企业战略管理重点one

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业企业战略管理1战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略分析、战略选择和战略实施三个要素。2战略管理和职能管理的区别：A战略管理具有全局性B战略管理的主体是企业的高层管理人员C战略管理涉及企业大量资源的配置问题D战略管理从时间上来说具有长远性E战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性F战略管理是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会G战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理和职能管理的联系：战略管理是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。3企业的战略层次：A公司战略是企业总体的、最高层次的战略，关注企业的整体目标和活动范围B经营战略（或竞争战略）关注如何在市场竞争中取胜C职能战略是指在职能部门由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，目的是有效的利用企业资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略4大型企业与小型企业在战略管理过程方面的不同：大型企业管理层次很多，职能划分也比较细，管理讲究严谨和协作，就高层而言，主要关注点是战略规划、资本运营、总体控制等。小型企业管理一般讲究够用就好，主要强调销售、生产、财务等系统管理。战略管理系统设计方面的不同：A大型分权制企业多采用上下结合模式，其最大特点是可以产生较好的协调效果，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性的战略B小型集权制企业多采用小组计划模式，这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇到问题的不同而采取不同的措施5钢铁企业宏观环境影响因素的变化趋势：（1）政治法律环境因素1、政治形势和政局稳定状况：国内政治形势稳定，在党中央、国务院领导下，全党全国认真贯彻落实科学发展观，保持宏观经济政策的连续性和稳定性。2、各项法律法规：国家完善各项法律法规体系，保障钢铁企业在经济纠纷和国际贸易中的权益。3、国家政策、方针：①根据新形势新情况政府着力提高政策的针对性和灵活性，更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整，更提倡自主创新，促进稳定各行业发展。②我国财政政策的支持下，内需扩大，工业生产回升加快，产业结构调整和节能减排继续推进。3近年来在国家产业调控中，国家政策指向优化整合现有大型钢铁企业，淘汰落后中小企业，钢铁行业的集中度逐渐提高，并购，战略合作增多，有效提升了国内钢铁产业集中度。（2）经济环境1、经济增长率：从2008年，随着金融危机爆发，全球经济陷入衰退，由于经济放缓，特别是房地产、汽车、家电需求下滑，使得钢铁需求疲软。2、利率、汇率和消费结构：为了扩大内需和应对通货膨胀，国家调整了利率和汇率，刺激人们消费，特别是对房子、汽车等的消费；我国财政支出加大了投资来刺激经济的政策，基建投资、地产投资的增多，有望拉动钢铁需求，推动钢铁行业的发展。3、税率：金融危机的发生使得我国钢铁的出口明显减少，近年来我国持续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，认真落实各项重大财税政策措施，促进钢铁行业的生产和出口。4、经济结构：近年来国家致力于经济发展方式转变和经济结构调整，工业中有重要地位的钢铁行业得到了应用的重视。我国的资本市场不断发展，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。5、成本：世界钢铁工业快速增长带动了对铁矿石等资源性商品的需求，目前原材料铁矿石等资源价格的持续上涨，同时也会影响钢铁企业的生产。（3）技术环境1、世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件。2、国家及企业对钢铁科技开发的加大了投资和支持重点。3、我国企业自主创新能力提高，推动钢铁行业技术进步在钢铁生产方面也出现了许多专利，如冷轧硅钢片、彩涂板、镀锌板等。（4）社会和文化环境：1、科技发展和人类知识进步，推动了科技创新和社会进步。2、人们的环保意识加强，更倾向于在生产或使用时对环境污染少的原料和产品，这对钢铁生产也提出了新要求。6五种基本竞争力量：A行业新加入者的威胁。一方面由于新加入者进入该行业会带来生产能力的扩大和对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，有可能使行业生产成本升高。B现有竞争者之间的竞争程度。常采用竞争手段有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。以下情况会使现有企业间竞争激烈化：有众多或势均力敌的竞争者；行业增长缓慢；行业具有非常高的固定成本或库存成本；行业的产品没有差别或没有行业转换成本；行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别；行业对企业的兴衰至关重要；退出行业的障碍很大。C替代品的威胁。替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品，替代品价格低，那它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低水平，这就限制了本行业收益，替代品价格越有吸引力，这种限制作用就越牢固，对本行业构成压力就越大。D购买商讨价还价的能力。