(整理)施工现场经验之谈

PAGEPAGE12施工现场阅历之谈施工现场的阅历许多许多，大体概括一下，应包括以下一些方面:自身素养方面、技术方面、人员管理方面、材料方面、班组方面、资料方面、对外关系方面、团队协作方面等.一、自身素养方面1、对待新进企业的青年员工，要多看、多问、多长个心眼,注重现场施工阅历的取得和累积，培育良好的人际关系、处事风格；要教育新员工学会“顺面对施工经过中出现的问题，需逐个突破，要有耐心，懂得坚持。2、要以提升自己综合素养为目的，包括专业理论水平、实际业务素养、管理能力、协调能力等，要把个人的能力充分契合到项目团队中去，优质高效地完成自己分内的工作，并协助他人共同完成项目部施工任务目标,这样才能制造项目部良好的经济效益和企业形象.3、要擅于学习行业的新技术、新方式,并培训部属尽快把握；能够定期对员工进行安全工作教育，培育员工的安全意识和自我保护意识，确保在工作岗位上的人身安全；能够做好该项目的成本预算,并确保该项目各项费用的开支在预算的可控范围.4确保各岗位的工作标准达到要求；要依据项目的工作区域、工作难度、工作时段，依据实际情况提出合理的施工规划，经项目部批准后并严格执行.5、要乐观协作其它岗位同事的工作,要熟悉多方面的业务要点,从而全面进展.如：工长需要熟悉把握专业技术，安全防范、质量进度等几方面齐头并进；需要协作材料员,落实好材料规划、材料使用等方面的控制;需要协作资料人员，着重时效，及时办理好各项资料，格外是工期、经济方面的资料办理。6、制定每月、每周、每日工作规划并确保工作规划的完成，检讨规划未完成的原因并找出解决方式，撰写各类文件报告及工作总结。二、技术方面（一）施工前期预备1规程,认识设计要求及细部、节点做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求,项目工程预算，依据市场价格水平进行分析和猜测。2、要熟悉有关技术经济文件对施工挨次、施工方式、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求,并据此认真编制安装工程施工方案，梳理和弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位,作为施工中要抓好的工作重点.3、要清晰、全面认识工程,把握工程概况，还必需亲自到现场进行勘察、善工作.4可行的降低成本的措施，确保工程的赢利目标实现。5、依据合同的质量，工期指标，安全文明施工等商定，结合项目成本控制措施，施工组织措施制定项目管理实施规划。6、制定质量,进度，成本管理PDCA循环管理体系，落实专人定期检查,形成书面文件资料。7、对待材料管理，劳务管理,财务管理形成制度，严格执行.材料、设备、劳务采购(招标)应建立合格供应商名目。从中采纳招标或比选方式确定。8、依据合理的施工规划与项目经理一块进行劳务招标，确定劳务班组;设置应急事件科目,并拟订应急事件的处理程序方案,经批准后遵照执行。（二)实现目标管理1好施工预备，向班组施工人员交代清晰施工任务的要求和施工方式。其次，在施工全经过中依据施工方案和有关技术、经济文件的要求，围绕着质量、工期、成本等制定施工目标，在每个阶段、每个工序、每项施工任务中乐观组织平衡,严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合，确保工程顺利进行.2、在不同的施工阶段、不同的部位，针对不同班组，甚至不同操作人员或在不同事物中，基层施工技术员的组织协调控制方式确定不能千篇一律。要依据轻重缓急，把主要精力用在影响实现施工整体目标最薄弱的环节上去，发觉偏离目标的倾向就应在施工经过中及时纠偏和补救.关键部位要加强检查，预防事故的发生,凡属关键部位施工的主要操作人员，必需强调其应有相应的技术操作水平。3、在一个施工队伍中，要化小核算单位，责权利到班组，并与经济效益挂违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。