黑龙江移动通信公司岗位定编情况

21/22黑龙江移动通信公司岗位定编情况分析进展打算部进展打算部原有岗位8个，实有人数12人。通过对流程的梳理、职位讲明书的评价及外部专家的评审，建议该部门定岗5个，定员8人，外部专家建议该部门定编9人。要紧岗位变化及人员变化如下：从进展打算部要紧业务流程能够看出，进展打算部的要紧工作为3部分：规划及打算、工程打算及综合统计工作。新岗位的设定要紧依据主业务流程的流向设定，建议设为规划（及打算）治理岗、工程打算治理岗及土建打算治理岗。1、原进展打算部综合统计岗并入战略研究小组，设置在综合办公室。2、规划（打算）治理：是由原规划科技治理及综合打算工程打算岗合并，并将零星打算的职能并入该岗位。从流程分析，年度打算是五年规划及三年滚动打算的当年实现，具有连续性及统一性。合并后，将有利于规划的科学性及准确性，同时在工作时刻上也具有连续性，工作量也较为平衡。依照岗位讲明书，该岗位工作量1人也能够完成，故建议该岗位定编为1人。3、工程打算岗：原进展打算部全体均承担部分工程打算治理的工作，其中有5人为专职(土建打算除外)，共计有7人专职承担工程打算治理工作。2002年，全省共完成固定资产投资22.5亿元。2003年打算固定资产投资15.5亿元，投资下降幅度为33％。依照投资量计算及外部专家对投资项目的分析，建议该岗位定编4人。4、土建打算治理：由于土建项目的专门性，建议保留该岗。但同时可将原其它岗位的部分综合治理职责并入该岗，充实工作饱满度。建议该岗位定编1人。网络部网络部原有岗位12个，编制13人，实有人员12人。通过对流程的梳理、职位讲明书的评价及外部专家的评审，该部门建议定岗9个，定员9人，外部专家建议该部门定编9人。要紧岗位变化及人员变化如下：1、运行分析及新技术主管：该岗位是由运行分析岗及新技术岗合并而成。从《网管中心运行分析及调整流程》中能够看出，运行分析的要紧工作量在网管中心，网络部部运行分析主管要紧工作是配合及指导，这一点在运行分析主管岗原有的职位讲明书中能够达到充分的验证。新技术主管的工作要紧是配合、协调市场部、研发中心、网络部门新业务的开通工作，具体方案由研发中心、网络治理中心制定，在《网络部新产品开发流程》、《网络治理中心新业务开通流程》、《研发中心新业务研发流程》中都有充分的体现。因此，依照运行分析与新技术主管的工作量来看，这两岗位能够合一，同时建议定编为1人。2、互联互通与局数据主管：该岗位是由互联互通主管与局数据主管合并而成。互联互通工作要紧是在集团公司的指导框架下，由该主管要紧负责省级互联互通协议的谈判工作，而具体实施则由各地市及网管中心负责实施方案谈判及技术方案的制定，依照《网络部互联互通执行流程》及《网管中心互联互通实施流程中》能够看出，互联互通的要紧工作量在实施部门。局数据主管要紧负责局数据治理、短信网络治理、频率治理及电磁辐射治理。通过对《局数据制作流程》的分析，局数据主管要紧是确保局数据的规范性及需求的汇总，而具体的局数据制作技术方案及实施要紧在网络治理中心。其它工作要紧是一些制度的制定及协调工作。总体来讲这两岗位工作饱满度严峻不足，故建议合为一个岗位，定编1人。3、传输主管：该岗位是指原网络部传输主管及电路调度主管。这两个岗位均是负责传输网的治理工作，分不负责一干、二干，租入、退租的治理，将一份完整的工作一切为二，不利于对整体网络资源的调度于治理工作，同时也会加大工作的协调量。故建议合为一个岗，由1人负责。省会运维中心省会运维中心原有岗位40个，人员137人。通过对流程的梳理、职位讲明书的评价及外部专家的评审，建议该部门定岗36个，定员99人，外部专家建议该部门定编100人。要紧岗位变化及人员变化如下：1、省会运维中心原有主管岗6个，人员6名。但在对省会运维中心主流程的梳理过程中，大部分主管岗在流程中的要紧作用为上传下达，成为中心主任与室主任之间的阻隔，明显属于冗余环节。