组织传播笔记

2O()()，1组织传播/(美)米勒(Miller,K,2O()()，1第一编基本学派(大多数学者都认为，组织是一个通过协调活动来达到个人和集体目标的一个社会集合体(或一群入)。通过协调活动，某种程度的组织结构得以建立起来，以帮助组织成员处理相互之间以及与更大的组织环境中其他人之间的关系。至于传播，大多数学者认为它是具有交互性(transanctional)(例如。它包括两个或以上的入在一个环境中的互动 )和象征性~symbolic)(例如，在各种抽象意义上传播交往“象征”着其他事物 ＞的过程。所以，对“组织传播”的研究就会涉及到组织环境是怎样影响传播过程的以及传播的象征性质是怎样使传播不同于其他组织活动的。这种研究还涉及组织环境和传播过程之间颇为吸引人的交互作用。第一章古典学派组织的机械隐喻其中一点强调专业化的重要性|、机械隐喻的第二个共同点是标准化，最后一点是：机械具有高度的可预测性。亨利.法约尔的古典管理理论1(管理要素法约尔提出了五个基本管理要素一一即管理工作的内容。第一个要素是计划，即面向未来，确定达到组织目标的最好方式。法约尔认为。“行动计划可以促进组织资源的利用和达到且标最佳方式的选择，(p.50)。法约尔提出的第二个要素是组织。他从管理人力资源 (雇员)和评估员工表现的角度思考这个问题。法约尔接着强调的是管理中的第三个要素，即指挥要素。通过指挥，管理层便可向员工指派任务，以达到组织目标。法约尔管理系统中的第四个要素是协调。通过协调，“组织中的个体活动将朝一个整体目标努力”。古典管理的最后一个要素是控制，它指通过目标和活动之间的比较，确保组织依计划运作。)玄管理原则组织结构原则法约尔管理原则探讨得最多的是怎样整合组织的各个部门。下面六项原则是特别针对组织结构的。等级链：该原则主张组织应该采取严格的纵向等级结构，传播也应该大致依这个等级结构垂直流动(如按组织结构表上下流动)。~统一命令：该原则主张对某一特定工作，一个员工只听从一个上司的指挥。统一指挥：该原则主张目标相似的活动应当由一个主管管理。劳动分工：该原则主张，如果让员工从事定量的特定工作，他会把工作完成得更好。秩序：该原则主张组织中的每个员工、每项任务都应有其特定位置。控制幅度：该原则主张如果管理者只控制有限的员工，则他们能达到最大效率组织权力的原则下面三项管理原则与组织内的权力关系有关。这原则是：组织集权：该原则主张，以集权管理方式来控制块策和员工的活动能够使组织最有效地运作。不过，法约尔认为，公司规模、管理者和员工的个性等不确定因素会影响集权的最佳程度。权力和责任：该项原则主张，管理者必须具有他们在组织中的位置和他们自身的个性特征所赋予的权力(例如，才智和经验J。但是在拥有权力的同时也必须承担相应责任。纪律：该原则主张，所有组织成员必须服从组织规则和实施这些规则的管理者。组织报酬的原则第三组原则关系到法约尔对组织内适当奖励的看法人员报酬：该原则占张员五应该得到适当的工资和福利作为对其工作的报酬。公平：该原则主张，在报酬等方面，员上应该得到公正的对待。任用稳定：该原则主张组织应该保证员工有充分的时间从事某项工作，以取得最佳业绩。法约尔(1949)同时也指出，过度的任用稳定反而会降低生产效率。组织态度的原则最后，法约尔针对组织成员应有的态度提出项原则个人利益服从整体利益:该原则主张只有在整体利益先于个人利益时，组织才能有效运作。自发性：该原则主张，管理者必须重视员工为取得最佳组织利益，所儆的努力，并对这样的努力加以引导。团队精神：该原则主张组织各阶层都不应存在纷争。(马克斯.韦伯的官僚理论~韦伯官僚理论中最重要的方面可能是他对权威作用的关注。韦伯将官僚组织视为一个由权威、权力和纪律组成的系统。他假设这样的权威是建立在三个可能的基础上的：传统型权威、魅力型权威和合理一合法型权威。传统型权威建立的基础是长期以来人们相信某一组织等级中的某个人应该具有控制权，享有独特的位置。魅力型权威建立在个性和吸引追随者以及与追随者进行互动的能力上。这一类权威非常不稳定，因为追随者可能会觉得这位领导的领袖素质不再具有吸引力。合理-合法型权威建立在对规则的理性应用上，这些规则靠信息和专门知识发展起来。对合理一合法型权威而言，权力依靠的不是个人，而是创造规则和规范系统的专门知识和理性。