河北公司绩效管理体系设计

43/44河北圣仑集团公司绩效治理体系设计方案（讨论简稿）第一部分总则目的 4差不多原则4适用对象5绩效治理权限5绩效治理内容6绩效治理程序6绩效评价等级8第二部分部门绩效治理目的9部门绩效治理程序与频次9部门绩效治理关系10结果整合11第三部分治理人员绩效治理释义11绩效治理对象11绩效治理内容11绩效治理实施及结果整合11第四部分非治理人员绩效治理目的12绩效治理内容12绩效治理实施程序12年末绩效治理实施及结果整合13…第五部分绩效治理结果使用绩效结果比例的确定13职员绩效结果与运用13部门绩效结果与运用14第六部分补充讲明业务人员绩效考核14第七部分绩效考核表范例一集团综合治理部绩效考核表范例（方案一）15二集团综合治理部绩效考核表范例（方案二）16三集团打算财务部绩效考核表范18四治理人员绩效考核表19五股份行政副总绩效考核表范例20六股份财务副总绩效考核表范例21七股份业务副总绩效考核表范例22八集团办公室主任绩效考核表范例23九部门周边绩效考核表24十工作任务沟通表24十一任务绩效评价表25十二评估意见为“优秀”或“不合格”讲明表26十三绩效考核申诉表27第一章总则目的差不多目标通过绩效治理，将部门和个人工作表现与组织的战略目标紧密结合，保证职员行动与核心价值取向和整体战略目标相一致。通过绩效治理流程运作提高过程治理操纵能力，提升治理水平，使公司的治理基础与业务进展相适应。通过绩效治理关心每个职员提升工作绩效与工作胜任力，充分开发部门和职员个人潜能。在绩效治理过程中，促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出。通过个人薪酬与公司、部门、个人业绩分层挂钩的方式，促进公司整体业绩的改善及团队合作精神的形成。二差不多原则“三化”原则：考核指标的制定应尽可能量化；无法量化的指标尽可能硬化，即用描述性的语言来规定；指标的制定尽可能简化。公开性原则：让被考核者了解考核的标准、程序、方法、时刻等事宜，使考核有透明度。开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，确信成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发觉问题或有不同意见应在第一时刻内进行沟通。差不性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要依照不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。动态性原则：业绩考核不是“一次性”的，它是动态的：既定的考核结果既是本次考核的终点，更是下一次考核的起点；在考核中，我们所使用的尺子——衡量标准，并不是一成不变的，相反我们的尺子是要依据企业实际的变化而变化，要确保尺子的有效性。三适用对象本绩效治理体系适用于以下组织和人员：集团、股份各综合部门及其人员,包括业务科室制单、货源等综合人员。但不包括以下人员：公司总裁兼职、特约人员考核期休假、停职时刻超过考核周期的１/2者严峻违反圣仑规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的职员四绩效治理权限考核者考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级，间接上级对绩效结果进行审核。考核者必须将绩效治理作为日常治理工作的重要部分，成为提升治理水平和治理效果的有效途径。在绩效治理过程中，考核者有责任指导、关心、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。被考核者包括组织（部门、科室等）和个人（副总裁、中层治理人员、一般职员）。3.集团综合办公室集团综合办公室作为绩效考核的归口治理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。备注：各部门及各级负责人负责考核的具体实施五.绩效治理内容绩效治理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效治理体系的考核内容。从被考核对象角度，绩效治理内容分为组织绩效和个人绩效。组织绩效是对组织（各部门、科室）工作表现和业绩的评价。个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。从绩效治理的指标内容体系动身，绩效治理分为任务绩效、周边绩效和治理绩效。任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有阻碍的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。治理绩效是与治理者的治理过程直接相关，涉及决策与授权、打算与组织、人员和团队治理等方面，以行为描述的方式进行评价。