《某集团组织变革思路》

组织织变变革革思思路路目录录组织织变变革革的的系系统统思思考考组织织变变革革的的框框架架一、、明明确确集集团团定定位位二、、引引入入治治理理结结构构三、、建建立立集集团团组组织织四、、实实现现适适度度分分权权五、、优优化化业业务务流流程程组织织变变革革的的系系统统思思考考图图组织织变变革革战略转型关键组织矛盾功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程控制制系系统统战略略转转型型对对组组织织变变革革的的要要求求龙蟒蟒集集团团高高层层基基于于对对目目前前产产业业现现状状、、产产业业发发展展趋趋势势以以及及龙龙蟒蟒集集团团自自身身优优势势劣劣势势机机会会威威胁胁的的分分析析。。龙龙蟒蟒集集团团高高层层提提出出集集团团必必须须实实行行战战略略转转型型。。龙蟒蟒集集团团战战略略转转型型的的思思路路是是：：要要依依托托磷磷化化工工目目前前的的优优势势与与地地位位，，培培育育与与孵孵化化具具有有高高附附加加值值的的钛钛白白粉粉工工业业和和生生物物技技术术业业务务（（脱脱落落酸酸）），，实实行行以以磷磷化化工工为为主主体体的的三三大大战战略略领领域域的的相相互互依依托托、、并并行行发发展展。。龙蟒蟒集集团团战战略略转转型型使使得得原原有有的的集集团团公公司司与与股股份份公公司司““两两块块牌牌子子、、一一班班人人马马””的的管管理理体体制制严严重重约约束束集集团团公公司司的的作作为为集集团团核核心心的的作作用用的的发发挥挥，，本本质质上上龙龙蟒蟒集集团团集集团团化化模模式式没没有有形形成成，，集集团团功功能能缺缺位位，，管管理理虚虚拟拟化化。。这这对对新新的的钛钛白白粉粉事事业业和和脱脱落落酸酸业业务务的的支支持持、、推推进进和和监监控控都都极极为为不不利利。。战略略转转型型后后组组织织上上四四大大功功能能缺缺位位1、战战略略管管理理功功能能缺缺位位2、、协协调调监监控控功功能能缺缺位位3、、牵牵引引动动力力功功能能缺缺位位4、、资资源源平平台台功功能能缺缺位位关键键组组织织矛矛盾盾组织织处处在在同同的的生生命命周周期期往往往往有有着着不不同同的的主主要要矛矛盾盾（（我我们们称称这这些些矛矛盾盾为为组组织织危危机机））。。像像龙龙蟒蟒集集团团这这样样的的一一个个由由创创业业型型企企业业家家一一手手培培育育、、成成长长、、壮壮大大的的组组织织，，组组织织的的发发展展往往往往要要经经过过组组织织创创始始、、组组织织形形成成、、组组织织规规范范、、组组织织扩扩张张和和组组织织再再造造五五个个阶阶段段。。一般般的的组组织织理理论论表表明明，，在在每每一一个个阶阶段段趋趋于于成成熟熟的的时时候候，，组组织织总总面面临临着着某某些些特特定定的的危危机机，，恰恰当当的的处处理理了了这这些些危危机机，，组组织织则则得得以以升升华华，，从从而而升升级级到到另另外外一一个个阶阶段段。。在下下页页的的图图中中，，我我们们阐阐述述了了创创业业型型组组织织发发展展一一般般要要经经历历的的5个个阶阶段段，，以以及及可可能能要要跨跨越越的的危危机机。。组织织发发展展的的阶阶段段与与关关键键矛矛盾盾个人人化化（组组织织创创始始阶阶段段））职能能化化（组组织织形形成成阶阶段段））功能能分分层层（组组织织规规范范阶阶段段））产业业决决策策（组组织织扩扩张张阶阶段段））组织织创创新新（组组织织再再造造阶阶段段））领导导危危机机集分分权权危危机机决策策危危机机官僚僚危危机机Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革组织织变变革革的的阶阶段段及及各各阶阶段段特特征征这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织织变变革革的的阶阶段段及及各各阶阶段段特特征征第一次变革--从个人化管理到职能管理