韦伯提倡以合理一合法型权威作为官僚组织运作的基础。(弗雷德里克e泰勒的科学管理理论,科学管理的构成要素第一个原则是每件工作都能以一种最佳方式完成。第二个原则要求挑选适合干某项工作的员工，第三个原则探讨通过对时间和动作的研究而得出的训练员工方法的重要性。第四，泰勒认为，资方和员工有着与生俱来的差异。此，泰勒主张进行严格的劳动分工，由员工从事管理者计划、指导的体力劳动‘。古典学派中的传播、古典组织传播传播内容工作传播流向垂直式(从上到下)传播模式/渠道通常是书面的传播类型正式的第二章人际关系学派从古典理论到人际关系理论:霍桑实验首先，这些研究人员认为，产量上升的直接原因是他们给与员工的关注。这个现象——单单对个人的关注就能导致其行为的改变——后来称为霍桑效应。入际关系运动中的理论马斯洛白勺需要层次论第五层:自我实现第四层：自尊第三层：归属第二层：安全第一层：生理赫兹伯格的激励——保健理论有一组工作特点能够使员工感到快乐和满意;另外一组特点则会使员工感到不满和不快。

他用动因或激励因素来表示员工满意和快乐的工作因素；用保健因素来表示员工免干感到不满或不快的工作因素。赫兹伯格最初的研究引出了一连串激励与保健因素。在激励因素一类中，包括责任、成就、认可、挑战性的工作及在组织中的的提升。他认为，如果某项工作具备这些因素，个人会对这项工柞感到快乐和满意。保健因素一类则包括r物质上作条件、工资、福利、公司政策及管理的技术水平。并且认为，缺乏这些因素将导致员工感到不快和不满。麦格雷戈的X理论与Y理论奉行X理论的管理者认为，用一双强有力的手来管理基本上没有动力的员工是必要的。相反，信仰Y理论的管理者则认为员工在满足成就和自我实现需要上具有很强的动力；管理者出工作就在于激发这些有智慧、有动力的员工的先天才能。第三章人力资源学派入力资源学派的基本理论布莱克与穆顿的管理方格理论他们首先假设：当领导同时表现出对人和生产的关心，即将古典管理方法（关心生产与人际关系方法（关心人）结合起来时，他们的管理效率最高。利克特的W系统理论利克特W系统理论的组织原则第一系统第二系统 第三系统 第四系统专权命令式温和命令式协商式 参与式激励恐惧和处罚大部分为奖励奖励和介入介入和参与传播非常少，很少，有一些， 非常多，从上到下从上到下从上到下/从下到上全方位决策上层上层来自多方的信息所有入共同决定生产效率普通尚可良好优秀缺席率非常高比较高一般低乌奇的Z理论-Z理论的原则强调在组织中发展和培养人力资源的重要性。例如，Z理论组织会采取长期聘用制虽然不一定都是终生骋用），在员工培训和发展上能够进行大量的投资，以此希望通过这些程序使员工能够具备公司所需要的特定技能，也就是成为公可所能够利用的人力资源。此外，Z理论组织还通过集体决策重视培养员工的认知。人力资源学派在以下两方面又不同于这两个学派。第一，它的目的是使组织生产效率和个人需求的满足最大化。第二，为达到这两个目标，人力资源学派强调员工那种为组织运作作出贡献的思想。古典组织、人际关系组织和人力资源组织中的传播人力资源学派任务、社会的、创新全方位，基本团队所有渠道两者都有，但以非正式为主人力资源学派任务、社会的、创新全方位，基本团队所有渠道两者都有，但以非正式为主传播内容任务 任务或社会的传播方法垂直（从上到下）垂直和水平传播渠道通常为书面通常为面对面传播类型正式非正式第二编现代学派第四章系统学派系统隐喻和系统概念系统成分原则层级秩序系统包括较小的次系统，同时必须依附于较大的超系统相互依存系统成分间相互依赖以维持有效运作可渗透的一系统对环境开放，而系统成分之间也彼此开放输入——中继——输出过程原则交换过程输人和输出的过程要求系统和环境之间进行交换。中继则需要系统成分之间彼此进行交换。反馈过程系统控制必须通过反馈来维持。修正（负面）反馈能使系统平稳运作。成长（正面）反馈则能转化或改变系统系统属性原则整体性由干成分之间相互依存，因此系统不只是所有零件的总和殊途同归由于成分之间相互依存，因此达成任何系统成果都有多种方式负熵由于系统具有开放性，系统有使自身免千崩溃和寻求繁荣的能力必要品种由于系统具有开放性，系统应该具有内在复杂性，以应对外在环境的复杂性两种系统理论）控制系统论一个控制系统包含几个相互联系的成分。