外部专家及省会运维中心内部访谈时也建议取消该岗，因此建议取消该岗位。2、财务综合：是将原财务及固定资产主管岗合并而成的。通过对原有岗位职位讲明书的分析，原工作量明显不足。但这两岗位工作有极大的相似性，合并后更有利于工作的顺利开展。该岗位建议编制1人。3、综合治理岗：是由原打算生育治理、综合文书、工会、车辆治理、司机等5个岗位合并而成。原5岗位的工作饱满度明显不足，而且随着总体人员的减少，工作量会进一步减少。同时外部专家认为5岗位职责划分过细，可合为一个岗位。因此建议设1个岗，编制建议2人，分工可依照实际工作由省会运维中心自行调整。4、其它岗位变动及定编情况详见岗位讲明书。网管中心见讲明书标注综合部：编制8人原有13人，依照工作流程进行了岗位合并。因为公司的战略研究职能始终未清晰由哪个部门执行，因此建议明确此项职能设在综合部，成立一个战略治理的小组，由2名战略研究人员（兼任秘书工作）和1名综合统计治理人员组成。收发文书、拨文秘书在同一流程中，没有必要分设。外事文书日常工作量不饱满，能够与收发文书、拨文秘书合在一起，设立收发外事治理岗位。公关接待工作是综合部重要职能之一，但公关接待工作随机性强，日常工作量不饱满，能够将部分综合治理的工作交付给那个岗位。法律事务秘书也是综合部重要职能之一，岗位应该单独设立，考虑到原机要文书的工作必须有专人负责，定时取文件（1小时往返），能够由法律事务治理岗兼职负责机要文书的工作。公司日常行文、核稿、会议安排、督办等工作属于一类工作，能够合并成1个岗位，即行文核稿会务治理岗。依照内外部专家访谈，假如文笔与组织能力足够强，1人即可完成这部分工作。原文史编辑岗因与档案室工作有相通之处，建议将此岗位并入档案室。安保中心：编制4人安保中心是对全省安全生产、消防安全、保卫等工作宏观治理的部门，同时负责哈尔滨地区的安全工作，因此建议保留经警大队长岗位，同时设立2名安全治理人员，协助中心主任进行相关治理，到地市公司检查工作等。省公司工会：编制4人工会的两项职能，基层治理和综合治理需保留，但依照实际业务流程和工作量核算分析，工会只需4人足以完成工作。基层工作治理2人，综合治理兼秘书1人。市场经营部市场经营部担负着公司一线经营的重要使命，对业务进展、客户服务、渠道治理等进行宏观指导，同时负责公司全部营销方案的设计、组织实施和大量业务治理工作，在人员设置上应遵循精干、高效的原则，并按照现代营销的内在要求进行人员合理分工。方案一：因为市场经营部原组织结构应用时刻不长，尚处于磨合时期，对5个团队的治理方式能够接着沿用，但只设1名副经理，辅助经理工作，以改变原人为将市场部分割成两块，彼此信息沟通不畅、职责不清的局面。客户进展团队是市场经营部业务进展的核心，现有4人（包括团队长原有3人，1人调任促销团队长，同时补充了2名新人）。为精干队伍，可设置编制3人（含团队长）。客户服务治理工作多是宏观指导、监督等工作，下设帐单办，有部分业务治理工作。经征询专家意见，大客户服务治理与基础服务治理不必分设，因此客户挽留团队除团队长（兼管帐单办）外，只需设立1人即可。信息分析团队原有2人（未设团队长，1人负责资费分析，从渠道治理团队调入）。信息分析是经营决策的基础，从各方面反映和实际调查显示，公司原有分析职能较弱，为加强市场信息分析职能，尤其是市场调查部分的工作，信息分析团队设立3个岗位：资费分析、市场调查与分析、经营分析，分不设置编制人数1人负责。渠道治理团队要紧以渠道的宏观治理为主，同时负责治理SIM卡中心。团队长还承担网间结算、银行联网等业务治理工作。社会合作渠道与自有渠道宏观治理本可不必分设，但考虑到目前SIM事务较多，此团队能够设编制3人（含团队长）。自有渠道治理负责人兼管SIM卡中心事务工作。广告促销团队原有2人（团队长调离），新任命1原进展团队职员为团队长，现有3人。