六.绩效治理程序对任何被考核者（组织）实施绩效治理时，原则上都按照以下程序执行：预备时期、实施时期、反馈时期、结果运用时期。1.任务绩效步骤一：预备时期目标设定，目标设定应注重以下原则：简化性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值阻碍较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，在此基础上增加目标的挑战性；一致性：各层次的目标应保持一致，下级目标要以完成上级目标为基准；考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，工作任务分常规和特不规工作任务两个部分；考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；步骤二：实施时期考核者依照被考核者的工作表现、工作日志、工作周志和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价。总结考核结果，形成本次考核的书面结论。步骤三：反馈时期与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者。主管领导与被考核者一起分析考核结果，关心被考核者形成具体的工作业绩改进打算。主管领导依照下属的业绩改进打算，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。如被考核者对考核结果不中意，能够在规定时刻内填写绩效治理申述表，提出申诉。已签字确认的考核结果，集团综合办公室留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，集团综合办公室将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核。关于提出申诉者，集团综合办公室将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分不交由申诉人所在部门和集团综合办公室留存。没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。步骤四：考核结果运用时期针对在考核中暴露出的企业治理中的问题，给出明确的分析。制定职员培训打算、薪金和职位升降打算。依照具体情况，修正考核标准、程序和内容。2.周边绩效和治理绩效关于同一组织和个人来讲，周边绩效和治理绩效每一周期的评价内容差不多上一致的。关于周边绩效和治理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序相同。七.绩效评价等级标准绩效考核采纳因素记分法，每个因素满分为10分。评分标准见下表：等级打算完成情况讲明8分优≤10分110%工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时刻之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自集团公司内外客户的高度评价。6分良≤8分100%工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时刻要求完成任务并经常提早完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得内外客户的中意。4分合格≤6分80%工作绩效经常维持或间或超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：差不多上达到规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有内外客户不中意情况发生。0分不合格≤4分80%工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常有内外客户投诉发生。第二部分部门绩效治理一目的部门绩效治理是对各部门的工作打算、打算指标完成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体职员的最终绩效都有阻碍。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识和各部门之间的互相协助。二部门绩效治理的频次及程序频次：圣仑2002年部门绩效考核为年中和年末考核。随着考核工作的顺利进行，可适当增加考核频次。部门绩效治理的程序：制订部门目标打算：每年在下年末公司级打算确定之后，各部门依照公司新的年末打算，提交本部门年度工作打算及年度预算，由总经理办公会讨论审批。考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，被考核部门填写《工作任务沟通表》。