第一个是位于控制中心虏买笏召彷。系统目标是系统运作的某个特定方面的目的。这个系统运用许多机制来帮助维持这一系统目标。在控制的过程中，反馈会被传输到控制中心与原定目标进行比较。如果目标和反馈出现差距，新的机制就会启动以调整系统的行为。卡尔。韦克白勺组织理论在韦克的模型中，组织的主要目的是消除信息环境中的歧义。歧义（equivocality）指一个组织的信息环境所固有的不可预测性。（如何理解这些充满歧义的信息环境呢?韦克建议组织成员利用装配规则和传播循环来理解信息环境。装配规则指能够引导处于固定理解模型中的组织成员的程序或诀窍。当信息环境的歧义性较低时，装配规则对理解就特别有用。然而当环境不确定性高的时候，组织成员就应采用传播周期。通过传播循环，组织成员介绍有助于理解具有歧义的环境信息进人环境，并对其做出适当的反应。经过选择的装配规则和传播循环有时对减少信息环境中的歧义非常有效，有时则无效。当选择过程有效时,韦克建议采用保留过程，此过程会把这些规则和循环记下来；以便组织以后使用。第五章文化学派规范性的文化研究迪尔和肯尼迪的“强势文化”迪尔和肯尼迪L1982）认为，商业成功可以通过发展“强势”文化来达到。如果一个组织具有强势文化的成分，它将是一个适合个人工作的地方。同时会提高个人和组织的绩效。迪尔和肯尼迪指出一个强势文化的四个关键成分-：1、 价值观观是成员对一个组织所抱的信念和看法。2、 英雄是代表了一个组织价值观的个人。3、 礼仪和习俗是组织用来赞美其价值规的仪式。4、 最后，文化网络是确立和强化文化价值的传播系统。彼得斯和沃特曼的“卓越文化”彼得斯和沃特曼的“卓越”组织的主题1.偏好行动2，与顾客保持密切的关系3.自主性和企业家精神4，人员的生产效率5.身体力行，价值驱动6，集中精力7.简单的形式，少而精的人员8.兼顾松紧的属性描述性的文化研究1-，文化是复杂的；2，文化是显现的；3，文化不是一元的沙因的组织文化模型沙因（1985）先是这样定义组织文化的：一种基本假设的模型一一由一个特定群体在它学习解决外在适应和内在罄合的问题时而创造、发现或发展出来的一一由于运作良好而被认为有效，因此将其传播给组织新成员以作为正确理解、思考和感受这些问题的方法。文化层次及其互动人工产品技术看得见，但通常艺术无法解释的看得见或听得见的行为模型价值观可以在物理环境巾测试的较高的注意度只能由社会共识检验的基本的假设与环境的关系事实、时间和空间的关系人性的本质人类活动的本质人际关系的本质组织文化的研究方法认为理所当然的看不见的潜意识的首先，组织文化在一套复杂的假设、价值、行为和人工产品中反映出来。第二，组织文化会随着组织适应环境中的突发情况而变化。第三，组织文化通常由处干不同程度的和谐或竞争中的亚文化构成。第四，通过组织成员的传播互动，组织文化被创造出来并得以维持第六章批判学派批判学派首先，批判学派学者相信，某些社会结构和过程会导致基本的权力失衡；其次，权力失衡将导致某些社会结构层和团体异化和遭受压迫；再次，批判学派学者的作用于探索和揭露这些失衡的现象，并且使被压迫团体注意到这个现实。不管是通过直接的政治行动，还是通过被压迫个人的觉醒，都有可能达到解放的目的。权力的普遍性对生产方式和方法的控制生产方式(modesofproductionl指的是生产过程肯后的经济条件e例如，马克思认为资本主义的生产方式建立在对员工剩余劳动晾夺之上。生产方法指的是实际的工作过程一一产品如何生产和服务如何提供。(批判理论家们相信，当资方和管理者控制了工作场所的生产过程和技术(生产方式)时，就会产生被异化和被压迫的劳动力。异化可能源自科技带来的重复、无聊的工作；当工人被机器人或其他科技成果取代或限制时，就会产生压迫。对性别问题的控制这些批判理论家热衷于研究“父权制度是如何鼓吹对性别关系、知识结构和充斥干组织中的男性支配权的特定理解的对组织话语酌控制最后，传播领域中的批判学派学者认为权力关系是通过组织话语产生和再生的。意识形态与霸权意识形态是指“对影响情景和事件认识现实的想当然的假设。”第一，意识形态不仅仅是一种态度或信念，它还“构建我们的思想，控制我们对现实的理解”。二，意识形态涉及到几乎不曾受到质疑或审视的假设。第三，通过塑造我们的世界观，意识形态同样可以影响我们的行为。