老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例第二二次次变变革革--从从职职能能管管理理到到功功能能分分层层斯隆隆（（Sloan））对对通通用用汽汽车车（（GM））的的改改造造：：从从职职能能化化到到功功能能分分层层的的经经典典案案例例主要要表表现现在在四四个个方方面面：：1、、集集权权与与分分权权制制；；2、、建建立立事事业业部部制制，，按按不不同同的的品品牌牌和和市市场场构构建建部部门门，，并将将市市场场和和销销售售职职能能分分割割开开来来3、、整整顿顿销销售售网网络络，，提提出出销销售售四四原原则则；；4、、建建立立了了统统一一的的研研发发（（R&D））机机构构第三三次次变变革革--从从功功能能分分层层到到产产业业决决策策典型型案案例例：：可可口口可可乐乐公公司司从从碳碳酸酸饮饮料料到到进进入入葡葡萄萄酒酒和和食食品品业业控股股公公司司财财务务————管管理理方方式式创创新新控股公司战略略——决策方方式创新控股公司品牌牌——全面质质量管理第四次变革--从产业决决策到组织再再造市场环境的变变化、信息技技术的应用和和客户个性化化需求，IBM对原有科科层管理体制制进行彻底的的再造。主要内容有三三个方面：1、由以产品品为中心的事事业部转变为为以客户为中中心的事业部部；2、组织扁平平化，提高组组织的沟通效效率；3、提高组织织的信息化水水平，实现组组织内部的高高效运行案例：郭士纳对IBM的改造———从产业决决策到组织再再造的经典案案例龙蟒集团的关关键组织矛盾盾第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机第一大矛盾：：虽然股份公公司有较完备备的职能体系系，但从整个个基团来看，，没有强有力力的功能部门门和组织权威威，集团可以以说是在企业业家的个人领领导下，企业业家个人负担担过重，以至至呕心沥血的的地步。第二大矛盾：：“一支笔、、一句话”的的高度集权式式管理与集团团多元产业发发展的内在要要求——管理理分权化之间间的矛盾日益益图现；在高高度集权的情情况下，优秀秀人才难以成成长，“企业业家群体”无无法形成；最最终的结果是是老板依然疲疲惫不堪，有有抱负的人才才则易木而栖栖。第三大矛盾：：战略决策与与集团公司的的运营均没有有进入正轨。。集团未能形形成持续的战战略发展能力力。集团公司司对分子公司司也未建立有有效的监管体体系。第四大矛盾：：龙蟒集团是是一个充满活活力的组织，，上下一心，，干劲充足，，官僚习性还还未被发现。。龙蟒集团目前三大矛盾盾与危机并存存组织变革的系系统思考组织变革的框框架一、明确集团团定位二、引入治理理结构三、建立集团团组织四、实现适度度分权五、优化业务务流程目录组织变革的框框架在“战略转型型”+“三大大组织矛盾””的双重压力力下，龙蟒蟒集团迫切的的面临组织变变革。尽管组组织变革必然然会对组织产产生巨大的冲冲击，但我们们认为仍然有有必要控制变变革的力度和和变革的范围围，以保证变变革在组织的的所能承受的的范围之内。。对本次组织变变革，我们给给出的指导性性的表述是：：明确集团定位位引引入治理结构构建建立集团组织织实实现适度分权权优优化业务流程程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程组织变革的系系统思考组织变革的框框架一、明确集团团定位二、引入治理理结构三、建立集团团组织四、实现适度度分权五、优化业务务流程目录一、明确集团团定位从集团公司所所具备的功能能上来看，主主要存在三种种模式：金融型控股公公司管理型控股公公司经营型控股公公司金融型控股公公司——典型代表表是基金型控控股公司，这这类公司没有有明确的产业业选择，以追追求资本增值值为唯一目标标。所投资的的子公司之间间通常没有确确定的产品、、技术、经营营上的关联性性，投资的对对象多为上市市公司，其投投资股权流动动性很高，持持股通常不具具普遍的稳定定性。管理型控股公公司——典型代表表华侨城集团团公司。