LG大厦工程总承包顶目管理的启示

LG大厦厦工程总总承包顶顶目管理理的启示示案例来源源：同济济大学经经济管理理学院最近我们们中建协协工程总总承包试试点小组组赴中建建一局建建设发展展公司北北京乐喜喜金星大大厦(LG)工工程项目目部进行行调研。。该工程程建筑面面积151345平方米，，地上30层，地下下4层，内砖筒外外钢结构构，总投资约9亿亿元人民币(中标合同额额7.55亿亿元、总承包包合同额9亿亿元)。2002年8月开工，总总工期36个月。由于该工程程业主以扩初设计为基基础进行招投投标，真正实现了了工程项目建建设设计、施施工一体化和和"总包负全责责，竣工交钥钥匙"的工程总承包包项目管理。。通过对该工工程项目管理理实践的调研研，使我们引引发出了一些些新思考和启启示。一、工程总承承包项目管理理对促进改革革和完善现有有企业业资资质提出了新新的要求实行工程总承承包项目管理理是国际经济济一体化、市市场经济化发发展的必然趋趋势，它的最大特点点是实行设计计、施工管理理一体化，把把资源最佳地地组合到工程程建设项目上上来，减少管理链链与管理环节节，集中优秀秀的专业管理理人员，采用用先进的管理理科学方法，，真正体现风风险与效益、、责任与权力力、过程与结结果的统一。。而我国目前形成的资质就就位与实际需需求差距甚大大，工程咨询、监监理、设计、、施工条块分分割，三权鼎立，非非常不利于企企业推行和发发展工程总承包。即便从从施工阶段来来看，企业资资质虽然历经经了两次改革革和调整，设设置了总承包包、专业承包包、劳务三个个层次，但总包不强，分分包不专，劳务市场滞滞后和混乱的的现象依然存存在。LG工程总承承包项目管理理的成功经验验和它所引发出出的启示值得得我们加以认认真研究和总总结LG工程总承承包的实践告告诉我们:在在当前建筑业业竞争已进入入白热化阶段段，施工总承承包企业仅仅仅依靠其现有有的资质优势势和通过优化化内部资源占占领市场的努努力已渐渐难难以应对千变变万化市场压压力。这是因因为现有的施施工企业资质质单一，特别别是企业作为为一个有限的的组织，无论论企业的规模模、资产有多多大，身处无无限的市场，，企业资源瓶瓶颈的出现在在所难免。众众所周知，目前的工程项项目本身越来来越复杂，新新技术的应用用越来越多，对总承包企企业的考验越越来1.建立企业业联盟，充分分利用和整合合社会人才资资源管好工程程项目。越严峻，只有有有效地整合合最新的技术术与最丰富的的资源，才能能全面实现项项目的管理日日标。因此企企业必将目光光投向外部资资源的整合上上，充分利用用和整合社会会资源来做好好项目。这种种客观现实也也急需要政府府主管部门根根据市场的变变化和企业需需求，在资质质管理上及时时进行政策调调整，以指导导和支持不同同资质的企业业实现强强联合。2.以扩初设设计为基础进进行招投标，，真正实现了了工程总承包包项目管理设设计、施工的的一体化。随随着企业项目目管理体制的的改革和工程程总承包的推推进，以扩初初设计方案为为基础的招投投标制将成为为招投标的重重要方式之一一，它可以改改变过去以定定额为准绳的的报价方式，，极大地提高高了市场竞争争性。这既是是适应建筑市市场运行机制制和工程项日日承发包活动动的客观需要要，同时也是是与国际惯例例接轨的必然然要求。经过多年实践践，我国虽然然改变了过去去传统的招投投标方式，工工程量清单招招标已由当初初的统一工程程量、依据定定额计算造价价的方式，逐逐步走向综合合单价计价、、企业自主报报价、市场竞竞争定价和量量价分离的轨轨道上来，这这为打破计划经经济模式下的的定额管理，，推动企业内内部定额的出出台提供了强强大的动力。。但是工程量量清单招标仍仍然是招标人人依据布图定定位的施工图图纸、招标文文件要求，以以统一的工程程量计算规则则和统一的施施工项日划分分规定，为投投标人提供实实物工程量项项目和技术性性措施项目的的数量清单。。