霸权指的是处于支配地位的团体促使另外一个团体把臣服作为典范来接受。霸权是“制造出来的赞同”LHabermas.1971)，在这种情况下，被雇佣者乐意接受和巩固等级制权力结构。霸权控制一般是通过意识形态的塑造而形成的，在此意识形态的指导之下，被控制团体接受并且主动参与控制的过程。解放批判模型的最终目标是解放。F批判学派理论家的作用在于揭露导致意识形态霸权的社会结构和过程。当被异化的人们能够批判性地思考自身状况的时候，才有可能实现自身的解放。传播学中的两种批判学派协调控制理论协调控制理论认为权力蕴于认同和纪律体系之中。员工认同管理者制定的准则和规范，并把这些准则当作进行现场决策和指导工作团队其他成员的基础。这样，即使是在一个推崇民主和参与理念的工作场所，管理部门的意识形态也能通过组织成员的日常行为得以贯彻。组织传播中的女权主义理论许多女权主义学者指出，传统形式或官僚形式的组织天然就是父权制的。他们指出，妇女有自己观察世界和通过互动创造意义的独特方式。例如，巴泽耐尔认为组织传播的传统观点突出了竞争性个入主义、因果思维方式和自主性的重要性。相反，女权主义者强调的则是合作的价值、综合性思维和相互联系。第三编持续过程第七章社会化过程组织社会化的模型社会化过程的阶段预期发生在进入组织前的社会化，包括融入职业的社会化和融入组织的社会化。磨合新员工进入组织后出现的了解阶段，新员工必须撇开旧的角色和准则，以适应新组织的期望。转变这一状态在社会化过程的完成阶段达到，这时新员工被接受为一名组织内部人员。社会化的内涵路易斯（1980）把社会化过程中需要了解的信息分为两大类：与角色相关的信息和与组织文化有关的信息。与角色相关的信息范畴比较明确，它包括个人为完成工作而必须掌握的信息、技巧、程序和规定。组织里的新成员还必须了解组织文化。社会化的策略上述策略通常可分为“制度化，策略（集体的、正式的、连续的、稳定的，糸列的以及保留的）和“个人化”策略/个人的、非正式的、随意的、变异的、脱节的以及剥夺的）。他们发现这两种社会化的类型对员】有着明显的影响。具体而言，“制度化的社会化似乎增强了工作和纽织的凝聚力，从而使员工变得更加忠诚，而个人化的社会俐烀促进了角色的转化，使角色得到更好的表现”。社会化的传播过程招聘面试具有三种基本的功能：首先，就组织所的代表而言，招聘有潜力的员丁，并对这些应聘者的素质作出判断。其次，应聘者通过面试加强对组织的/解。再次，作为组织和应聘者的首次接触，面试能起到社会化工具的作用，即有利于被录用的新员r更好地适应组织。新员工寻求信息的策略（新员工可以通过非常直接的方式（如提出直截了当的问题，或者是询问第三者）或通过更为隐蔽的方式（如通过观察、推断或掩饰性的谈话）寻求信息。这些寻求信息的方法会因为变化无常的需要被减少的程度和寻求信息所需社会成本的高低而出现变化。领导一一成员交换角色的发展过程第一阶段:接受角色接受角色阶段指主管为了解部属的技能和动机给部属分配任务这一考察过程。第二阶段:形成角色形成角色阶段指主管和部属在迸一步发展角色定义中交换资源的协商过程。第三阶段：角色常规化在角色常规化阶段，经过前两个阶段的考察和协商，角色得到了很好的理解。角色发展呈从团体内到团体外的连续状态。（团体内特点是高度信任、互相影响、高报酬、大力支持，以及完成任务的自主性大。团体外特点是信任度低、正式的权威、低报酬、支持少，以及按照工作规定来完成任务。）社会化过程研究的学派古典：社会化被看作是确保员工得到适当训练以实现最好效果和最大效率的方式。所做的研究可能会评估训练方案，或考察实际招聘，以此作为减少由于员工辞职而导致低效率的方法。入际关系：社会化被看作是尽最大可能使员工成为高度满意的组织成员的方式。所做的研究可能会评估社会化的实践帮助员工满足高层次需求的程度。入力资源：社会化被看作是使员工对组织作出最大贡献的方式。所做的研究可能会考察社会化实践赋予员工权力的范围，以及选才过程“迭择”能为组织目标作出贡献的新员工的范围。系统：社会化被看作是由组织外到组织内的一种界限转换。所做的研究可能会考察界限渗透在此过程中的效果，或传播网络对新员工的适应性所起的作用。文化：社会化被看作是新员工了解新组织文化的假设、价值观和规范的过程。所做的研究可能会探讨个人为了解新的文化或不同的组织文化之间社会化实践的差异所采取的策略。