生产车间队伍管理经验交流演讲稿

生产车间队伍管理经验交流演讲稿准确定位“角色”提高自身“修养”苦练管理“内功”X义省XX集团生产车间主任郭义X（8000字，预计40分钟左右）各位领导、职工同志们：大家好！我叫郭XX,是XX集团生产车间主任。我于1999年4月参加公司工作，2023年6月当上生产车间主任，队伍规模不断扩大。现如今，车间已发展到6个工区（工段）、42个班组，有178位工人，在从事生产、原料、部件、整机、装配、检验、清洗、包装等流程工艺及综合性作业，都是熟能生巧、游刃有余的，论产量效益、论工效收入、论队伍稳定，我们车间在公司都起着中流砥柱的作用。虽然在公司担大梁、演主角，但拿到省集团总公司层面来说，就有点小巫见大巫了。承蒙省集团总公司领导的器重和厚爱，安排我向大家介绍一些生产车间队伍管理的经验和做法。这几年来，我通过座谈会、交流会、现场会等形式和渠道，向兄弟单位借鉴了不少的先进经验和好的做法，使我在工作实践中派上用场、受益匪浅,我自己也用心琢磨、用心感悟，也总结了一些心得和体会。这些心得和体会，归纳起来有这样的三点：（估计要15分钟左右）准确定位“角色”。提高自身“修养”。作用，对需要帮助或主动求教的。今年来，车间共进行“跨队指导”或“跨队带班”48人次，多次带领骨干到其它作业点学习取经，互动交流，点评优劣，推广经验，促使全队综合素质不断提升，也带动了公司各个生产车间队伍。.表率示范是“才能”，要展现“才能”。俗话说的好，“火车跑得快，全靠头来带”。主任是兵头将尾，既是管理者又是操作工。主任自身执行力的强弱决定了所带领的队伍的执行力强弱。一个执行力很强的主任可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。公司作业特殊情况很多，垮帮冒顶等突发事件是常有的事。可能有些主任遇到特殊情况很喜欢跟领导讲条件、讲价钱，并一直等着领导的“拍板”。孰不知你在等中浪费了多少宝贵的时间，错过了多少有利的时机，到头来“自己的事情还得你自己干:因此作为一个优秀的主任，在关键和危险时候就要站得出来，不讲条件，不计得失，先干再说！必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结职工，从而高效实现队伍目标。什么是领导，领导就是“带领”、“带头”；什么叫有“领导才能”，做好表率就是有了“领导才能，主任与职工接触最密切，主任的一言一行职工都看在眼里，管理者积极主动,见了困难上，见了荣誉让，就能让下属激动和感动，就能形成很强的执行力和战斗力。.民主管理是“和谐”，要创建“和谐主任天天与工人一起干活，一件事的好坏，大家都心如明镜，就看你能否公正处置。所以，能否公正处事，民主管理是职工判断主任管理优劣的一个主要标准，也是对主任的一大测试和考验。要加强队伍的民主管理，摒弃那种“家长式管理”独断专行的做法，从而达到集思广益、调动职工积极性的目的。主任实施管理中应采用科学的管理原则与评价标准，合理地对待队伍中每一个成员，并用之公正地评价每一位职工。尤其是奖金的分配、业绩评价、学习机会以及先进评比等涉及职工切身利益问题的处理，公正、合理与否对团队凝聚力的构建有直接的影响。作为主任，要做到“四不”：不贪、不拿、不占、不偏。工程款中每1分钱，都是工人的血汗钱,只有工资拿得明明白白，职工上班才会踏实认真，才有干劲。我认为我做的最有“风格”的事就是：队里的总工程款，分到班组后，全部由三个班自主分配，我不干涉他们班里怎么分，只是监督他们要做到公平就行。车间在“职工小家”和井下作业现场，分别贴着过塑了的“工资承诺”，让每位职工对比、核算，做到“上班前定价干活，下班时心中有数，还建立“三档一栏”分配制度，把全队职工出勤、产量、交接记录等，按日登记，每天在“职工之家”公布,哪一天干了什么，赚了多少钱，马上就可以核对。由于是“承诺工资”，班长们都很认真，很负责，基本上不出什么差错。这种“承诺工资”很快被各队借鉴，又被公司作为制度性推广。.团队精神是“灵魂”，要塑造“灵魂”。积极向上的团队氛围，能使职工团结一致、活力迸发。