因其往往与客户进展团队同时组织推广工作，作为一个大的团队能够互相补充，且从工作量来看，属于忙闲不均的岗位，建议设立2人（含团队长）。方案二：为改变市场经营部没有真正策划队伍的现状，建议将客户进展团队、客户挽留团队、渠道治理团队合为一个团队，作为策划和业务治理队伍。信息分析团队分设，作为支撑队伍。促销团队分设，作为推广方案执行队伍。新的客户进展团队除队长外，设业务进展与营销岗2人，大客户与基础服务治理岗1人，外部合作渠道治理1人，自有渠道与卡类治理1人。信息分析团队与广告促销团队人数同上。研发中心分为业务研发和业务治理两块职能。业务研发工作由6人分工负责：2新人（1个去年毕业分配来公司，1个去年从联通跳槽过来）负责：语音信箱、语音短信、短信、移动秘书、全球呼、欢迎短信、企业短信、OTA；1新人（去年毕业分配来公司）负责电话会议、集群调度、沙龙谈天、12586、动感地带；1老职员（硕士）负责IP记帐卡、专线接入、拨号上网、全球通IP电话；1老职员（本科）负责GPRS+WAP、JAVA、随e行、MMS；1老职员（硕士）PPS/FNS、PPIP、VPMN、主被叫付费、统一充值、IP直通车、WLAN、e-mail系统、移动公话、一卡双号。数据业务研发是公司重要工作，阻碍全局，因此在设计岗位编制时采取十分慎重的态度进行。因为业务研发的工作刚刚开始，每项工作并非月月发生，目前人员的工作量不是专门饱满，按实际工作量核算下来，结合外省数据业务开发人员的编制情况看，业务研发人员在5人合适。业务治理侧原有5人，其中网站治理与综合治理工作量能够合而为一。业务统计分析岗尽管目前工作量不是专门饱满，但考虑到长远的进展，业务的统计分析岗位能够单独设立。数据业务接入与SP治理1人，数据业务营销投诉处理1人岗位与人数不变。信息中心：编制5人MIS系统与OA系统内在治理方式没有区不，且MIS系统的建设还没有开始，不必为两个系统单独设立项目经理，因此能够将两个岗位合而为一。维护岗能够单设，协助项目经理进行信息化项目开发工作。媒体治理与报刊发行工作是信息中心另一大块工作，建议2人负责。计费业务中心计费业务中心是公司一线生产单位，在编制定员中采取慎重原则进行。通过审慎的核对各室工作量和实际人员状况，并咨询内外部专家意见，此部门编制人数定为43人。（一）质检室：编制2人要紧工作是中心工作质量检查和综合事务。因为考核工作一般差不多上按月或者季度、年度进行，日常检查工作工作量不足。考虑到生产单位质量检查的重要性，建议设立室主任1人，质量检查工作人员1人。（二）维护室：编制16人原有四个生产小组：系统组、应用软件组、接口组、申告与故障处理组。还有1名仓库保管员（在香坊）。计费系统现分为A、B、C三套系统，系统组含系统治理员3名，还有1人负责DCN网，但从工作量统计结果看，并征询了外部专家的意见，系统治理员设立2名可满足工作需要，DCN治理员可单独设立。因应用软件组与接口组工作性质相似，内在相通的东西专门多，因此作为一类工作设岗。称为软硬件技术支持。各工作人员通过学习能够掌握其他专业治理人员的知识，作为一个大的团队治理能够达到资源充分利用。通过核算岗位工作量，并征询了外部专家的意见，此岗位设立7-8人合适，因为生产工作的敏感性，建议设立8人。申告与故障处理组共5人，4人倒班，1人长期休假。倒班方式为第一天早班8点到下午5点，第二天下午5点到第三天早8点，接着休息2天，再上早班。周而复始，始终保持1人在上班，有2人在休息，假如有人临时生病，保证有人能够替班。4人倒班工作进行比较顺利，保持一人值班能够保证申告及时处理，建议设立4人。（三）研发室：编制7人岗位要紧的工作是配合市场部门的工作，而市场部门新业务退出较多，故本岗位工作饱满度较高，加班次数较多，每周约需加班2－3次，每次加班3－4小时。本岗位编制可临时保持5人不变。