这类类公司通常有有明确的产业业选择，兼有有资本经营和和产业经营相相结合的经营营性质，一、明确集团团定位所追求的目标标是“资本增增值”和“多多元产业发展展”的双重目目标、集团公公司主要行使使战略决策、、资本经营、、子公司监管管、资产管理理等职能，但但本身不从事事生产经营活活动。经营型控股公公司——区别于管管理型控股公公司，经营型型控股公司的的特征是它既既从事战略管管理、投资决决策、资本经经营等集团统统一的活动，，自身又直接接从事生产经经营活动。这这是单一公司司向集团化方方向发展过程程中通常经历历的阶段。一一方面集团公公司即是总公公司、其内部部由不具备法法人资格的工工厂、分公司司或事业部构构成，形成““总公司—分分公司”的组组织形式，另另一方面，集集团公司又是是母公司，围围绕主导产业业按产品类别别、行业、地地区投资设立立若干子公司司和关联公司司、集团公司司追求的目标标亦是双重目目标即“资本本增值目标””和“主导产产业发展”（（常以主导产产业的市场份份额来表示））。一、明确集团团定位龙蟒现行的管管理体制的本本质是：集团公司功能能缺位，管理理虚拟化；股股份公司作为为一个“准经经营性控股公公司”代为执执行集团公司司的职能。我们认为，不不能继续让股股份公司承担担“准经营型控股股公司”的职责，要让让股份公司和和集团公司““各就各位””。而龙蟒集集团公司本身身不是一个产产品经营实体体，本身不从从事采购、生生产、销售等等经营活动。。因此，它不不可能成为经经营型控股公公司。龙蟒集团公司司也不应当完完全定位于金金融型控股模模式，完全或或者主要进行行“投资收益益率”的管理理。这不符和和龙蟒核心能能力的要求和和龙蟒发展三三大战略产业业领域的要求求。不能选择金融融型控股公司司的理由1、龙蟒集团团的目前核心心能力是其对对磷化工产品品的经营能力力，这种核心心能力有主要要凝结于以李李总为核心的的高层团队以以及对企业经经营管理过程程有效控制与与管理的经验验积累，这是是我们的优势势。优势必须须进一步发挥挥。管理型控控股公司模式式应当说是能能最好的发挥挥龙蟒集团原原有管理的优优势一种模式式。2、龙蟒集团团的产业转型型的要求，本本质上是要通通过维持有稳稳定成长“现现金流”的低低附加值产业业来支撑新的的增长点的培培育和孵化。。他不同于““手持巨额””资金的投资资公司和基金金公司，通过过买卖企业的的并购重组的的运作，实现现资本的增值值。其他两大大新生领域能能否运行成功功取决于磷化化工产品的进进一步做强做做大。龙蟒集集团要发展三三大战略领域域，需要高层层精心的谋划划、精心的布布局、精心的的管理、精心心的控制，他他要求公司高高层级把握各各业务领域的的动态，又不不断推进业务务的创新；积积极集权控制制，又授权管管理。集团公司的定定位集团公司应当当定位于从““股份公司””待为执行的的“准经营型型控股公司””向“管理型型控股公司””逐步过渡。。这种定位的两两层含义：1、“管理型型控股公司””是四川龙蟒蟒集团公司发发展的方向。。2、鉴于各方方面条件限制制，转型需要要一定的过渡渡期。首先，企业家家在股份公司司经营管理方方面，需要持持续的介入一一段较长时间间，这段时间间需要花大力力起来培养接接班人，以便便在过渡期结结束后，能真真正抽身出来来，完全从事事集团层面的的经营管理。。第二，集团公公司的各个职职能部门建立立以至部门功功能的完善都都需要一段时时间，这段时时间内，股份份公司还需要要承担一定的的职能。因此此，集团还不不是一个完全全意义上的管管理型控股公公司。集团公司的功功能构建组织变革的系系统思考组织变革的框框架一、明确集团团定位二、引入治理理结构三、建立集团团组织四、实现适度度分权五、优化业务务流程目录二、引入治理理结构什么是治理结结构？按照著著名经济学家家吴敬琏教授授的观点：““治理结构是是现代公司制制度的核心。。它包括三个个组成部分，，即所有者（（股东）、法法人及其法人人代表（董事事会）、高层层经理人员，，其主旨在于于明确划分股股东、董事会会和经理人员员各自的权力力、责任和利利益，形成三三者之间的制制衡关系。””