执行打算考核者对被考核部门在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据。若打算发生变动，考核者与被考核者共同沟通、确认打算变动情况。实施考核每年年（中）末，被考核部门负责人依照打算执行情况，做出年（中）末工作业绩述职报告。集团综合办公室主持召开部门年（中）末绩效评议会，按照《部门绩效考核表》和《部门周边绩效考核表》的规定对被考核部门进行无记名打分。评议会由有工作联系的部门直接上级、其它部门负责人、职员代表参加，一般部门直接上级占考核权重的60%-70%，其它部门负责人和职员代表共占30%-40%。集团综合办公室汇总评议会结果，统计部门得分。集团综合办公室将最终考核结果通报总裁和各部门负责人。三部门绩效考核关系部门周边绩效互评关系表（讨论稿）部门考核者被考核集团综合办集团计财部集团企管部股份总经办股份报运部股份单证部股份计财部股份投资部分公司分管副总总经理集团综合办集团计财部集团企管部股份总经办股份报运部股份单证部股份计财部、股份投资部分公司分管副总四结果整合1部门年中综合绩效=部门年中工作绩效0.6+部门年中周边绩效0.42部门年末综合绩效=部门年末任务绩效0.6+部门年末周边绩效0.4第三部分治理人员绩效治理释义治理人员绩效治理是对治理者对业务治理、人员治理等方面进行的综合评价，对治理者所辖部门的打算、目标达成情况、治理职责的履行等方面进行综合评价。考核对象对圣仑治理人员的考核，可分为高层治理人员和中层治理人员。高层治理人员是指副总经理以上（不包括总经理）的职位，中层治理人员指部门经理、科长以上的职位。考核内容：任务绩效周边和治理绩效见《治理人员绩效考核表》考核频次频次：治理人员考核分年中与年末考核五、结果整合部门负责人最终年中（末）综合绩效=部门年中（末）综合绩效0.6+负责人个人年中（末）综合绩效0.4第四部分职员绩效考核释义：职员绩效考核对除部门负责人以外的职员（包括主管）的工作过程和工作产出进行评价。考核内容任务绩效周边绩效考核程序（一）月度考核1、任务沟通工作打算以月为单位，每月的工作打算作为年（中）度工作考核的依据。每月第一周，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，考核内容为职员任务绩效，被考核者填写《职员月度工作任务沟通表》。考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。2、实施打算考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据。3、实施考核每月最后一周为月度工作绩效考核时刻。考核者依照打算，按照《职员月度工作任务沟通表》的规定对被考核者进行定性评价。月度考核结果由部门负责人留存归档4、面谈沟通考核者就考核结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进打算。（二）年中（末）考核职员年中（末）考核按规定的程序进行；已签字确认的年中和年末考核结果交由集团综合办公室备案，同时被考核者所在部门做相应备案。四结果整合部门经理的每月定性评价。职员年（中）末个人综合绩效=部门经理评价0.5+本部门职员评价0.2+相关部门评价0.3第五部分绩效考核结果及应用一、绩效考核结果比例的确定：绩效考核结果以部门为单位按下列强制分布比例确定：年中（末）综合绩效考核比例为优秀占10%、良好占70%、合格10%、不合格10%。二、个人绩效考核结果的应用考核结果与薪酬的关系考核结果与年末绩效工资系数的对应关系如下：考核等级不合格合格良好优秀年末绩效工资系数00．711．2考核效结果与年（中）末差不多工资变动的对应关系如下：考核等级不合格合格良好优秀岗位工资异动级档下一档不变不变上一档考核结果与岗位调整考核不合格人员的处理连续两次考核不合格者将做待岗。不论考核成绩为何等，依年末综合考核成绩排序被确定为部门末位及不合格的职员做待岗处理。待岗人员一律由集团综合办公室会同相关部门组织培训。待岗职员在待岗期内仅享受差不多工资。待岗期以一年为限。待岗期满仍无岗位者解除劳动关系。待岗后重新上岗职员，年中工作考核成绩仍为不合格者解除劳动关系。三、部门考核结果与运用部门被评定为优秀的，个人能够发放部门绩效工资个人部分的120%；评定良好的，个人能够发放部门绩效工资个人部分的100%；被评定为合格的，个人能够发放部门绩效工资个人部分的80%；被评定为不合格者，职员能够发放部门绩效工资个人部分的50%，治理者则不发放。补充讲明：业务人员考核方法业务人员考核内容为任务绩效。要紧对业务员的利润、出口规模两项指标进行考核。对业务员的考核为月度考核，月度绩效与月度工资挂钩。业务员绩效与薪酬关系见《圣仑薪酬体系设计方案》第六部分附录讲明：由于圣仑下年度打算工作重点未最后确定，部门和人员在下一考核期的具体考核指标将在工作重点确定后制定。以下表格作为部门和人员考核指标制定的参考样例。