因为BOSS系统规划工作要紧的依照是集团公司统一规划，工作以配合厂商提出企业实际需求为主，单纯从工作量角度不足以专门设立岗位，但考虑到BOSS系统对生产经营的重要意义，对外必须有一个对BOSS系统十分精通的人负责，该岗位人员日常还可进行内部需求分析与实施工作，因此建议此岗位设立1人，侧重规划工作。（从实际情况调研，该岗位2人中，有1人能力较弱，工作要紧由1人完成）（四）数据室：编制10人计费数据处理岗目前5人负责，其中话音业务与局数据2人，数据增值业务2人，网关数据处理与集团公司报表负责1人。一个月最要紧工作是月底最后一天出帐，第二天进行核对。平常要紧是话务观看，发觉异常情况进行处理。因为彼此的专业界限不深，5人能够互相轮岗。忙闲不均现象明显，建议设立4人，形成团队式治理。营帐数据处理岗目前有3人，组长及1人要紧负责营帐系统的治理、日常工作、障碍处理工作及公司报表工作；1人负责局数据、财务报表、信用卡的处理及日常故障处理。据本岗位人员陈述，加班时刻较多，每周约加班3天，每次加班3－4小时，加班时刻要紧用于出报表及核对报表。本岗位编制可临时保持3人不变。数据分析工作是公司重点进展的工作，目前2人，建议编制保持不动。（五）网间结算室：编制6人运营商网间结算岗：倒数据需要时刻较长，一月有几天时刻占用。最大的工作量在结算话单核对，当期问题较小，历史遗留问题难处理。每个人负责几个地市公司。依照工作量核算及参照其他类似移动公司的情况，建议此岗位编制3人。信息台SP结算岗1人与银行信息台SP帐务岗1人保持不动。后勤服务中心原有136人（不计话单办5人）。在调研中明显感到后勤服务中心的工作量整体不饱满。且大量能够社会化的岗位仍由正式职工担任，人员素养较差，工作效率较低。因此建议对后勤服务中心的处理原则是，保留并精干后勤服务各项职能的治理岗位，对一线操作人员（除部分司机外）进行社会化，对富余人员进行分流。房产治理能够与房产维修合而为一。设立5个室：综合室、房管室、环境室、伙食办、车管办。（一）综合室：编制5人原有17人。分不负责督调、政务文秘、办公用品治理、电话治理、事务兼司机、财务等工作。精简后的岗位设立督调、综合文秘兼出纳、物资采购与电话治理、会计四个岗位。分不设置1人负责。加上综合办主任，合计5人。督调查2002年3月15日——2003年3月3日《服务热线工作值班记录》所记载的1年内处理后勤事务（包括电话申告、传真、电子流等全部记录），1天接到的需处理事项平均在3-4项，最多9项（专门少见），多为饮水机没水、门锁坏、电灯坏、卫生间流水等简单事项。对2003年3月全月后勤事务处理情况进行统计发觉，涉及环境事项（卫生间没有清洁用品、瓷砖脱落等）共计7起，电工事项（换灯泡等）共计24起，木工事项（换锁等）共计18起，水暖事项（漏水等）共计15起，饮水机事项（维修或者没水等）共计7起。按照正常22个工作日计算，日平均发生事项分不为0.3、1.1、0.8、0.7、0.3起。2003年3月往常，后勤中心11台部门用车兼职司机的调度也由督调负责，但目前此工作取消，由中心各室主任自行调配。假如督调的工作仅为受理后勤热线，能够由综合办主任兼任，因为不需要坐班（移动电话受理也可）。但考虑到督调还有进行实地巡查的职能，每周定时对后勤工作进行讲评，此项工作开展有利于后勤服务质量提高展。能够考虑设立1人负责督调与检查工作。其他岗位（综合文秘兼出纳、物资采购与电话治理、会计）依照后勤服务中心的岗位设置原则，结合岗位的实际工作量，考虑到综合办有一定日常采购量、文书工作量及会计、出纳分设的原则，设立以上三个岗位，编制都为1人。（二）房管室：编制3人原房产治理室与房产维修室共计35人，考虑到房管和维修的内在一致性，能够合并两室的职能。房产治理的重要一块工作基站治理职能因为与省会运维的基站维护有交叉，存在资源白费，建议将基站治理职能合入省会运维基站室治理。