干部梯队建设课件

干部梯队建设思路

行政部

2010-10-28干部梯队建设思路1人力资源优化的原则：交流培养激励去除引进原则人力资源优化的原则：交流培养激励去除引进原则2人力资源管理必须更多靠非货币化的策略手段来激励员工，实现企业目标。包括加强绩效考核、岗位轮换，心理干预等多手段。做到“承上启下，横向整合，重点培养”——梯队建设，岗位轮换，培养激励。核心：员工激励重于人才招聘人力资源管理必须更多靠非货币化的策略3关键岗位人才梯队建设－－附件：《关键岗位人才梯队建设方案》关键岗位人才梯队建设－－附件：《关键岗位人才梯队建设方案》4流水的兵铁打的营盘人才梯队建设流水的兵铁打的营盘人才梯队建设5

“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。”---松下幸之助知名企业的人才培养知名企业的人才培养61.0人才梯队建设的目的为优秀员工提供成长空间；造就高素质管理团队；持续发展的人才供给。1.0人才梯队建设的目的为优秀员工提供成长空间；7在进行人才梯队建设，存在一定的误区:“人盯人”的后备计划

--人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。－－动态的三级梯队

似是而非的后备人才评价标：--不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。－－素质模型“伯乐”与“千里马”

--依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。－－领导小组在进行人才梯队建设，存在一定的误区:“人盯人”的后备计划-83.0人才梯队与后备人才一级梯队二级梯队三级梯队副理、经理车间组长、各专业骨干车间主任、经理助理、高级技术人员3.0人才梯队与后备人才一级梯队二级梯队三级梯队副理、经理车9A:跨跃发展－－内招、竟聘、轮岗B:向上晋升－－职位等级、职务晋升C:核心移动－－同部门内或同职级内向核心岗位移动，成为关键岗位、关键人才。晋升渠道A:跨跃发展－－内招、竟聘、轮岗B:向上晋升－－职位等级、职10后备人才的来源－－晋升渠道车间主任统计组长组长PQC主任助理生管附表：《关键岗位人才盘点》职务纵向晋升横向晋升第一优先第二优先第三优先生产部品管部车间主任主任助理统计组长组长生管PQC后备人才的来源－－晋升渠道车间主任统计组长组长PQC主任助理11盘点候选人参照岗位素质要求初步确定人选上报领导小组评估选拔/公司审批出现空缺岗位时选拔/晋升各部进行针对性的培养填补后备干部人选公布及确定人选5.0人才选拔流程参照岗位素质要求初步确定人选上报领导小组评估选拔/公司审批公12后备人才的核心素质其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况过去业绩6.1后备人才的选择后备人才的核心素质6.1后备人才的选择13决定个人绩效成绩的关键所在1、素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机1。素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机决定个人绩效成绩的关键所在1、素质的冰山模型技能知识社会角色14判断能力领导能力协调能力沟通能力专业能力中层管理者洞察能力决策能力创造能力统筹能力批断能力高层管理者专业能力计划能力指导能力沟通能力基层管理者胜任力模型判断能力中层管理者洞察能力高层管理者专业能力基层管理者胜任力15车间主任素质模型岗位考核维度（蓝色是关键项）个人书面申请/演讲上机测试结构化面试360度调查车间主任素质模型忠诚度-

√

管理素质动机成功愿望/权力动机/主动性√√√√风格决断力/创新意识个性成熟度压力管理/情绪稳定性人际合作团队合作意识/管理技能计划能力目标设置/规划安排/时间管理√√√√组织协调任务分配/团队管理领导力沟通协调/培养下属控制力监察反馈/绩效管理管理风格教练式/指示式/均衡式