购买商有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。E供应商讨价还价的能力。供应商的威胁手段：提高供应价格；降低供应产品或服务的质量，使下游行业利润降低。纺织行业为例：（1）潜在进入者的威胁规模经济：面对国内纺织经营企业多、小、散、乱，经营模式同质化以及低水平重复建设严重的现状，走规模化发展道路的纺织经营企业仍然具有成本优势，面对国外日本和韩国等国际纺织企业巨头的进入，只有走规模化发展道路的企业才能与之竞争，才有可能在激烈的市场竞争中生存下来。资本需求：对于现有纺织经营企业来说，之前可能在广告以及渠道建设上面已经投入了大量资金，其信息传递已经深入下游客户心中，新进入者要想赢得市场必须在这方面追加大量资金。纺织原料来源与分销渠道:由于纺织行业的产品市场化程度较高，替代产品较多，加上纺织企业众多，现有生产企业无法控制纺织的来源渠道，因此新进入者获得纺织原料并不困难。但新进入者要确保其产品的分销就不是太容易，因为在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的企业占有，新的企业必须通过压价、小批量，缩短交货周期等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均会增加其运营成本。对于现有的企业来讲，都已经培养了自己的销售队伍，建立了合适的分销渠道，很多洋行、制衣厂和布厂、纱厂都已成为其稳定的客户，而新进入者在这方面往往与之无法相比。（2）替代品的威胁纺织行业整体经济运行平稳，特别是棉纺、毛纺、化纤、服装等行业中龙头企业的经济效益稳定增长,替代品的所造成的威胁相对少。相反大多数中小型纺织企业，无资金、无技术、无品牌、无网络、无人才“五无”型纺织企业替代品的威胁较大。替代品往往是新技术与社会新需求的产物。其中色纺纱行业具备差异化竞争优势，色纺纱作为纺织工业的一个新兴分支产业，因其环保、时尚等特点而具备较强的差异化竞争优势。色纺纱占整个纱线市场的份额只有3%左右，还存在很大的提升空间，在纺织业整体低迷的大背景下有望成为一大结构性亮点。A股市场纺织板块中，传统纱线类上市公司大多经营困难，而从事色纺的上市公司相对有较好的经营业绩。（3）供应商的议价能力纺织主要原料为棉花。我国三大主产棉区（长江流域棉区、黄河流域棉区、新疆棉区），全国有近2万家棉花生产企业。数量众多的小型棉花生产企业造成了无序竞争的局面，使纺织讨价还价的能力相对较强。但随着中国的入世，棉花生产的供应商将呈现出集中化趋势，国外（印度和孟加拉国低成本的生产和供应）大型棉花生产企业的竞争将导致中国棉花生产行业重新洗牌，大量中小型棉花生产企业的淘汰，棉花生产企业资产重组将使纺织企业的供应商日益集中于少数实力强、规模大的棉花生产企业集团，使得纺织企业在博弈过程中会逐步日益处于不利的地位。（4）购买者的议价能力“纤纺纱、纱织布、布染料、料做衣、衣做品牌”概括了传统纺织服装生产的主要流程。从全球纺织产业链来看，其价值分工包括原料供应商、纱厂、布厂、制衣厂、洋行（品牌商）、渠道网络和终端消费者等环节，洋行产业价值链的典型特征是“中间小、两头大”，即上游原材料、技术研发、产品设计和下游品牌、渠道拥有较高附加值，这些环节利润相对较高；中间生产环节的附加值较低，利润相对也较低。在纺织产业的销售价值链上，洋行（品牌商）越来越关注其上游供应商包括制衣厂和布厂、纱厂和原材料，包括供应商的生产规模，实力，价格、货期，商誉等因素。在纺织的销售链条上，“终端为王，洋行是上帝”，因为洋行（品牌商）是最终的买家，其谈判能力越来越强，可以指定其上游的供应商制衣厂或者布厂。产业通路利润分配上，制衣厂和布厂、纱厂的生产商只能获得全部创造价值的一部分，在这些环节很少能够给卖者提供讨价还价的机会。其结果是纺织企业卖者间激烈的价格竞争和由此带来的低盈利性；而制衣厂和布厂则与之相反，它们获得价值链创造的价值中较大的部分；作为纺织销售的终端——洋行（品牌公司）则获得价值链创造的价值中最大的部分。（5）现有企业间的竞争纺织经营企业的核心竞争能力取决于市场营销的强度和领先的总成本。决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素主要包括：竞争者的多寡及力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品或服务的差异性及转换成本、产品生产能力的增加幅度、产业内企业采用的策略、退出壁垒等。我国纺织企业和跨国企业进行竞争时，主要劣势凸显在技术、品牌和渠道三个方面，我国纺织企业常面临跨国公司“三板”的挤压，即遭受跨国公司核心技术的挤压（天花板），遭受跨国公司渠道网络的挤压（地板），遭受跨国公司强势品牌力的阻隔（墙板）。跨国公司们通过这“三板”把我们锁定在有限空间里并不断压缩，让我国的纺织企业生存和发展遭受很大的阻力。7家电产业内部竞争结构和格局：答：竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。同事，对竞争者目标的了解有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。竞争对手对自己的假设，竞争对手对产业及产业中其它公司的假设。竞争对手的现行战略、竞争对手的能力。市场信号是一个竞争对手的任何行动。1、提前预防2、时后宣告3、同一竞争者的公开讨论4、竞争者讨论和解释自身的行动5、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较6、战略变更的最初执行方式7、偏离过去的目标8偏离产业惯例9、交叉回避10、格斗商标11、秘密反不正当竞争行为诉讼以下四个因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度：1、战略集团间的市场相互牵连程度2、战略集团数量以及它们的相对规模3、战略集团建立的产品差别化4、各集团战略的差异家电行业竞争格局总体稳定，包括品牌、渠道、规模、研发等竞争因素在内，家电市场正在走向相对成熟，市场份额的集中度逐渐提高，企业盈利能力的稳定性较强，行业已经形成了一定的软壁垒。