描述龙蟒集团团的现行治理理结构，“混混沌”一词颇颇为确切。集集团公司股东东会、董事会会、经营班子子，子（孙））公司股东会会、董事会、、经营班子很很大程度上处处于“高度统统一”的格局局。龙蟒的治治理结构是一一个“没有结结构”的结构构。建立现在公司司治理结构，，不仅是国家家法律的要求求，而且也是是公司管理迈迈向规范化、、科学化的重重要步骤。国内外的研究究与企业实践践表明：公司司治理结构优优劣与否关乎乎公司持久竞竞争力。在投投资银行家衡衡量企业竞争争力的图表上上，（公司治治理结构中））董事会质量量也是通行的的指标。美国经济学家家和管理专家家认为，这些些年美国经济济所以能够不不断发展，高高居首位，关关键在于管理理，在于优良良的企业治理理结构；富于于竞争力的企企业在公司治治理结构上总总表现出惊人人的一致，从从公司治理结结构的功能来来看，具有如如下功能：二、引入治理理结构二、引入治理理结构1、权力制衡衡功能。明确确划分股东会会、董事会和和经理人员各各自权力（股股东所有权，，董事会的经经营决策权、、经理人执行行管理权）、、责任和利益益，形成三者者之间的权力力制衡关系，，确保公司制制度的有效运运行。2、激励和约约束功能。激激励功能指通通过公司治理理结构的作用用，使代理人人（主要指经经营班子）除除了按要求完完成任务外，，还能产生激激励，更好地地实现委托人人的利益；约约束功能指通通过公司治理理结构而产生生这样一种约约束力，可以以防止代理人人偷懒行为和和道德风险问问题，同时对对代理人的渎渎职行为进行行惩罚和制裁裁。3、协调功能能。通过公司司治理结构来来协调委托人人和代理人及及其他利益相相关者之间的的利益关系，，使不同利益益主体都能尽尽最大努力为为公司工作。。二、引入治理理结构龙蟒集团本次次组织变革着着眼于构建面面向未来的持持续竞争力，，面向龙蟒集集团的可持续续发展。因此此，引入现代代公司治理结结构就已经提提上日程。但是，龙蟒集集团的历史和和现状又决定定了龙蟒集团团不能一步到到位的建立完完全规范化的的治理结构。。规范往往伴伴随着某种程程度的“僵化化”。龙蟒集集团目前仍然然是一个以追追求活力为主主的企业，在在决策上也是是力求避免呆呆板、僵化。。因此，龙蟒蟒集团引入现现代公司治理理结构，也应应当经历一个个渐进和过渡渡的过程。公司法上已经经明确规定了了一个现代公公司治理结构构的运行机制制。在这里，，我们希望向向龙蟒引入一一套既符合法法律要求，又又能适应龙蟒蟒集团实际需需要的治理结结构。龙蟒集团治理理结构要点1集团与集团公公司层面：集团公司严格格依照中华人人民共和国公公司法的规定定建立并实际际运行“三会会”——股东东会、董事会会、监事会。。股东会是集团团公司的最高高权力机构，，董事会是在在股东会授权权下的经营决决策机构，而而监事会是集集团股东会授授权的监督机机构。董事会下设若若干专业委员员会，专业委委员会名义上上是咨询审议议机构，但实实际上承担着着该专业方面面的重大问题题的决策功能能（在董事会会的有效授权权之下。）鉴于集团公司司对多数企业业的持股特征征(多为全资资或控股)，，集团公司的的董事会同时时发挥这对整整个集团的经经营管理决策策的作用，形形式集团经营营决策机构的的职能。龙蟒集团治理理结构要点2集团与下属公公司之间关系系：基本理念集团公司对于于具有法人资资格的子公司司的独立经营营地位和独特特经营个性，，给予充分的的尊重；通过过相应的管理理制度，保障障子公司对其其法人资产拥拥有占有权、、支配权、处处分权和收益益权。集团公司以产产权关系为依依据确定与各各类子公司及及委托管理的的企业之间的的管理深度和和管理方式。。集团公公司保保障和和推进进子公公司董董事会会和监监事会会的规规范化化有效效运作作。集集团公公司向向子公公司选选派合合格的的董事事和监监事。。集团团公司司的决决策意意志通通过子子公司司董事事会中中的董董事来来体现现；集集团公公司的的监管管目标标通过过子公公司监监事会会中的的监事事来实实现。。