投标人仍然然不能够完全全结合工程实实际、市场竞竞争情况和本本企业的实力力，考虑各种种风险因素，，进行项目管管理过程中资资源优化配置置及充分发挥挥主观能动性性和抗风险能能力。这是因因为，由于整整个项目是一一个优化配置置和动态的管管理过程，必必然受企业技技术水平、管管理素质、设设备材料供应应以及施工条条件等多方面面因素的影响响，特别是项项目成本是一种种预预期期成成本本，，未未来来任任何何一一项项可可变变因因素素，，如如现现场场环环境境、、设设计计方方案案和和市市场场情情况况的的变变化化，，都都可可能能导导致致企企业业实实际际工工程程成成本本的的变变化化。。而而照照图图施施工工和和传传统统的的管管理理理理念念决决定定了了承承包包商商是是被被动动的的，，没没有有创创效效的的立立足足点点。。以扩扩初初设设计计进进行行招招投投标标，，促促使使了了承承包包商商的的竞竞争争意意识识和和主主动动行行为为，，也也符符合合业业主主非非常常需需要要项项目目部部发发挥挥主主导导作作用用，通通过过设设计计、、施施工工方方案案等等过程程优优化化节节约约投投资资的本本质质要要求求LG工工程程总总承承包包项项目目管管理理实实践践的的成成功功正正是是在在这这个个关关键键环环节节和和方方式式上上体体现现了了总总承承包包本本来来的的意意图图，，使使项项目目部部在在原原施施工工总总承承包包基基础础上上有有了了“上上伸伸下下延延””的管管理理空空间间。。所所谓谓““上上伸伸””就就是是充充分分利利用用现现场场施施工工经经验验和和驾驾控控能能力力把把参参与与深深化化设设计计的的范范围围提提升升到到一一个个前前所所未未有有的的管管理理高高度度;““下下延””就就是是充充分分发发挥挥总总承承包包技技术术优优势势和和高高超超的的管管理理能能力力，，把把传传统统的的专专业业分分包包业业务务拿拿过过来来，，直直接接管管理理到到劳劳务务层层，，有有效效地地提提高高工工程程质质量量，，保保证证了了安安全全生生产产，，控控制制了了项项目目的的进进度度与与成成本本，，真真正正实实现现了了业业主主和和承承包包商商共共同同受受益益的的管管理理目目标标。。3.淡淡化化和和逐逐步步取取消消专专业业承承包包，，积积极极培培育育和和发发展展二二级级劳劳务务市市场场。。由于于我我国国现现有有企企业业资资质质的的弊弊端端，，至至今今二二级级劳劳务务市市场场发发展展缓缓慢慢，，目目前前项项目目经经理理部部分分包包工工程程只只能能是是对对有有专专业业承承包包资资质质的的公公司司，，再再由由专专业业承承包包公公司司选选用用劳劳务务公公司司，，劳劳务务公公司司再再通通过过包包工工头头使使用用民民工工。。造造成成管管理理多多头头，，道道道道设设卡卡，，层层层层剥剥皮皮，，致致使使拖拖欠欠农农民民工工工工资资的的恶恶性性事事件件时时有有发发生生。。LG项项目目部部之之所所以以实实现现工工程程总总承承包包项项目目管管理理成成功功的的又又一一重重要要经经验验就就在在于于无无论论分分包包专专业业技技术术含含量量高高低低如如何何，，一一律律采采用用劳劳务务清清包包模模式式。。由由总总包包把把控控制制管管理理措措施施落落实实到到所所有有施施工工环环节节，，并并承承担担项项目目管管理理的的直直接接责责任任。。这这样样做做，，既既有有利利于于项项目目管管理理层层真真正正实实现现精精干干高高效效，，又又可可以以使使劳劳务务层层及及时时了了解解总总包包意意图图，，并并按按合合同同要要求求组组织织施施工工。。这就就从从根根本本上上解解决决了了过过去去由由于于总总包包对对专专业业公公司司分分包包，，而而导导致致总总包包对对劳劳务务层层管管理理脱脱节节的的弊弊端端，，同同时时也也较较好好地地解解决决了了民民工工工工资资直直接接发发到到职职工工手手中中的的问问题题，，大大大大节节约约了了项项目目管管理理及及其其合合同同交交易易成成本本。。