√

能力倾向资料分析/问题解决/逻辑推理√√√

职业价值观技术/职能型/管理型

√√

车间主任素质模型岗位考核维度（蓝色是关键项）个人书面申请/演166.2评估方式一级梯队二级梯队三级梯队1.个人申请/演讲；2.上机测试；3.结构化面试；4.360度调查1.个人业绩2.能力评估3.综合素质领导小组车间/部门6.2评估方式一级梯队二级梯队三级梯队1.个人17优秀人才自主学习绩效推动培训与辅导生涯牵引达到职位等级晋升标准人才储备梯队建设6.3干部培养优秀人才自主学习绩效推动培训与辅导生涯牵引达到职位等级人才储18轮岗周期－－3个月/6个月/1年轮岗比例－－一级梯队≥20%，二级梯队≥30%轮岗与晋升6.4岗位轮换－－实践方面轮岗周期－－3个月/6个月/1年6.4岗位轮换－－实践方面196.4人才培养－－理论方面1、基层干部培训课程2、部门内部培训课程3、各年度公司内部公开课程一、基于知识管理的内部课程6.4人才培养－－理论方面1、基层干部培训课程一、基于知识管20基层主管储备干部中层经理高层领导B14如何当好一线主管A42时间管理A38NLP水性领导力的八项修炼A23管理者如何做好角色定位A20A中国式管理--管理VS领导A30从专业人才走向管理A39提升人际交往能力的五把钥匙B09如何提升执行力B26中层管理者完成目标的五步十九法C02如何创建学习型组织C06培育核心竞争力的成功模式C13战略决定成败C09企业文化建设A27成功总裁的三大法宝A28管理思维A32提升语言表达艺术A33管理者如何进行沟通与激励D01如何选、育、用、留人才B03成功的项目管理D13问题员工管理D16基于胜任力的面试技术A21A中国式管理—分层授权D07组织结构设计与部门职能划分D11职责管理D12员工关系管理D05目标管理D04招聘与面试技巧D03绩效管理实务A07有效沟通技巧A08双赢谈判E02非财务人员的财务管理A36问题分析与决策A13如何做一名优秀的部门经理A25职业生涯规划与自我管理A09高效会议管理技巧二、外部课程资源基层主管储备干部中层经理高层领导B14如何当好一线主管216.5人才区分机制1、进门标准－－选拔、评估（6.1、6.2）2、出局标准－－筛选、淘汰（6.5）保障人才资源是优质的，适用的。6.5人才区分机制保障人才资源是优质的，适用的。226.6人才培养责任1）将人才梯队建设的结果作为管理者年度综合评价的一项指标。2）梯队建设任务未达标者，不能得到晋升。3）设定单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等。6.6人才培养责任1）将人才梯队建设的结果作为管理者年度综合237.0总结评估保持一定数量的人才储备；每年的12月26日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。7.0总结评估保持一定数量的人才储备；24

行动计划序号项目内容完成时间1全面盘点本部人选，参照岗位素质模型要求11月10日2向生产部推荐车间主任储备人选11月10日3建立本车间储备组长人选，11月10日4报送行政部备案11月10日5领导小组评估选拔及上报审批11月25日6公布人选12月上旬

行动计划序号项目内容完成时间1全面盘点本部人选，参照岗位素25ThankYou!ThankYou!26干部梯队建设思路

行政部

2010-10-28干部梯队建设思路27人力资源优化的原则：交流培养激励去除引进原则人力资源优化的原则：交流培养激励去除引进原则28人力资源管理必须更多靠非货币化的策略手段来激励员工，实现企业目标。包括加强绩效考核、岗位轮换，心理干预等多手段。做到“承上启下，横向整合，重点培养”——梯队建设，岗位轮换，培养激励。核心：员工激励重于人才招聘人力资源管理必须更多靠非货币化的策略29关键岗位人才梯队建设－－附件：《关键岗位人才梯队建设方案》关键岗位人才梯队建设－－附件：《关键岗位人才梯队建设方案》30流水的兵铁打的营盘人才梯队建设流水的兵铁打的营盘人才梯队建设31

“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。”---松下幸之助知名企业的人才培养知名企业的人才培养321.0人才梯队建设的目的为优秀员工提供成长空间；造就高素质管理团队；持续发展的人才供给。1.0人才梯队建设的目的为优秀员工提供成长空间；33在进行人才梯队建设，存在一定的误区:“人盯人”的后备计划

--人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。－－动态的三级梯队

似是而非的后备人才评价标：--不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。－－素质模型“伯乐”与“千里马”