空调行业前二位企业销量已占据半壁江山，一线品牌凭借强大的品牌张力、渠道控制力、规模地位、售后服务及迅速的市场反应速度等多方面优势，不断巩固和强化其龙头地位；冰箱与洗衣机行业虽然竞争仍不充分，但经过多年的产业整合，品牌集中度逐步提升，竞争格局及发展趋势日渐清晰。目前，家电市场基本由销量稳定且品牌影响力强劲的海尔、格力、美的以及海信垄断。随着全球市场的复杂化，家电产业多层次的竞争格局日益明显，掌握核心技术、标准与品牌的发达国家牢牢控制着产业发展的主导权，发达国家向成本优势的发展中国家的产业转移正在形成新的市场竞争格局，来自发展中国家的制造竞争更加激烈。8竞争的类型、层次、结构类型：顾客导向型、营销导向型、资源导向型、地理位置型竞争层次：产品形式的层次、产品类型层次、一般竞争层次、广泛竞争层次结构：供应者、潜在进入者、行业内现有企业之间的竞争者、购买者和替代品。9企业资源的分类：A按是否容易辨识和评估划分：有形资源包括财务资源、实体资源、人力资源、组织资源无形资源包括技术资源、商誉B按维持竞争优势可持续性的不同划分：短周期资源：容易被模仿的技术、一定的市场知名度标准周期资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程长周期资源：专利品牌、强有力的保护屏障C按暂时性或可否及时调整划分：流量资源是暂时性的，可以及时调整存量资源是经过漫长时间积累而成，对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源作用比流量资源大的多意义：认识到机会的存在，知道机会在哪里，了解企业自身的资源和能力的水平，具备的竞争优势、资源和能力，最大限度地利用外部市场机会。10企业核心能力的概念：是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力三个特征：能够为用户带来巨大的价值；能够支撑多种核心产品；竞争者难以复制或模仿。企业核心能力判断标准：是有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力如何培养企业核心能力：a建立一个好的团队；b管理层的建设（管理层要经常进行培训，加强现代管理学的教育）；c要和一些科研机构合作，加强科技方面的投入；d创建新的，适合自己公司的规章制度；e经常进行自我解剖，找到自己的不足，进行改进；f建立一个民主的组织系统，让任何人都有表现自己的机会。11价值链是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体，一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值。价值链分析的目的：发现企业存在的优势和劣势。企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系；从更广泛角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统中，因此企业的优势既可来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。12企业环境、能力与战略之间的匹配关系：环境与能力是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随之变化，是企业能力能够符合战略要求，保证战略的实施。13企业使命与企业社会责任的关系：企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业在确定企业使命时，必须充分全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望，企业对利益相关者的社会责任包括企业对员工的责任，对顾客或消费者的责任，对环境资源的保护和合理利用的责任，对社区的责任，对社会福利和社会公益事业的责任。14发展战略包括：（1）集中生产单一产品或服务的战略是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。优点：既可以在原有企业基地的基础上实现规模的扩张，也可以通过区域扩张和市场的开拓实现规模经济。缺点：如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦，一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。（2）纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化战略。优点：a向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权b如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润c向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面d当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润e采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益f一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制缺点：a由于纵向一体化使企业规模变大，因此想要脱离这些行业就很困难。由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。b公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。c向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品开发。d有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。