批判：社会化被看作是组织的所有者和经营者发展和维持与员工的霸权关系的过程。所做的研究可能会考察社会化策略如何成为无形控制的工具，或员工如何通过个人化的过程解放自我。第八章行为控制过程组织环境中的行为控制激励的作用方式这一领域有两个特别有影响的理论一一期望理论和公平理论。期望理论首先指出，一个人的绩效是其能力与其努力程度乘积的结果。期望理论表明努力可以表现出一个人在多大程度上重视与绩效挂钩的奖励（奖励的价值），以及一个人在多大程度上相信只要努力就能够得到奖励（努力一奖励的可能性）。公平理论：第一，个人对公平或不公平的信仰，根据的是自己对投入和回报的认知。第二，个人可通过各种各样的参照点形成关于公平和不公平的观念。行为控制的传播过程组织白勺影响过程些策略是：1.断言（如以坚决的态度要求服从）；2.商量（如提供某种东西来换取服从）；3.联盟（在影响需求中谋取他人的支持）;4.友善（如向对方表示友善）；5,上级权威（如依靠老板的权威来要求服从）；6.说理（如陈述合乎逻辑、合理的理由来获得服从）;7.制裁（如以惩罚或取消报酬相威胁）。目标设定过程目标的明确性对目标设定的研究一致显示，在目标设定中，设定明确的目标要比设定笼统的目标更有效。目标难度实验和实地研究显示，如果所设定的目标既具有挑战性，又不会太难以至于无法实现，目标设定就能够取得最佳效果。目标设定中的参与参与可导致有难度的目标，而这反过来叉会促进绩效。其次，参与提供了重要的奖励，如员工满意度提高、职责也更明确。反馈过程反馈背景：反馈的交换方式可以有很大的不同，主要是随着背景的正式程度的变化而变化。其中一个重要背景是通常比较正式的绩效评估面谈。反馈层面：可以从五个主要层面来区分反馈的内容和形式。第一个层面是价值，即反馈是正面的还是负面的。第二个层面是及时性，即在行为事件发生后以多快的方式给予反馈。第三个层面是明确性，指反馈所包含信息的详细程度。第四个层面是频率，指给予反馈的次数。最后，敏感性指的是反馈是否显示了对接受者感受的关心。反馈效果：研究表明，反馈接受者最关注的是反馈的价值，而且显然更喜欢正面的反馈而不喜欢负面的反馈。因此，解决“价值困境”的一种方法，就是通过一种把关于任务的负面反馈同对员工的支持结合起来的方式传递反馈。寻求反馈个人可以通过两种方式来寻求信息。一是组织成员可以通过‘‘观察不同情境的暗示、其他人的绩效以及别人对他们行为的反应，来推断他们做得有多好，从而监视他们的环境。二是个人可以通过直接询问其绩效情况来寻求反馈信息。关于行为控制过程的学派古典：行为控制被视为影响组织任务完成的主要变量，经过动作研究后建立行为目标，而主管被赋予完全的权威来影响部属的绩效。人际关系：强调利用内部的激励因素来控制员工的行为，其信息反馈是通过平衡组织的需求和员工个人的需求的方式来实现的。人力资源：行为控制被看作是合理利用人力资源的关键步骤，强调员工通过参与目标设定过程来控制自己行为的能力。系统：行为控制被视为控制过程的一部分，利用正面的和反面的反馈来促迸组织目标的实现。文化：文化行为控制的实践（即影响策略、绩效评估制度、目标设定程序）被看作是组织价值观和假设的反映。批判：行为控制的实践被视为管理部门赖以建立并保持对员工的一种权力和权威关系的机制，员工在这些控制实践中的参与被看作是这种霸权关系中的一个助长因素。第九章决策过程决策过程模型理性决策模型在关于组织行为的古典理论中，决策是一个纯粹理性和逻辑性的过程。组织成员先是注意到需要为之作出决策的问题，在仔细界定问题之后，决策者就寻求所有涉及该问题的相关信息。接着，决策者制定出一套可选择的决策方案，然后根据精心设计的决策效果标准对这些方案加以评估。最佳方案确定后，抉策过程便告结束，接下来就可以将决策付诸实施理性决策的替代方案理论家们已经远离了古典学派理论家们所提出的理性决策模型。学者们不再把组织决策视为对各种可能性的合乎逻辑的权衡，而视为一个满意、直觉或有利于冲突问题解决的过程。组织决策的描述性研究纳特的决策过程原始模型历史的：阐述问题，仔细论证，实施采取别人的做法流行的：阐述问题，仔细论证，评估，实施积极、公开的探索评价的：阐述问题，评估，实施寻求基本原理探索的：阐述问题，实施被动、防卫性的探索新型的：阐述问题，建立概念，仔细论证，评怙，实施寻求新观念小团体决策小团体决策途径的基本类型一元次序途径：一般按照定位、问题分析、方案和巩固的传统次序进行的团体互动。