基站选址职能涉及房产治理，能够在房管室设立一个岗位，负责选址事宜，但因为选址次数专门少，工作量较小，能够让该岗位兼职从事房产治理工作，分担部分房产治理的工作。基站治理现有6人，其中1人长期休假，1个组长，其他4人分不负责大约70个基站的抄表、巡查工作，配2部车，2人一组。大约每人每月可巡查20个基站，每个基站只能3个月去一次，工作效率专门低。考虑到基站搬迁、到期蓄租等事项涉及与业主协商事宜由对2003年3月后勤事务处理情况的统计结果，木工、水暖工、电工的工作简单、数量专门少，每天不足1起，因此，这部分岗位能够全部不保留，建议与外部物业公司签定合同，综合办督调负责临时的外部联络，安排各项处理工作。因为涉及房屋改造等工作，施工治理工作能够合并给房产治理岗位。（三）环境室：编制3人原有更夫、清扫员、楼长、收发全部社会化，只保留物业治理岗位，协助室主任进行物业治理的监督工作。总部原有会议室治理人员1名，因为会议室治理涉及机密，能够设立1专门岗位负责，编制1人。但因为工作量过小，可由其负责5位老总的办公室清洁工作。（四）伙食办方案一：编制3人建议厨师等岗位全部外聘，保留伙食采买岗位，因为公司办公地点分散，能够设立2个采买人员。方案二：取消伙食办伙食工作全部外包给专业的餐饮公司。（五）车管办：编制21人。全公司108台车，其中23辆由车辆治理办公室负责。目前有专职司机28名，办公室还设调度1人，目前病休；综合组2人，负责核算费用。主任兼任队长，调度工作能够与安全治理、维修、综合治理等事务合并设岗，但车辆费用治理必须加强，单独设立1个岗位，1人负责。28名专职司机中有2人专门在客户服务中心，1人专门在网管中心开测试车，2人在离退中心。剩余23名直接调度的司机中5名小车司机，专门为5位老总开车，早晚接送，市内工作老总自己开车；5名大客车司机，平常使用4辆，早晚开班车，1名备用，有时开应急通信车。还有13名司机开吉普车，专门为公司各部门及维护部门跑外地使用，平常不跑长途的司机按临时分配的任务执行。从车辆治理办公室提供的出车记录来看，每位司机日常出车一般在1-2次，从2003年3-4月记录来看，出外地次数一般在1次左右，最多2次，一般出车一次在2天左右，最多一次是前后5天。2003年4月出外地车15次，共计25天。三个中心设立的专职司机不利于资源的统一调配，但考虑到离退中心服务的专门性，建议保留2名司机。其他中心建议取消，司机统一调配。5名大客车司机平常不开小车，白天差不多没事，建议其按照统一调度安排，平常开吉普车。5名小车司机需要保留，平常为其他部门开吉普车。按照原开吉普车的13名司机工作饱满度分析，考虑到一定的裕量，并保证出外地的工作，通过计算，初步能够单独设5名吉普车司机。共计17名司机。集团客户营销部原编制：主任、营销组主管、治理组主管、客户经理（6人）、综合文书（2人），共11人。建议现编制：主任、主任助理、客户经理（6人）、综合治理员（1人），共9人。调整缘故：1、营销组主管和治理组主管形成了一个治理层级，在11人的组织中为多余的设置，治理层级过多，治理幅度过窄。设置主任助理，不作为直线主管，同时承担原来营销组主管和治理组主管的部分职能。主任助理的要紧职责是：协助主任制定集团客户营销治理方法和规章制度，拟定营销策略和服务方案，营销活动策划，协助组织省级集团客户的服务工作。2、综合治理员设1人，因为他的职责是：编写、公布内部信息，收集整理市场信息，统计报表，文件及档案治理，全省智能网VPMN业务、专线业务和企业短信治理，部门后勤治理，该项工作一人能够担负；另外客户经理有6人，按外部业务人员与内务人员的比例，设置一人较为适当。综合部档案室原编制：主任、文书档案员、科技档案员、会计档案员、声像（实物）档案员，共7人（含借调2人）。建议现编制：主任、文书档案员兼年鉴编辑、科技档案员、会计和声像（实物）档案员，共4人。