4、如遇设计修改或施工条件变化，应组织技术负责人、工长及时修改和补充原有施工方案，并进行补充交底，同时办理工程增量或减量记录、在图纸上手续.5、要严格质量自检、互检、交接检的制度，即进行工程隐检、预检，并督促有关人员做好分部分项工程质量评定，在预防、发觉、处理问题的同时,扎实做好经济技术基础资料的编写、会签及整理工作。（三）施工经过控制1则"，标准化科学施工，削减人为失误，肯定要尽可能的做好事前控制、事前预防,削减能够避开的不必要开支，这也是有效降低成本的途径。我们要向安全管理要效益，安全管理的好坏是直接影响企业名誉和体现这个企业及项目部的管理工作素养。因此，在施工管理工作上，肯定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那就是最大的隐患、最大的危急、最大的错误。2、对成本控制主要从人力资源、物资材料、其他费用开支等几方面入手。按施工预算控制范围内及时真实办理好施工任务单，准确落实材料规划、限额领用物资材料，熟悉施工合同条款有效办理经济签证等。3是规划控制及时细化更为详尽的专业规划，合理规划、合理布置、准确落实。使质量、安全、进度步调全都,以产生最大效益的经济效益。(四）设计变更工作1企业和建设单位提出，各方研究同意而转变施工图的做法,都属于设计变更，为此而增加新的图纸或设计变更说明都由设计单位或建设单位负责。2、施工企业在施工经过中，遇到一些原设计未预料到的详细情况,需要进行处理，因而发生的设计变更。如工程的管道安装经过中遇到原设计未考虑到的设备和管墩、在原设计标高处无安装位置等等，需转变原设计管道的走向或标高，经设计单位和建设单位同意，办理设计变更或设计变更联络单。这类设计变更应注明工程项目、位置、变更的原因、做法、规格和数量，以及变更后的施工图,经方签字确认后即为设计变更.3、工程开工后，由于某些方面的需要,建设单位提出要求转变某些施工方式,或增减某些详细工程项目等，如在一些工程中由于建设单位要求增加的管线，再征得设计单位的同意后出设计变更。4、施工企业在施工经过中,由于施工方面、资源市场的原因，如材料供应或者施工条件不成熟，认为需改用其他材料代替,或者需要转变某些工程项目的详细设计等引起的设计变更，经双方或三方签字同意可作为设计变更。11定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证，如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化.2、由于建设单位原因,未按合同规定的时间和要求提供材料、场地、设备3误等造成施工企业的停工、窝工、返工而发生的倒运、人员和机具的调迁等损失。4行，且时间较长,施工企业又无法布置停工而造成的经济损失。5、在技改工程中,常遇到在施工经过中由于工作面过于狭小、作业超过肯定高度,造成需要使用大型机具方可保证工程的顺利进行，施工企业在发生时应此时施工企业应办理工程签证。6检修方案，检修完毕后办理工程签证，然后依据工程签证办理工程结算。此时工程签证工作尤其重要,直接关系到检修结算工作的顺利进行。7、在实际中,工程签证往往与一些设计变更有肯定的因果关系。（六）施工现场管理1、对待建筑施工企业来说，“现场管理”是每日必修的功课 ,现场管理实际上是企业生产经营活动的基础。同时 ,它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平 ,代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现 .因此，施工企业应该内抓现场,外抓市场，以市场督促现场，用现场争市场 ,并在此基础之上，不断优化现场管理。2优化现场管理必需遵循的三个根本原则应该是 :经济效益原则、科学合理原则、标准化规范化原则。3、现场管理的主要途径，一是以人为中心 ,优化施工现场全员的素养；二是以班组为重点，优化企业现场管理组织；三是以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益。