因为各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。（3）多样化战略A相关多样化战略是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。优点：a将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中b将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本c在新的经营业务中借用企业品牌的信誉d以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动缺点同下（多样化战略的共同缺点）B非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。优点：a企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性b当多个部门单位在一个企业内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从中获益。c可对企业内的各个经营单位进行平衡d企业向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性缺点：带来企业规模的膨胀以及由此带来管理上的复杂化；实施非相关多样化战略需要大量的投资，要求公司具备较强的资金筹措能力。15战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。16波士顿矩阵P172BCG矩阵将的每一个（SBUs）标在一种2维的上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在，以及哪个SBUs是的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿的创立者认为“公司若要取得成功，就必须拥有和分额各不相同的。组合的构成取决于的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现的现金流量平衡。任意一年某经营单位的相对市场占有率计算公式如下：相对市场占有率=经营单位的销售额或量（当年）/主要竞争对手的绝对市场占有率（当年）*100%或相对市场占有率=经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对市场占有率*100%。市场增长率=（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求*100%17混合型战略是指低成本的提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。这一战略的竞争优势源于企业在质量、服务、特色、性能属性上紧跟竞争对手，在成本上打败竞争对手。18不同市场竞争地位下的竞争战略：（1）市场领导者战略。市场领导者是指在同行中居于领导地位的企业。具体战略：扩大市场需求总量；保护市场份额；提高市场占有率（2）市场挑战者战略。市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后位置的企业。a确定挑战目标和挑战对象b选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻（3）市场追随者战略。市场追随者与挑战者在行业中所处位置一样，不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。具体战略：紧密跟随；距离跟随；选择跟随（4）市场补缺者战略。市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利市场位置的企业。补缺战略成功的关键是专业化。具体专业化模式有：a最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务。b垂直专业化。专门致力于产品某一阶段的经营。c顾客规模专业化。专门为某种规模的顾客服务。d特定顾客专业化。只为一个或少数几个主要顾客服务。e产品或产品线专业化。只生产一种产品或一大类产品。f地理区域专业化。只在全球某一地点、地区或范围内经营。g客户订单专业化。只为订购客户生产特制产品。h质量——价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品。i服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业所没有的服务项目。j分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道。19四种基本竞争战略的制定方法及其战略利益和风险（1）低成本战略制定方法：a确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；b了解和分析竞争对手的价值链；研究价值活动的成本形成机制；c控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势利益：a企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利。b面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力。c当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。d企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。e在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。风险：新加入者有可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大（2）