建立健健全子子公司司董事事、监监事、、经营营班子子的考考核评评价、、激励励约束束机制制，来来推动动资产产责任任人格格化。。龙蟒集集团治治理结结构要要点3当务之之急：：要建立立对子子公司司经营营班子子的激激励与与考核核体系系。通过向向子公公司经经营者者提供供富有有高度度竞争争力的的薪酬酬水平平，从从利益益上刺刺激经经营者者为事事业忘忘我奋奋斗的的内在在冲动动。通过引引入年年薪制制，来来解决决经营营者在在缺少少长期期报酬酬的情情况下下的内内在激激励问问题。。通过在在适当当时机机引入入股权权、期期权，，来平平衡经经营者者在短短期收收入和和长期期收入入、当当期收收入和和预期期收入入间的的矛盾盾，强强化经经营者者对长长期业业绩的的关注注，避避免短短期化化行为为。通过建建立精精干、、高效效的经经营者者KPI指指标体体系，，强化化目标标责任任导向向，使使得经经营者者直接接承担担经营营责任任。发展方方向通过建建立““子公公司董董事””汇报报制度度，建建立起起集团团公司司董事事会对对“子子公司司董事事会””决策策的影影响能能力。。同时时，事事实上上形成成“集团公公司董董事会会”———““子公公司董董事会会”———““子公公司经经营班班子””的三三级经经营决决策体体制。通过““子公公司董董事会会”授授权集集团职职能部部门的的方式式，实实现““集团团职能能部门门”对对子公公司相相关领领域的的管理理权力力。事事实上上形成成：“集集团职职能部部门””———“子子公司司经营营班子子”———““子公公司职职能部部门””的三三级职职能管管理体体制。集团公公司要要着重重培养养、发发掘、、引进进能胜胜任董董事和和监事事之职职的高高级人人才。。同时时，建建立健健全董董事、、监事事的评评价考考核、、激励励约束束制度度。集团公公司将将在子子公司司董事事会中中逐步步导入入外部部董事事制度度。龙蟒集集团治治理结结构要要点4组织变变革的的系统统思考考组织变变革的的框架架一、明明确集集团定定位二、引引入治治理结结构三、建建立集集团组组织四、实实现适适度分分权五、优优化业业务流流程目录三、建建立集集团组组织股东大大会监事会会董事会会总裁副总裁裁副总裁裁资金融融通中中心规划发发展部部人力资资源部部财务审审计部部决策层层子公司司层运营管管理层层人力资资源委委员会会经营管管理委委员会会总裁助助理企业管管理部部行政法法务部部管理信信息部部磷制品品股份份公司司钛业有有限公公司福生科科技有有限公公司其他全全资子子公司司其他控控股子子公司司其他参参股子子公司司股东大大会依照《《中华华人民民共和和国公公司法法》的的规定定，股股东大大会是是公司司的最最高权权力机机构。。龙蟒蟒集团团公司司的股股东大大会职职权规规定如如下：：1、决决定公公司的的经营营方针针和投投资计计划；；2、选选举和和更换换董事事，决决定有有关董董事的的报酬酬事项项；3、选选举和和更换换由股股东代代表出出任的的监事事，决决定有有关监监事的的报酬酬事项项；4、审审议批批准董董事会会的报报告；；5、审审议批批准监监事会会或者者监事事的报报告；；6、审审议批批准公公司的的年度度财务务预算算方案案、决决算方方案；；7、审审议批批准公公司的的利润润分配配方案案和弥弥补亏亏损方方案；；8、对对公司司增加加或者者减少少注册册资本本作出出决议议；9、对对发行行公司司债券券作出出决议议；10、、对股股东向向股东东以外外的人人转让让出资资作出出决议议；11、、对公公司合合并、、分立立、变变更公公司形形式、、解散散和清清算等等事项项作出出决议议；12、、修改改公司司章程程。股东大大会董事会会为集集团最最高经经营决决策机机构，，其职职责是是：1．确确定集集团的的使命命、方方针、、目标标和中中长期期战略略发展规规划。。2．审审议并并决定定集团团的年年度经经营计计划。。3．审审议并并决定定集团团的组组织结结构。。4．制制定集集团的的价值值评价价与价价值分分配政政策；；确定定集团股股权结结构变变动的的原则则及方方案；；确定定年终终分配方方案。。5．