4、优化现场施工管理的主要目标，一是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益 ;二是降低物耗及能耗，削减物料压库占用资金现象，不断降低成本；三是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益,有效地控制现场的投入,尽可能地用最小的投入换取最大的产出;四是安全生产、文明施工,确保制造精品工程。三、人员管理方面1首先自己要清政廉洁,涉及群众利益的问题要增加透明度,真正做处处理问题公开公正，才能服众.2要在职权范围内检查员工的每日出勤情况审核所管项目员工的月考勤；要对表现优秀的员工和违纪员工在职权范围内实施奖罚或建议奖罚 ,对领班及以上员工每月做绩效考核;要定期向项目部汇报工程实施的工作情况，依据实际运作情况，提出人员的增减建议及需要格外支持时的理由；要准确把握该劳务人员的流淌规律，提前做好补充人员的申请并上报，以便项目部把握准确信息进行人员聘请，以保证项目的劳动力配备。四、材料方面1、材料规划。材料规划分和。每个工程开工之初，都要求各个专业施工工长提出本专业的总材料规划，（一般要求一个月之内提出来)出来之后,便于项目经理依据进场时间很迟，导致工期延迟，影响施工总进度。进度材料规划,要求管理人员依据进度计算提取，要求认真、细致、准确。一般要求施工管理人员不得低于一周时间提前提出来.现场常常出现这种情况：同一种材料规划,提了许多次，三四次，四五次不等，造成材料不能及时进场，施工班组有人无材料，材料人员多次来回跑路，浪费运输费用(比如：买5000）.或者，材料规划量偏大,导致材料浪费严峻。这与施工管理人员的水平有关,有阅历的管理人员提取材料规划一般应这样：依据总材料规划，除设备和个数按实提取外，管线一般提取80—90规划完成某一种管线的材料进场规划(当然变更除外。这要求施工管理人员必需具有可预见性。提供材料规划反映一个施工管理人员的阅历和水平。2、材料规划的管理。材料规划出来后,一般应该走一些程序。比如工长提出材料规划后，技术负责人或项目经理应审核，审核后再交与库管员看材料库有材料而重复购买，同时也不会出现工长提供材料规划错误而导致后面的一系列问题。3、材料的采购.大宗材料的采购必需签订合同，签订合同必需对违约金的比率进行认真斟酌,由于一旦不能按时付款时违约金就格外重要;另外签订合同时必需对材料的质量有明确的规定,由于一旦材料质量不合格,引起纠纷时就要时，由于材料出了问题，材料商家拖材料,我们施工单位迫于甲方的压力由于为了进度而不得不使用出了问题的材料产品，这样使我们格外被动.为了确保工程进度,我们有时要有备选材料商家和备选产品的预备.4、材料的现场管理。①材料的下车管理，我们一般都应该在与班组的承包合同中明确规定,这一点很重要，由于施工项目部不行能养许多杂工来进场材料的搬运，所以材料下车承包给班组是最好的。施工进场的材料，由于材料的下车是很烦重的工作,这出库，材料人员很辛苦。②材料的库房管理，这一工作很繁重，需要现场人员的全员管理。安装材就会引起现场班组施工效率低下,影响施工进度。所以材料库房的管理不仅是库管员或材料员的事,也是项目部全体人员的事.③材料施工班组现场管理。材料被施工班组领到施工现场后，施工管理人料的损坏和浪费.五、班组方面班组的管理是施工项目最难的管理。1、施工班组的选择.由于目前的施工都是施工班组的承包管理.所以项目对施工班组的约束比较差。目前的施工班组的技术水平差异很大,许多人都没有经过系统的操作技术培训,学问水平差异也格外大,往往都是跟着某一个相对熟悉一点的师傅工学学,就当上了二师傅。所以，对待不熟悉的班组的选择，一般都要对陌生的班组进行考察。考察所选择的班组的所施工的相似工程的质量,这个不难看出来。但要考察出一个班组的全面水平是很难的。目前民工的地位比较高,扯皮的事常常发生。往往施工项目部与班组一旦发生扯皮或者纠纷，项目部不得不拿出额外的资金让生事的班组走人或者迁就班组，浪费资金，浪费项目的资源，影响项目的声誉.所以，我们在班组的选择上，不管工程的大和小，最好是选择成熟的班组、有实力的班组、熟悉的班组。2、施工班组的合同管理。施工班组的合同，我们单位有一个问题,就是公司只与劳务公司签订合同，班组再与劳务公司签订合同。这个合同实际上只是为了便于班组劳务费的走帐。实际上实施的是项目部与施工班之间的商定.劳务公司与班组之间没有多少联系。