复杂循环途径：有多重问题一方案循环构成的团体互动。以方案为中心：不涉及问题界定或分析的活动的团体互动。有效的小团体决策团体传播过程对决策质量有很大的影响。在成员面临达成一致的压力和对问题与方案不进行批判性思考的情况下，团体就可能会作出低质量的甚至是灾难性的决策。团体可以通过警觉性互动或辩证式询问和吹毛求疵过程这样的结构性互动改变这种趋向，作出更有效的决策。决策参与参与式决策的情感模型参与决策高层次满意度需求工作满意度激励生产效率参与决策的认知模型上行信息传播参与决策生产效率满意度下行信息传播组织中的参与应用和工作场所中的民主工作场所中的民主的参与并不仅仅是权宜之计一一它基于关于应该怎样对待个人以及让个人投身于社会的入道主义理想之中。这种组织中的参与一般包括广泛问题、对组织过程的实际（而非表面的~影响和组织中各个层级上的民主。关于决策过程的学派古典：决策被看作是一个理性和合乎逻辑的过程，重点放在决策者为尽可能高效地达成最优化方案所通过的程序上。入际关系：决策过程中的参与被视为员工满足高层次需求的途径 （如受到尊重和自我实现的需求），获得满足的员工会随之变得更有效率。人力资源：决策过程的参与被看作是从员工那里获取有价值的信息和保证组织决策有效执行的一个途径。系统：决策被视为一个涉及多个有变化阶段的复杂过程，决策参与者被看作是互相依赖并受更大的组织系统制约的。文化：决策被看作是反映和构成组织准则和假设的一套措施，决策中的冲突被认为可能是组织亚文化准则之间差异的显示。批判：决策被看作是资方对员工实行控制的一个过程。员工在参与决策时，接受组织的决策前提，从而助长了组织中的霸权关系。第十章冲突管理过程冲突过程的概念化冲突的界定（他们将冲突界定为“持有相对立目标与价值观的相互依赖的人们之间的互动，他们将对方视为实现自己目标的潜在干扰”。这一定义强调了冲突的三个主要特征一一相互间作用、目标的不相容性及个体间的相互依赖性。组织冲突的阶段潜在的冲突：目标不相容的团体间的相互依赖与相互作用构成了冲突的必要条件。可觉察的冲突：一个或更多的团体感觉到所处环境中并存的不相容性与相互依赖性。可感知的冲突：通过关注冲突问题，设计冲突管理策略，冲突各方开始使个人感受到冲突。冲突外化：冲突通过传播发生。解决冲突的各种策略手段的运用，会导致互动紧张期与缓和期的交替。冲突后果：冲突对个人、他们的关系以及组织都会产生长期或短期的影响。组织冲突的管理:中突类型将对自我的关注与对他人的关注进行了概念化，从而使管理方格模式更加适用于研究冲突磋商与协调磋商是冲突管理的一种特有形式。冲突各方协商、制定必须共同遵守的原则并且在这些原则下相互合作以进一步取得相对优势……磋商，不同于其他冲突形式。它强调以互相交换方案、建议作为基础，以便在竞争一一合作的条件下共同解决问题。第三-方参与的:.突解决有时候无论通过非正式的协议还是正式的磋商，冲突的个体（或团体）还是不能消除分歧。这时就需要依靠第三方来寻求解决冲突的途径。在组织环境下，常常是由一位主管或局外的权威来充当中间入或仲裁者以平息纠纷。影响冲突管理过程的因素个人因素人们普遍认为诸如个性和性别这些个体特征对解决冲突的方式影响极大。个体看待冲突的视角也会影响其处理冲突的方式。相互关系因素冲突各方的关着对解决冲突有着很大的影响。冲突各方之间关系的一个重要特点就是权力或是个体等级地位的差异。冲突关系的另一方面就是冲突各方对形势衡量的一致程度。组织和团体因素发现低度冲突组织内部的亚群体间往往有着紧密的联系。这样看来，整合组织结构、保持部门之间传播渠道的畅通是消除冲突行之有效的方法。如果了解了由社会结构的相互影响和个体间的象征性互动而产生的“协调秩序”，就可以很好地理解冲突。冲突管理过程的研究方法古典：认为冲突是传播的中断。当冲突开始影响组织的正常运作时，它就会得到（常常是第三方的控制和处理。入际关系：消极地认为冲突是组织成员关系不睦的证明。要求冲突各方避免冲突或者相互妥协以恢复和谐的工作关系。人力资源：认为冲突是组织成熟、发展的可能途径，鼓励冲突各方相互协作以寻求既能满足各方需求又能促进组织更好运行的解决方法。