以以防防水水分分包包为为例例，，如如果果总总承承包包对对一一个个从从事事专专业业承承包包公公司司，，在在当当前前市市场场价价格格平平均均每每平平米米为为60元元，，如如果果总总包包直直接接对对劳劳务务分分包包，，每每平平米米不不到到40元元，，可可节节约约管管理理中中间间交交易易费费30%以以上上。。由由于于LG项项目目部部在在整整个个工工程程施施工工中中全全部部采采用用劳劳务务分分包包，，减减少少专专业业分分包包中中间间环环节节，，整整个个工工程程项项目目预预计计可可节节约约分分包包中中间间交交易易费费10%，，节节约约投投资资约约在在1000万万元元以以上上。。由由此此可可见见，，淡淡化化和和逐逐步步取取消消专专业业承承包包资资质质，，积积极极培培育育和和发发展展二二级级劳劳务务市市场场将将是是进进一一步步推推进进和和实实现现工工程程总总承承包包项项日日管管理理层层次次减减少少，，管管理理直直接接，，成成本本降降低低的的必必然然要要求求。。二、工程总总承包项目目管理促使使企业由过过去注重施施工阶段的的项目管理理到工程项项目全过程程经营管理理的重大转转变十多年来，，我们在工工程建设中中比较注重重和强调的的是施工阶阶段的项目目管理，但但工程总承承包项目管管理的推进进要求从扩扩初设计开开始到工程程项目竣工工交钥匙，，必然带来来企业对工工程项目进进行全过程程管理控制制和经营理理念的转变变。因此，，工程总承承包不能理理解只是为为承包商受受益，而关关键是为社社会整合资资源，为业业主节约投投资，为人人类创造财财富。所以以说，工程程总承包项项日管理已已超出了施施工企业过过去单纯的的照图施工工和设备安安装的意义义，逐步成成为管理与与经营相结结合，物贸贸和技改联联动，业主主和承包商商相融合的的综合载体体。这里有必要要强调的是是实施工程程总承包项项目管理是是企业制定定经营管理理战略规划划的重点，，它不是讨讨论项目经经理如何分分阶段对单单个项目进进行管理，，而是讨论论企业如何何建立以经经营管理战战略规划为为主导的工工程总承包包项目管理理体系。而而这个管理理体系的建建立和实施施必须是自自上而下的的，通过贯贯彻落实企企业宗旨的的方式进行行。这就要要求企业必必须建立一一套适用于于工程总承承包项目管管理配套的的、规范的的规章制度度和标准方方法，并与与企业的管管理制度和和业务流程程集成于一一体。项目目管理方法法和企业管管理制度、、业务流程程相互配合合，在实践践中进行优优化，才能能全面增加加企业和项项目成功的的机会。1.全面推进进工程总承包包需要企业建建立以项目管管理为核心的的经营管理战战略规划体系系。这是因为，项项目管理虽然然是企业管理理的重要内容容和落脚点，，但并不能代代替企业管理理的全部，项项目存在于企企业之中，企企业运作的每每个项目需要要满足项目内内在的(进进度、质量、、安全、成本本、文明施工工)五大目标标。一个项目目实施的成功功除了按照项项目管理的内内在规律组织织管理外，还还必须有相应应的企业配套套改革措施，，才能承载和和实现企业经经营战略目标标的要求。因因此，工程总总承包项目管管理体系的建建立必须与企企业的经营管管理战略规划划相对接，以以加强项目管管理与企业经经营管理的紧紧密结合。LG工程总承承包项目管理理实践的成功功也正是由于于中建一局建建设发展公司司在这个最关关键入最核心心的问题上牵牵住了总承包包的“牛鼻子子”。目前，工程总承包的的利润也是很很低的，要创创造利润，重重在技术创新新和优化设计计。LG项目目部在实施总总承包项目管管理过程中自自始至终抓住住这个关键环环节，他们在在满足原设计计要求和国内内规范的同时时，坚持每个个施工技术设设计方案的优优化不少于三三个，从中选选择最佳的方方案，并特别别重视合理优优化和科学优优化的紧密结结合。所谓合理优化就是报批业主主同意后，精精确把握市场场行情，吸取取历年项目管管理实践经验验，以方便施工，，保证质量、、满足使用，，节约资源为为原则组织材材料供应和采采购，坚持物物资设备能不不引进的不引引进，能国2.