审审议并并决定定年度度综合合预算算、预预算外外开支支；审审议年度度财务务报表表。董事会会6．审审议并并决定定设立立、撤撤并下下属分分公司司或子子公司司。7．审审议并并决定定集团团重大大投资资项目目及合合资、、兼并并、收购等等资产产经营营的项项目与与活动动；制制订注注册资资金增减方方案。。8．决决定集集团总总裁的的聘用用和解解聘；；根据据总裁裁提名名，聘任或或解聘聘副总总裁及及所属属一级级主管管。9．审审议集集团总总裁提提出的的重要要报告告。10．．帮助助协调调解决决总裁裁职权权范围围内难难以解解决的的社会会公共关关系、、资金金、人人事等等方面面的困困难。。11．．决定定集团团所属属分子子公司司停业业与终终止；；安排排合同同终止和和期满满时的的清算算工作作。12．．起草草修改改公司司章程程；制制定公公司的的基本本管理理制度度。董事会会（续续）监事会会的职职责是是：1、检检查公公司财财务；；2、对对董事事、经经理执执行公公司职职务时时违反反法律律、法法规或或者公公司章章程的的行为为进行行监督督；3、当当董事事和经经理的的行为为损害害公司司的利利益时时，要要求董董事和和经理理予以以纠正正；4、提提议召召开临临时股股东会会。监事会会经营管管理委委员会会1、性性质经营管管理委委员会会是集集团经经营方方针、、经营营目标标、经经营计计划、、经营营分析析与管管理的的策略略审议议机构构。2、构成：：集团领领导、、相关关职能能部门门负责责人、、外部部专家家顾问问，该该委员员会主主任由由集团团董事事长出出任。。经营管管理委委员会会3、主主要职职责：：1）审议集集团的的经营营方针针、发发展战战略与与年度度计划划；2）审议分分子公公司的的经营营发展展方向向、经经营方方针与与政策策、中中长期期发展展规划划；3）审议分分子公公司的的年度度经营营计划划及年年度预预算；；4）审议分分子公公司的的年度度利润润分配配方案案。5）审议分分子公公司总总经理理、副副总经经理人人选；；6）审议分分子公公司重重大投投资事事项；；融资资、集集资和和重要要的对对外担担保事事项；；7）审议分分子公公司巨巨额不不良债债权的的处理理事项项及重重大索索赔事事项；；8）审议投投资项项目，，对项项目的的风险险性、、收益益性、、投资资回收收期等等进行行评估估；人力资资源委委员会会1、性性质人力资资源委委员会会是集集团人人力资资源管管理、、组织织机构构管理理和企企业文文化建建设的的咨询询审议议机构构；是是公司司基本本人事事、基基本组组织与与文化化战略略、方方针、、原则则和政政策的的执行行监督督机构构。2、构成：：集团领领导、、相关关职能能部门门负责责人、、外部部专家家顾问问，该该委员员会主主任由由集团团董事事长出出任。。人力资资源委委员会会3、职职责：：（1））人力力资源源管理理事项项1）审议与与确定定集团团人力力资源源利用用与开开发的的战略略、方方针与与政策策。2）审议与与决定定集团团人力力资源源发展展的长长期规规划与与中短短期计计划。。3）审议与与决定定集团团重大大的人人力资资源管管理方方案。。4）审议与与决定定集团团招聘聘录用用职能能资格格等级级系统统、人人事考考核系系统、、职能能资格格晋升升系统统、职职务晋晋升系系统、、工资资报酬酬系统统、教教育培培训系系统和和安全全保障障系统统的建建立，，完善善具体体运转转的原原则、、方针针与政政策，，并对对这些些系统统的运运转提提出指指导，，予以以监督督。5）对对集团团人力力资源源的有有效利利用、、合理理开发发和科科学管管理进进行指指导性性的综综合管管理。。6）针针对集集团劳劳动人人事管管理与与人力力资源源开发发的现现状和和存在在问题题，定定期或或不定定期地地向集集团总总裁提提交报报告或或对策策决议议。（2））组织织机构构管理理事项项1）审议与与决定定集团团组织织机构构设置置的基基本原原则与与整体体规划划。2）审议与与决定定集团团整体体组织织结构构调整整的具具体对对策与与方案案。3）审议与与决定定集团团干部部作风风与业业务建建设的的具体体原则则、方方针与与政策策。