系统：认为冲突是可以加强也可以减弱的活动的循环。冲突的可能性随着传播网络结构的组织间和个体间的相互依赖而发生变化。文化：认为冲突产生干个人和团体间不同的引申意义和价值体系，并因之得到揭示。组织文化在冲突层次上相异。批评：认为表层的组织冲突能反映由阶级结构、经济或性别差异而导致的权力不平衡，并且表层的冲突可以通过组织对话论证得以揭示和维持。第四编新兴过程第十一章压力和社会支持过程基本术语及其区分工作场所压力的基本模型压力源：个人难于处理的环境因素：工作量、角色冲突、角色模糊、生活事件、家庭 /工作冲突心力交瘁：持续压力导致的紧张:情绪上的筋疲力尽、个性丧失、个人成就感减少后果：心力交瘁导致的生理、态度和组织上的后果：冠状动脉心脏病、高血压、工作满意度降低、承担较少的义务、人事变动导致心力交瘁的传播过程(首先，他们发现，传播量与个体接收信息的速度以及信息的复杂性有关。其次，法拉斯及其同事发现。与传播量相关的压力在很大程度上取决于个人处理信息的能力。；(再次，他们认为，信息过量和不足都会导致心力交瘁。情感操劳与传播\员工的情感付出会使组织和顾客在经济上受益，对他们本身而言却是危险的。他们认为，情绪操劳的一个主要危险就在于服务者展示出来的情感并不是他们真实体会到的。就是说员工必须通过“表演”(act)才能表达出符合组织要求的恰当情绪，个人的消极后果很大程度上来源于真实感觉和行为之间的不同。移情、传播与心力交瘁感染式移情是指一个旁观者受影响而产生与他人相似的情感。 (相反，关注式移情则是指旁观者的一种幸同等的情感反应。即关注式移情可以加强对传播的回应，而感染式移情却有着消极的作用。此外，他们还发现善于在传播中进行积极回应的服务者有着较少心力交瘁的体验。传播与心力交瘁的消除传播策略：参与决策的制定参与决策制定能够减少角色冲突和角色模糊现象，从而可以缓解心力交瘁的发生。传播策略：社会支持其中大多数都涵盖了社会支持的三个主要功能一一情感支持、信息支持以及手段支持。情感支持(emotionalsupport)就是让人感到有人关心、爱护他们。信息支持是指向他们供有助丁他们解决问题的事实和建议。手段支持指的是提供物质和行为上的帮助以用来消减紧张和压力。社会支持的来源：很多人都可以向他人提供对付心力交瘁帮助。其中最主要的三种是上司、同事以及家人和朋友。社会支持的机制：社会支持可以直接或者以间接缓冲的形式来减轻工作场所的压力和由此带来的心力交瘁。对压力和心力交瘁过程的研究方法古典：除非到了降低生产力的地步，压力和心力交瘁才会被当作问题来解决。传统组织的工作环境很容易导致心力交瘁，但精力耗尽的员工又会尽快被替换掉。人际关系：由于对员工健康和福利的关心，压力和心力交瘁被视为是很不幸的状况。压力和心力交瘁应当通过提供情感支持与其他增强员工自尊心的途径来加以解决。人力资源：认为员工是组织可宝贵的贡献者，所以压力和心力交瘁问题应该得到重视。解决的方法是让员工参与决策制定，或进行相应的组织结构改革以提高员工的控制力。系统：压力和心力交瘁被认为是组织系统特性的产物。考察的因素有：参与传播网络对员工压力的影响以及工作场所心力交瘁管理的控制模型。文化：压力和心力交瘁被视作组织成员所持价值观和组织期望的一个方面。组织成员的互动产生导致压力和心力交瘁的社会环境。批判：压力和心力交瘁被视为组织中管理部门和员工关系紧张的象征。批判学派的研究目的在于教会员工懂得拒绝会导致压力和心力交瘁的工作环境。-第十二章多元化管理过程现代组织中的女性和少数民族群体‘我们考察了三种可能的解释夹理勉由什么女性和有色群体在现代许多组织中会面临不公正的待遇。第一种解释是他们与典型的欧裔美籍男性在行为上的实际差异导致了待遇的差别，这一论点得到的支持很有限。我们得到了充足的论据来证明第二种解释是系统障碍限制了女性和有色群体在组织中的成就。这些障碍包括：缺乏介入非正式传播网络的渠道、难以建立师徒关系以及性别与种族象征上义的影响。最后，也有研究表明，其他组织成员以成见和歧视方式表达的偏见也是组织中不平等待遇的原因。多元化文化的组织多元文化组织各层面的描述1，文化适应‘两个团体相互适应以融合文化差异的模式。2，结构整合组织成员的文化履历，包括被聘用、轮换工作、工作地位等档案材料。