一旦发生纠纷，项目部、劳务公司、施工班组是三角关系。尽管如此,但施工班组与项目部之间还是应该有一个实际的商定。施工班组的合同，应该包括下列这些比较重要的方面：①安全方面的商定;②劳务费的支付比例和期限；③保修期限和保修金;④奖惩制度等。施工合同的实施工经过中，常常出现的是施工班组在施工经过中来涨价，所以在施工班组合同3、施工班组的安全管理。①施工班组的安全设施必需由项目部统一购买.有的项目,将操作人员的安全帽和安全带承包给班组，这是不好的现象.目前的班组都是以赚钱为中心，班组承包人什么都节省，购买不合格的安全帽和安全带的大有人在.②班组的临时用电和施工机具必需要有专人盯防,要进行不定期的检查和巡视.这个要由质安员和施工工长共同来完成。③对待进入施工现场的所有班组施工人员，必需进行书面安全技术交底.许多（有的一两天，或者几天时间),而忽视书面的安全技术交底,甚至管理人根本不知道的情况下，就私自叫人施工。这个情况下，出了安全事故,项目上就会出现没有安全技术交底的漏洞。还有,就是可能出现使用童工、使用带病人员、使用超龄人员、使用项目施工人员必需进行严格监督管理，每日进行巡视检查，必需坚固把握班组的动态。1)交底越全面越好.交底越全面，避开施工经过中的浪费和不必要的返工.主要为图纸的交底、施工的技术标准（一般以图集和施工规范为准,另外还有一些详细的操作规程、施工的质量要求、材料和机具设备使用要求。这个时候不要怕麻烦，不要怕重复。越贴近实际越好。假若不能实施,班组会有抵触，不当回事，听了当耳边风。常常会有这种情况出现,假若不接近实际或不能实施,听话的班组不反驳你，不听话的班组会当面对着你干，让你很难堪，让你施工员很没面子。这对个人影响是很大的。用语越简洁越好.班组的文化水平比较低，直截了当,简洁明了，通俗易懂，班组才能接受。4)交底不能走过场。要在施工经过中监督班组的执行.若与交底和要求有偏差，要及时纠正.这个是经过控制的问题，它对现场的进度和成本格外重要。许多管理人员，由于对书面技术交底的忽视，结果导致经过控制的难度加平也反映在技术交底上。4、施工班组的施工经过管理.施工班组的施工经过管理格外重要，对待班组的人员数量、材料使用情况、机具是否完整齐备、与其他工种的协作、是否有工作面、施工质量是否合格、施工进度是否影响其他工种等等方面。现场施工管理人员必需到现场.我们常常会看到，有的管理人员不到位，不到现场，任凭施工班组自由发挥，甚至出现了问题不知道怎么回事。施工管理人员不到施认真负责的施工管理人员。5、施工班组的人员搭配。作为一个施工管理人员，必需懂得班组的人员搭配。一个施工班，它的下列应当有各个小组,各个小组的小组长(或者叫小班头、带班头）是施工班组的核心，班组的施工成败也就在小组长手里。一个小组下列1-4当是：熟悉工、半熟悉工、生手组成的高、中、低搭配。全是熟悉工不行，全是半熟悉工也不行，全是生手更不行。6项目部应尽可能制造一些有利班组的生活条件。班组的吃饭住宿最好是在施工现场。六、资料方面1、会议纪要和信函往来.会议纪要，工地上常常开监理例会，这种会议,施工单位肯定要留下书面的记录：签到表、会议记录。这种会议记录一般都是由监理单位记录并整理,施工单位无论如何都要留下一份原始件（原始凭证。对待信函往来,施工单位肯定要由专人管理，由一个口进出，并且要作好收发文簿记录，并且要登记编号管理。2、竣工资料的管理.竣工资料，包括：开竣工报告、施工组织设计、各种交底、经过资料、质量检验批、竣工图等资料.竣工资料要求要及时做出来，及时签字、及时整理完整。3、经济资料的管理。格外是施工经过的图纸会审纪要、技术核定单、经济技术签证单、材料价格审核表等表格.其中最重要的就属经济技术签证单和材料价格审核表两样。经济技术签证单要及时签订，假若现场有了变更,假若甲方不签订签证单，叫施工单位先干后签，往往就会出现活干完了，甲方不签或少签,甚至久拖就拖化了的情况比比皆是。出现这种情况,施工单位要敢于叫停，不要等事后再说，事后甲方都会耍赖的。由于材料变更而出现的材料价格审也是同甲方叫先施工,后审价，这种情况对施工单位往往不利。七、团队协作方面1、管理项目最主要的原则是“以人为本"。在管理某一项建筑工地时，要确保