4）考察、、提议议、审审议集集团中中高层层管理理干部部人选选。5））确定定集集团团中中高高层层职职能能部部门门的的职职权权定定义义、、职职能能划划分分、、合合理理有有效效授授权权、、机机构构编编制制、、业业务务范范围围和和业业务务关关系系。。6））对中中高高层层管管理理干干部部的的权权力力行行使使进进行行指指导导、、约约束束与与监监察察。。7））调解解部部门门间间职职权权或或有有关关业业务务的的争争议议。。人力力资资源源委委员员会会人力力资资源源委委员员会会（3））企企业业文文化化建建设设事事项项1））为集集团团组组织织文文化化的的培培育育与与弘弘扬扬确确定定原原则则、、方方向向和和举举措措。。2））建立立健健全全员员工工的的内内（（精精神神））外外（（报报酬酬））激激励励机机制制，，完完善善价价值值评评价价与与分分配配体体系系。。3））审议议与与决决定定有有关关企企业业文文化化、、企企业业形形象象、、员员工工道道德德素素质质活活动动的的企企划划方方案案。。4））对企企业业的的外外部部公公关关宣宣传传工工作作进进行行建建议议与与指指导导。。规划划发发展展部部企业业管管理理部部管理理信信息息部部财务务审审计计部部资金金融融通通中中心心人力力资资源源部部行政政法法务务部部组织织变变革革的的系系统统思思考考组织织变变革革的的框框架架一、、明明确确集集团团定定位位二、、引引入入治治理理结结构构三、、建建立立集集团团组组织织四、、实实现现适适度度分分权权五、、优优化化业业务务流流程程目录录四、、实实现现适适度度分分权权集团团公公司司在在新新的的职职能能发发育育和和新新的的架架构构上上，，必必须须实实现现新新的的决决策策与与管管理理机机制制，，这这就就要要求求建建立立一一套套新新的的有有序序、、适适度度的的集集分分权权体体制制。。据前面对对关键组组织矛盾盾的分析析，分权权是必然然的选择择，而分分权的核核心是企企业家的的权力分分解授让让与监控控问题。。为了达达到企业业家能适适度分权权而又能能保证有有力的监监控，集集团的职职能部门门必须发发挥管理理和监控控的作用用。因此，本本次的分分权问题题的实际际上要解解决的问问题就是是：1、如何何来逐步步解脱““企业家家”。2、确定定集团公公司的管管理权限限，确保保“该管管的一定定管住，，不该管管的绝不不多管””。解脱企业业家现象：集团领导导过多陷入入下属公公司的诸诸多日常常管理事事项和经经营事务务之中，，使企业业不仅为为各种日日常事项项疲于奔奔命、过过度操劳劳，而且且无法集集中于公公司总体体的经营营战略、、财务务战略和和人事战战略决策策影响：降低了了集集团领领导导的功功能能定定位；；宏观管管理理能力力不不能充充分分发挥挥；加大了了决决策风风险险；管理流流程程中出出现现重叠叠和和缺省省解脱企业业家原因：：责权划分分不对等等责权过过度集中中，超出出集团领领导的实实际责任任范围和和可控的的能力，，同时有有关下级级拥有的的权限低低于其所所负的责责任；管理权限限的层次次界定不不够清晰晰，以致致难以落落实；有关下级级能力不不够而未未能尽其其责权；；知情权与与决策权权混淆：：将向集集团领导导报告与与要求领领导决策策相混淆淆解脱企业业家企业家的的解脱之之道：1、限定决策策范围：将需企企业家决决策的事事项确定定在必需需的范围围之内，，使其由由陷于日日常事务务转为集集中于宏宏观管理理；2、明确下级级权责：明确界界定各级级管理者者责权并并付诸考考核，使使责、权权及利益益对等，，各司其其职；3、划分事项项性质：将需要要集团领领导知情情、建议议、审核核权和决决策的事事项划分分清楚；；（参见见下页的的相关说说明）4、建立信息息平台：完善管管理信息息系统以以确保集集团领导导和各级级管理层层的信息息共享；；5、（未未来）完善计划划体系：随着集集团进一一步的发发展，集集团与领领域拓展展和分子子公司数数量的增增加，要要真正使使得企业业家能最最大限度度的从日日常经营营管理中中解脱，，必须完完善计划划控制体体系，尤尤