--依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。－－领导小组在进行人才梯队建设，存在一定的误区:“人盯人”的后备计划-343.0人才梯队与后备人才一级梯队二级梯队三级梯队副理、经理车间组长、各专业骨干车间主任、经理助理、高级技术人员3.0人才梯队与后备人才一级梯队二级梯队三级梯队副理、经理车35A:跨跃发展－－内招、竟聘、轮岗B:向上晋升－－职位等级、职务晋升C:核心移动－－同部门内或同职级内向核心岗位移动，成为关键岗位、关键人才。晋升渠道A:跨跃发展－－内招、竟聘、轮岗B:向上晋升－－职位等级、职36后备人才的来源－－晋升渠道车间主任统计组长组长PQC主任助理生管附表：《关键岗位人才盘点》职务纵向晋升横向晋升第一优先第二优先第三优先生产部品管部车间主任主任助理统计组长组长生管PQC后备人才的来源－－晋升渠道车间主任统计组长组长PQC主任助理37盘点候选人参照岗位素质要求初步确定人选上报领导小组评估选拔/公司审批出现空缺岗位时选拔/晋升各部进行针对性的培养填补后备干部人选公布及确定人选5.0人才选拔流程参照岗位素质要求初步确定人选上报领导小组评估选拔/公司审批公38后备人才的核心素质其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况过去业绩6.1后备人才的选择后备人才的核心素质6.1后备人才的选择39决定个人绩效成绩的关键所在1、素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机1。素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机决定个人绩效成绩的关键所在1、素质的冰山模型技能知识社会角色40判断能力领导能力协调能力沟通能力专业能力中层管理者洞察能力决策能力创造能力统筹能力批断能力高层管理者专业能力计划能力指导能力沟通能力基层管理者胜任力模型判断能力中层管理者洞察能力高层管理者专业能力基层管理者胜任力41车间主任素质模型岗位考核维度（蓝色是关键项）个人书面申请/演讲上机测试结构化面试360度调查车间主任素质模型忠诚度-

√

管理素质动机成功愿望/权力动机/主动性√√√√风格决断力/创新意识个性成熟度压力管理/情绪稳定性人际合作团队合作意识/管理技能计划能力目标设置/规划安排/时间管理√√√√组织协调任务分配/团队管理领导力沟通协调/培养下属控制力监察反馈/绩效管理管理风格教练式/指示式/均衡式

√

能力倾向资料分析/问题解决/逻辑推理√√√

职业价值观技术/职能型/管理型

√√

车间主任素质模型岗位考核维度（蓝色是关键项）个人书面申请/演426.2评估方式一级梯队二级梯队三级梯队1.个人申请/演讲；2.上机测试；3.结构化面试；4.360度调查1.个人业绩2.能力评估3.综合素质领导小组车间/部门6.2评估方式一级梯队二级梯队三级梯队1.个人43优秀人才自主学习绩效推动培训与辅导生涯牵引达到职位等级晋升标准人才储备梯队建设6.3干部培养优秀人才自主学习绩效推动培训与辅导生涯牵引达到职位等级人才储44轮岗周期－－3个月/6个月/1年轮岗比例－－一级梯队≥20%，二级梯队≥30%轮岗与晋升6.4岗位轮换－－实践方面轮岗周期－－3个月/6个月/1年6.4岗位轮换－－实践方面456.4人才培养－－理论方面1、基层干部培训课程2、部门内部培训课程3、各年度公司内部公开课程一、基于知识管理的内部课程6.4人才培养－－理论方面1、基层干部培训课程一、基于知识管46基层主管储备干部中层经理高层领导B14如何当好一线主管A42时间管理A38NLP水性领导力的八项修炼A23管理者如何做好角色定位A20A中国式管理--管理VS领导A30从专业人才走向管理A39提升人际交往能力的五把钥匙B09如何提升执行力B26中层管理者完成目标的五步十九法C02如何创建学习型组织C06培育核心竞争力的成功模式C13战略决定成败C09企业文化建设A27成功总裁的三大法宝A28管理思维A32提升语言表达艺术A33管理者如何进行沟通与激励D01如何选、育、用、留人才B03成功的项目管理D13问题员工管理D16基于胜任力的面试技术A21A中国式管理—分层授权D07组织结构设计与部门职能划分D11职责管理D12员工关系管理D05