集团办公室绩效考核表（参考样例一）部门：集团办公室年月日考核者：行政副总考核项目权重评价等级评分优良中差工作绩效考核要素80%a.日常行政治理、协调工作△%10864b.薪酬福利的治理△%10864c.对其他部门考核的指导、考核结果的兑现与治理△%10864d.传达、制定与行政治理工作有关的制度、规程，编写部门工作打算和预算△%10864小计：X=a*△%+b*△%+c*△%+d*△%周边绩效20%A.对内部以及外部客户的服务意识及服务改进情况△%10864B.部门间工作承诺能够较好的实现△%10864C.团队工作士气高涨，成职员作积极性能充分体现△%10864小计：Y=A*△%+B*△%+C*△%综合评定考评总分=X*80%+Y*20%评价档次优良中差集团办公室绩效考核表（参考样例二）部门：集团办公室年月日考核者：行政副总考核项目具体任务权重评价等级评分优良中差工作绩效考核要素80%a.日常行政治理、协调工作△%10864b.薪酬福利的治理a△%10864c.对其他部门考核的指导、考核结果的兑现与治理△%10864d.传达、制定与行政治理工作有关的制度、规程，编写部门工作打算和预算△%10864小计：X=a*△%+b*△%+c*△%+d*△%周边绩效20%A.对内部以及外部客户的服务意识及服务改进情况△%10864B.部门间工作承诺能够较好的实现△%10864C.团队工作士气高涨，成职员作积极性能充分体现△%10864小计：Y=A*△%+B*△%+C*△%综合评定考评总分=X*80%+Y*20%评价档次优良中差集团财务部绩效考核表（参考样例）部门：集团财务部年月日考核者：财务副总考核项目权重评价等级评分优良中差工作绩效考核要素80%a.财务预算制定/监督执行△%10864b.定期财务分析及建议△%10864c.财务制度的执行△%10864d.费用核算△%e.资金治理△%10864小计：X=a*△%+b*△%+c*△%+d*△%+e*△%周边绩效20%A.对内部及外部客户的服务意识及服务改进情况△%10864B.部门间工作承诺能够较好的实现△%10864C.团队工作士气高涨，成职员作积极性能充分体现△%10864小计：Y=A*△%+B*△%+C*△%综合评定考评总分=X*80%+Y*20%评价档次优良中差考核者签字治理人员绩效考核表（参考样例）部门：岗位姓名：年月日考核者：考核项目权重评价等级评分优良中差工作绩效考核要素80%a.△%10864b.△%10864c.△%10864d.△%10864小计：X=a*△%+b*△%+c*△%+d*△%△%能力和态度20%A.△%10864B.△%10864C.△%10864D．△%10864小计：Y=A*△%+B*△%+C*△%综合评定评价档次优良中差考核者签字股份副总经理绩效考核表（参考样例）部门：股份总部岗位财务副总姓名：年月日考核者：股份总经理考核项目权重评价等级评分优良中差工作绩效考核要素80%a.公司财务制度执行情况25%10864b.投资论证工作情况20%10864c.股份财务状况趋势30%10864d.对分管部门财务监督25%10864小计：X=a*25%+b*20%+c*30%+25%能力和态度20%A.洞察力30%10864B.决断力10%10864C.原则性30%10864D．专业知识30%10864小计：Y=A*30%+B*10%+C*30%+D*30%综合评定考评总分=X*80%+Y*20%评价档次优良中差考核者签字股份副总经理绩效考核表（参考样例）部门：股份总部岗位业务副总姓名：年月日考核者：集团总经理考核项目权重评价等级评分优良中差工作绩效考核要素80%a.总体业务经营效益50%10864b.业务拓展情况15%10864c.经营资产状况25%10864d.分公司经理积极性10%10864小计：X=a*50%+b*15%+c*25%+10%能力和态度20%A.责任心30%10864B.决断力20%10864C.协调力20%10864D．分析能力20%10864小计：Y=A*30%+B*20%+C*20%+D*20%综合评定考评总分=X*80%+Y*20%评价档次优良中差考核者签字集团办公室绩效考核表（参考样例）部门：集团办公室岗位主任姓名：年月日考核者：行政副总考核项目权重评价等级评分优良中差工作绩效考核要素80%a.日常行政治理、协调工作40%10864b.部门职员考核与激励与培训20%10864c.对其他部门考核的指导、考核结果的兑现与治理20%10864d.传达、制定与行政治理工作有关的制度、规程，编写部门工作打算和预算20%10864小计：X=a*40%+b*20%+c*20%+d*20%能力和态度20%A.组织协调能力40%10864B.调剂人际关系能力40%10864C.工作责任感20%10864小计：Y=A*40%+B*40%+C*20%综合评定考评总分=X*80%+Y*20%评价档次优良中差考核者签字部门周边绩效考核表（参考样例）部门：年月日考核者考核项目权重评价等级评分优良合格不合格a.对内部以及外部客户