这种氛围往往能使情绪低落者受到鼓舞，在队伍内形成一种团结互助气氛,队伍的工作效率必将大大地提高。主任应将创造良好的团体工作氛围作为构建团队意识的重要任务。培植团队精神，首先要建立健全规章制度，做到规范管理，严明劳动纪律和职业道德规范，使大家在各安其位的同时又能有序配合；其次要重视队伍道德规范的建设,营造相互尊重、相互爱护、相互信任的人际关系氛围，引导职工之间以诚相待，相互同情，增进理解和尊重；第三要协调好队伍内部人际关系，保持与成员之间的亲近感，让单调乏味的工作变得轻松活泼，给每一位职工施展才华的机会，增进职工的优越感、荣誉感,让所有成员都能在集体生活中享受到工作的快乐。多年来，我为将生产车间十队锻打成一个“心往一处想、劲往一处使”坚强堡垒和战斗集体，而不懈追求，发动最多的人脉旺气，打造团队精神，才能凝心聚力，拧成一股绳。工人兄弟则把生产车间十队当成磨练意志的营盘和阵地。我们就是通过过硬的素质、喜人的业绩和良好的形象，来树立团结、拼搏、开拓、进取的精神和作风，打造具有自己特色的班队精神，显示出特有的团队优势。比如，前段时间，针对“生产车间骨干队伍”和“高产高效队伍”，车间提出“冲得上、过得硬、打得赢”的口号，并专此制成牌板悬挂在职工小家和施工井巷。这种精神激励和感染着每一位职工，不但全队职工素质有较大提高，而且在塑造形象、弘扬美德、临危不惧处理突发事件方面,也都有出色的表现。一个队就像是一个“家力主任就是“家长”。主任要怎么做？对于这个问题，每个人想法不同，每个人定位不同，每个人体会不同，答案有千千万万。但是有一点是相同的，就是作为主任，要全心全意依靠职工，他们能让你当成优秀的主任，也能让你当不成主任。所以，你对你的职工，丝毫怠慢不得，必须得好好的关心他们,好好地爱护他们，好好地善待他们。你主任的关心、爱护和善待，就能汇聚所有的温暖。队伍有温暖，队伍就有向心力、凝聚力、战斗力，职工都积极向上、不甘落后，那么队伍就是有执行力和战斗力的，促使全队呈现出一股激奋上进的生机和活力。那么，你就是一个优秀的主任。谢谢大家。苦练管理“内功”。下在我就我在队伍管理和组织建设中的一些做法，向同志们作个粗浅的介绍，不妥之处敬请批评指正。一、准确定位“角色”既然是作为主任的身份来谈队伍管理，那么“主任本人要怎么做”是十分重要的。我首先要谈的，就是要如何定位好一个生产车间主任的“角色”。.了解生产车间专业知识。我认为，为一名生产车间队的主任，我们不要说要像产品设计测技术员一样要深度掌握好工艺知识、规划布局，但最少应该懂得各段加工知识、工艺和技术要求、机电设备工作原理及操作维护方法、安全知识等，要去分析、研究自己所辖工程措施及各方面情况,要优化人员分配，工作环境，使人、机、工程三方面更加协调，只有了解和掌握这些最基本的公司专业知识，才能科学合理的组织生产，才能真正提高工效。.掌握丰富的实战经验。在我们的生产车间作业中，遇到的问题和情况是千变万化的，处理这些情况有时是经验比理论知识更管用。需要长期的实践经验才能熟悉掌握，有时可以说还是“临时应急”的办法，这时，如果经验不足，就只会干瞪眼了。作为主任，要对队里各项工工作非常熟悉，游刃有余熟练操作，会亲自处理生产过程出现的各种复杂问题，对突发事件要能果断的采取措施，正确及时地处理解决，才能不至于影响生产或造成事故。.维护全队职工的利益。当主任，心中得有杆秤，就是别只想着从职工身上“赚钱”。优秀的主任，只会想着怎么样让职工多赚钱。水涨船高，主任的管理工资自然也就高了。想做好一名生产车间主任，必须有那么几个得力的“助手”，这助手就是你的班长骨干。队里的许多工作都要靠他们去操心和管理，队里的决策是要靠他们去实现和完成的，一定要用好他们。另外，职工是你的“衣食父母”，主任要始终维系着“全队工人的最大利益”。不但要善于组织，更要真心把职工当亲人当兄弟看待，这样你的队伍稳定工作成就了一半。话说“打虎亲兄弟，上阵父子兵”嘛，只有他们团结一心、精诚协作，任何困难都不成为困难。.协调好上下左右关系。每个车间都有好几个基层队伍，像仅我们生产车间队伍就28个,为了生产和经营，必然会和上下左右发生这样那样的关系。要协调好关系，就必须有效沟通。沟通的目的，在于消除隔阂、减少分歧、化解矛盾。