3，非正式整合少数民族群体的成员被纳入非正式沟通网络和正常工作时间外的活动中 .4，文化偏见偏见和歧视。5，组织认同对组织的归属、忠诚感，以及责任心。6，团体间冲突一文化团体间的摩擦、紧张及权力争夺。多元化组织：机遇1、成本2。资源获得3.市场4.创造力5.解决问题的能力6.系统的灵活性多元化组织：挑战第一个挑战，制定文化多元化的经营、管理计划（如赞助性行动计划）并要避免因为这些计划而产生消极后果。其他两方面的挑战都与性别多元化有关，即处理性骚扰和组织内桃色事件的难题。.,文化多元化的管理领域组织文化：价值观的区别，主导的价值体系；文化内涵对多样性所持的态度：是问题还是机遇？接受挑战还只是空谈？对主流文化吸收的程度玄拒绝还是支持）文化差异：促进了解和接受差异，利用多元化带来的机遇教育计划：改善公立学校，对价值区别的教育管理人力资源管理系统（消除偏见?）：聘用、培训与发展，绩效评估，薪金与福利，提升机会女性更高层次的职业参与:双方都工作的夫妻，性歧视与性骚扰，工作与家庭的冲突种族/民族/国籍的异质性：内聚力、传播、冲突和士气的影响。团体认知对互动的作用（如刻板印象），偏见玄种族主义与民族优越感）对组织多元化的看法古典：认为多元化会限制组织人口的同质性，进而使组织人心涣散或者还会影响整个组织精神状态，所以极力阻碍多元化的发展。强迫女性和有色群体接受占主导地位的价值观和行为方式。入际关系：对多元化既不鼓励也不限制。即使与多数雇员的利益相冲突，仍强调满足女性和少数群体的需求。入力资源：由于更高的创造力和更多的新观点有助丁增强组织的竞争优势，因而多元化受到鼓励r多元化管理的重点在于挖掘女性和少数群体的最大潜力以促进组织整体目标的实现。系统：多元化被视为组织适应急剧环境变化的重要途径之一。系统论学者会探讨女性和少数群体与组织正式、非正式传播网络整合的问题。文化：多元化组织被视为是不同民族、种族和性别的文化相交汇的重要场所。研究中特别关注汇合的文化价值观通过传播互动进行整合的过程。批判：多元化组织被视为是亚文化群体（如女性和有色群体）应对主流文化的舞台。研究的重点是不同文化背景的成员之间的互动是如何维持组织中的霸权关系的（性骚扰与种族和文化少数民族群体的边缘化）。第十三章外部传播过程组织环境组织环境是指在即定的组织存在的前提条件下，由各种机,构、团体以及个人组成的更大范围的环境。组织环境的成分授权型：政府；管理机构；审查、颁发许可证的机构功能型：供应商；雇员；职业中介机构；顾客；财政机构规范型：贸易协会;行业组织；竞争者普通型：当地社区;媒介组织.“一般公众”外部传播功能协调组织间的关系组织间关系的发展要经历几个阶段。在协调阶段，组织成员形成对组织之间合作前景的期望。在第二阶段，即承诺阶段，各方对“今后合作关系中互动的义务与规则达成一致”(p,98)；最后，在执行阶发，组织各方履行协议的内容。在这整个过程中，组织关系的发展将从完成任务的效率和组织各方平等与否两个方面来评估。创立和维护组织形象“公司竭力对环境施加影响，而不只是适应环境。他们希望通过自身的存在与言行来塑造环境”这种对环境的改造常常包括创立和维护组织形象,或者是形成“大众头脑中一个描述性、评价性，令人产生倾向性心理的印象。”组织形象并不都是通过有目的的活动创立、维护起来的，组织环境的成员会根据大量各方面的信息形成对组织的认识。为顾客提供服务在这种商业环境中，最普遍也是最重要的外部传播功能就是为组织的客户提供服务的交流互动。组织界限沟通者处理输入输出亚当斯首先界定的是一种基础性的界限沟通活动，即从环境中获取输人，经过组织处理后再向外部进行输出。这种界限沟通功能突显了组织作为开放体系的观念，即从环境中取得资源，通过组织流程进行加工处理，最后把成品输出到外部环境。过滤输入输出并非所有的组织输入和输出都要求经过上述的协商过程。事实上，许多输入事先都没有经过调研，所以在进入组织之前必须有一个筛选的过程。同样，组织的输出在投入外部环境之前也要经过一个筛选的过程。查询和搜集信息界限沟通者最重要的职责之一就是从环境中找出并搜集信息。代表组织“代表的意思就是组织向外界提供有关自身的信息以形成或影响他人对组织的认识和行为”保护组织亚当斯(1980)提出的界限沟通者的最后一项职能是保护组织免受外部环境的侵扰