调整缘故：会计档案员和声像（实物）档案员的工作量不饱满，可合为一个岗，文书档案员、科技档案员的工作量较大，年鉴编辑的职责由综合部转来，可由文书档案员兼做，假如工作中某一段时刻工作量不平衡，部门内能够局部调整。工程建设中心传送网络建设室原有6人，建议定编4人；基础网络建设室10人，建议定编9人；综合办公室2人，建议定编1人。调整缘故：1、2002年完成固定资产投资打算22.5亿元，2003年打算完成固定资产投资15.5亿元，投资下降比率较大。2、到2001年底，黑龙江省的干线和10地市的本地网和城域网的骨干已差不多建成，在此基础上，2002年建设9地市本地网的二期扩容工程和3地市的本地骨干网和城域网工程，2002年底，2001年的跨年度项目已全部完成。2003年传送网的投资比例将进一步下降，开展城域接入网建设，具体是哈尔滨城域网二期扩容、室内覆盖传输接入工程、省内二级干线扩容工程、WLAN工程。故减少传送工程治理人员的编制。3、GSM网的投资比例略有下降，任务是开展GSM六期扩容工程及网络优化工程。4、文秘、档案治理、办理资金审批、后勤事项可由一人办理。5、提高职员素养。客户服务中心建议组织结构进行调整：设置话务治理部、质量检查室、客户关系室、综合办公室。话务治理部有1位副主任，建议不设副主任，调整缘故：原话务治理部还管辖质量检查室和筹办外呼业务，副主任筹办外呼事务，现将质量检查室和客户关系室单设出来，话务治理部可不设副主任。综合办公室有1位副主任，建议不设副主任，调整缘故：调整后的综合办公室除了主任外，还有技术治理员和综合治理员2人，按照有效治理幅度，能够不设副职。质量检查员原有4人，建议调整为3人。调整缘故：质量检查员共有4人，其中，1人负责日评的整理及省级质检，1人负责后台监听及夜间话务员录音的监听，1人负责日评的讲解及现场服务的监听，1人负责现场服务的监听。质检员每天监听50－60次，按每次3分钟计算每天需3小时左右的时刻用于监听，其余时刻用于整理。每日要出一份日评及表扬与批判，同时日汇报表中张2张为质检情况报告，不定期出另一份简报。总体来讲，工作量并不饱满，可设为3人。后台处理员原有12人，建议调整为11人。调整缘故：后台处理员中4人上白班，8人倒班。倒班方式为第一、第二天为8－17点班，第三第四天为13－19：30班，第五天休息。每天6人，分不有2人派单，2人回复，2人处理遗漏及超时案件，每天约处理投诉10－20起，派单80多件，有时1件需多次派单，工作量较为饱满。剩余4人负责绿色通道投诉、服务质量监督办派发投诉的处理及投诉的日汇、月汇工作，每日出2页汇总表，工作量并不饱满，该岗位可减1人。统计分析员原有3人，建议调整为2人。调整缘故：统计分析员中，1人专作各种分析报告及客服系统的建设配合工作；1人负责客服中心周报及及月报，1人负责各种日报及话务员绩效考核工作。被访人员陈述分析岗位每天平均出1.5份报告，另外还有改进、完善客服系统，和一部分行政治理文秘的工作，工作量较为饱满。周报及月报岗位和日报岗有一定的工作量，但有压缩的余地。依照实际情况，由于客服中心专设技术治理员，做客服系统改进的工作，工程配合工作不应由本岗负责。因此统计分析岗可共设2人。培训员现有6人，建议定为4人，调整缘故是：现有培训员中，治理岗1人，老话务员4人（1人休假），借调话务员1人，日常工作为每天早8－9点的培训及12：30点－13：30的培训，不定期包括星期六及周日的个性化辅导，时刻大约为30分钟；突发性的培训，每天通过公告和电子滚屏显示；做公司来人和外公司人员培训和辅助预备工作。治理岗每年开展针对东西部话务部的培训大约有4次。在日常工作中，1人负责跟踪前台，负责业务指导，1人辅助，其余3人作培训答复及资料整理和教材预备工作。总体看，工作量有所不足，该岗位建议定为4人。技术治理员原有2人