单价变动、核算误差、薪酬调整、工作评比、业绩奖励等，都可能产生分歧或突发矛盾。面对这些情况，主任应积极创造交流的平台，疏通交流渠道。只有善于沟通，才能交流他们的情感,协调他们的行为，凝聚他们的力量。有效沟通，也在协调队与队之间、部门与部门之间，起到举足轻重的作用。班组间要沟通，队伍间要沟通，后勤部门也要沟通，都要沟通。公司为培养一个生产车间队伍，需要多少部门为之服务。一个环节没有处理好，就可能成为你队伍发展的绊脚石。想成为一个合格的生产车间主任，必须要会“左右逢源”搞好关系，这样才能为自己的队伍创造更多有利的条件。二、提高自身“修养”一个队伍管理的重心在班组，生产任务的落实靠班组。管理队伍，其实就是管理班组。特殊的工作环境，不仅要求你有娴熟的专业技术更要有高尚的情操和品德，才能带领全队职工更好的完成各项工作任务。“群雁高飞头雁领”，主任素质的高低直接决定队伍和班组的凝聚力、战斗力、创造力。怎样才能成为一名意志坚强、勤勉敬业、作风优良的“高品质”主任，是我们今天重点讨论的议题。一要以身作则。做好每个职工的工作是公司管理中的难点，而难上加难的不是怎样管别人而是如何管好自己。井下生产车间工作面是千变万化，经常都会有条件“差”的时候。这时，就要看你主任的了。如果主任只会喊“给我上”，那用什么来做“立队之本”？生产车间主任是一时一刻都不能疲软件，须随时随地冲在前。哪里困难、哪里有危险，主任就必须出现在哪里。你冲了，工人班长会跟着你冲，各种困难就会顺利解决，各种问题就会迎刃而解。二要明确职责。车间主任也是“兵头将尾”，既是管理者，又是执行者，既是指挥员，又是战斗员，一头连着公司，一头连着职工。主任要明确职责定位，既要带头拉车，也要善于协调，上情下达，下情上传，左右沟通，不折不扣执行上级安排，想方设法带领职工完成任务。三要作风正派。主任是班队安全生产管理第一责任人，权责对等必不可少。但绝不能依赖权力影响，要少一些官气，多一些民主,少一些指挥命令，多一些率先垂范，与职工同上同下，遇到困难或隐患，深入一线，靠前指挥，对得起职责，不辜负期望；要善于听取各种意见，虚心接受他人批评，相互取长补短，千方百计调动每

名职工的积极性和创造性，形成浓厚的民主管理氛围。四要公平公正。一个班队就是一个家庭，对待每名职工必须一视同仁。要把班队每名职工看做亲兄弟，平等对待，团结而不结团,不搞偏向，不搞特权，工作任务安排公平合理，工资工分分配透明公开，按劳取酬，奖勤罚懒，让肯干能干的得实惠，让偷懒耍滑的白忙活。五要讲究大局。公司生产，夜以继日，三班循环，既左右配合,又上下协调，任何环节停滞，都会影响整体推进。主任要具有大局意识，除管好自己“一亩三分地”外，对于其他单位、班队遇到困难，要竭尽所能协助解决，互相给力，互相支持，尤其是安全生产隐患，要不遗余力帮助解决。本班次遇到问题没能解决的，要向下一班交待清楚。六要严于律己。班队是一级组织，必然需要纪律约束。主任要严于律己，把住性子，不该说的话不说，不该做的事不做，大事讲原则，小事讲风格，一心一意扑在班队建设上，职工违反纪律，受到了处罚，要及时谈心，疏通情绪，工作中产生意见和矛盾，不回避，不推诿，通过真挚与职工沟通交流，及时消除不和谐因素，打造一支团结奋进、能打善战的队伍。七要知人善用。一个班队少则十几人，多则几十人，性格有差异，阅历有深浅，专长各不同。主任要避免陷入“能力越强，干活人尽其才，各尽所能，让每一位职工充分挖掘潜能，体现团体战斗力和倍增效应。同时，要扬长与补短相结合，积极发挥“传帮带”作用，加快“弱势群体”成长，补齐班队管理短板。越多”的分工怪,全面了解每个人的专长特点，合理安排分工,越多”的分工怪,全面了解每个人的专长特点，合理安排分工,八要与时俱进。科技进步促进工艺改革，企业转型需要技术支撑。主任要摒弃经验主义，积极学习新技术新知识，在不断变化的复杂环境中探索突破。要精通业务技术，熟悉工作流程，不断提高综合素质，做班队安全管理的安监员、工程管理的质检员，经营管理的核算员，“新兵”培训的教练员，任务落实的指挥员和战斗员。九要言出必行。有些主任管得不好，不是没有工作能力，也不是没有进行严格管理，而是把自己定位在了严格管理之外，要求别人做到的自己没有做到。队伍制定了合理的奖罚制度，该奖的不奖,该罚的不罚，就会打消积极性，导致有令不行，主任失去威信。管理队伍，就是坚持这样一点，布置了，就要完成。布置任务时，说话要算数，答应工人这些杂工多少钱，就要给多少钱。答应工人的,一定要兑现，不要事后反悔七扣八扣。不能马上落实，就不布置。不能兑现的事，就不要随便答应。布置多、承诺多，又不落实，只会起反作用。主任具有管理队伍的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则，不拿原则作交易，就要为人正直，主持公道，坚持正义，不徇私情。只有这样才能把队伍职工的积极性调动起来，更好地发挥队伍管理的作用。三、苦练管理“内功”一个生产车间队伍，既要安全生产；又要讲求工效，既要统筹前线，又要协调后勤；既要布置作业，又组织劳力。主任必须清楚自己职责任务是什么，该干什么，不该干什么，做到在其位、谋其职、担其任、负其责。一切问题与困难，靠自己努力去适应、去改变、去征服。管好一个队伍不是一件简单的事情，这就要求主任既要懂生产、懂技术，又要会组织、会管理。主任既是“多面手”战将，这就要求我们生产车间主任必须苦练管理“内功”。.安全质量是“根基”，要筑牢“根基”。质量就是生命，质量就是效益。公司是一个特殊的行业，条件复杂，经常变化，身处生产车间一线就是不断与自然界作斗争的过程。安全质量标准化是保证现场生产管稳定推进的一项重要基础工作。因此，在质量标准化建设、“精品工程”建设中，要始终坚持做到“管理精细化、施工标准化、分工具体化、要求严格化”的原则,从严从细分解指标，加强质量标准、文明生产等基础性工作。在现场管理中，要时刻把安全生产、质量标准化建设、“精品工程”建设放在心中，抓在手上，并落实到行动上，细心强调每一道工序、每一环节应注意的问题，千方设百计尽职尽责的干好每一项工作。坚持从小事着手、从细微之处入手、从全方位上手来抓质量管理，以实际行动杜绝了在管理上大手大脚、马虎、凑乎的思想，用高标准的质量意识来指导自己的工作行为，做到了坚持严格的施工标准，如在设备的安置上，管线的吊挂上，轨道的铺设上，物料的摆放上,都是严格要求，条理有序。每月对各班责任区进行质标评分，月底研究通报质标情况和问题，提出目标和措施。在工作安排上做到了四落实，一是落实人员、二是落实标准、三是落实责任，四是落实奖惩、严格考核。.工资收入是“动力”，要鼓足“动力”。工资收入分配是涉及切身利益和维持队伍稳定的关键问题，是职工积极性和创造性的“源动力”。在这方面，我的建议有两点：一要保安全，安全是最大的福利，这个就不用多说了，如果安全做得不好，一切为零；二是保质量，前面说过，公司作业，最怕的是因重复操作杂工繁多而影响工效，看起来工程量很大，干的却是“没效益”的活动；三是有产量，公司多对对实行“等级加价”办法，完成任务越好，单价加码幅度越高。特别是对一些条件不好的工艺和流水线，总是加价又加价。越没人敢接这个工程，加码就越重。你想想，这样的工程，只要能较好地完成，不怕没钱赚。所以，要鼓励全队骨干和工人，加强学习，提高素质，要敢于迎接挑战，善打胜仗。队里的管理，就要每个月，针对出勤、任务和质量重新制定了考核办法，把指标逐项分解到每个班组，出台奖惩措施，严格考核兑现。比如我的生产车间十队，为“刺激”班组和个人，出台了生产车间的分类制度，形成安全质量的检查、考核、奖惩等各项办法。从班干到一般队员，层层签订“承诺制”，班干承诺安全生产及完成任务，队员承诺苦学技能及出勤天数。另外，可以在班队中推行“岗位绩效量化考核”，从岗位划分、工作业绩、业务技能、工作表现四个方面进行综合考评，将考评结果进行公示，建立绩效量化考评档案，职工收入严格与考核结果挂钩。因为全队工人干劲足斗志高，所以任务都完成得较好，收入自然就提上去了，收入上去了，职工就更加卖力了，队伍也就更稳定，更好管了。.规章制度是“法宝”，要活用“法宝”。从我多年的管理经验看来，队伍的管理制度是实现目标的有力措施和手段，制定各项规章制度，是队伍进行正常的生产的一种强有力的保证。如果一个队伍纪律松散、一盘散沙，主任天天蹲在