工程总承承包项目管理理有利于加强强施工技术创创新和优化设设计方案，为为降低成本、、增收节支，，提供了利润润空间。产化的尽量不不进口。比如如按合同规定定，擦窗机、、空调机从国国外进口90余台，钢材材从英国进口口8400吨吨，玻璃从美美国进口30000平米米，防水材料料从韩国进口口40000平米，项项目部组织专专家通过对中中、美、韩三三国的技术规规范进行对比比和设计力案案细化，以满满足功能要求求和规范为前前提，拿出有有力资料说服服业主同意用用国内高端设设备、优质材材料代替国外外进口设备材材料，仅此两两项就节约投投资2100万元，其中中业主受益1100万元元，所谓科学优化化，就是注重重满足技术规规范和工艺要要求及质最标标准，大胆采采用新技术、、新工艺、新新方法，以技技术创新降低低物化劳动，，提高工程质质量和工作效效率。比如他们作地地下连续墙施施工技术方案案中果断降低低连续墙高度度，负9米以以上改用土钉钉护坡，为业业主节约投资资900万元元；在钢结构构主体施工中中，通过三维维建模、杆件件节点优化的的方案，减少少用钢量900吨，节约约投资360万元，在玻玻璃铝板幕墙墙施下方案中中注重系统选选择，节点细细化，把设计计图纸由原来来节点图206张细化到到2763张张，通过系统统优化将原设设计单元式改改为框架式，，不但整个外外墙挂板重量量减轻，而且且减少型材150吨，玻玻璃1500平米，节约约投资610万元。这在过去一般般的施工项目目管理中很难难做到如此大大的优化设计计，减少超耗耗工程量，降降低工程成本本。LG项目部在在实施工程总总承包中首先先根据与企业业签订的项目目管理责任书书确定的经济济技术指标做做好层层细化化分解，分别别把技术指标标落实到具体体的单项过程程和责任人，，建立健全责任任成本制度，，按经营管理理组织系统，，确定成本责责任层次。基基本要求是““纵向到底，，横向到边，，职责明确，，风险共担””所谓“纵向到底””，就是将项目目目标成本责责任按项目部部纵向管理层层次，逐步将将成本责任分分解到劳务分分包层，直至至作业工班，，甚至每个人人头，切实让让作业层每个个人每一步工工作都有明确确的成本责任任目标，做到到干明白活，，拿明白钱，，使节能降耗耗、减少成本本支出为每个个人的实际行行动。3.细化管理理目标的责任任分解，形成成工程总承包包项目管理压压力风险共担担的激励约束束机制所谓“横向到边””，就是项目部部要将目标成成本责任分解解到各单项工工程和项目部部有关职能部部门，细化各各单项工程费费用和职能部部门职责，做做到专业部门门指标控制，，及时完善管管理措施。比比如他们在整整个施工设计计方案优化中中强化设计审审核，在物资资采购中实行行驻厂跟踪，，从材料的性性能选择、厂厂家管理、技技术标准的判判断确认，深深入到每一个个环节，有效效的堵塞了管管理漏洞。从从而在整个工工程总承包项项目管理运作作过程中形成成压力分解、责责任到人、指指标控制、相相互制约、节节奖超罚、风风险共担的项项目成本管理理目标责任激激励约束机制制。两年来，LG项目部通过过深人研究，，不断实践，，摸索出了一一套有利于改改善项目经经经管理、加强强项目过程控控制、降低工工程项目成本本的行之有效效的管理办法法，收到了比比较明显的实实际效果，主主要表现在四四个方面，一一是要强化项项目财务、经经营、保障、、工程、计划划调度等职能能部门在成本本控制中的主主导作用，在在施工进度安安排上以工程程款收支为基基础，做到合合理、均衡、、高效，不搞搞超负荷运营营，做好每一一笔业务，降降低每一项费费用，以减轻轻项目费用周周转压力；二二是合理调配配人力机械设设备，对物资资、机械设备备和劳务输入入等实行公开开招标采购。。LG工程程从项目一开开始就坚持在在公司总部采采4.加强财务务管理，重视视经济核算，，坚持计量支支付，合理安安排进度，是是强化项目管管理成本控制制的关键。购的范围内以以劳务管理和和物资采购不不影响企业诚诚信业主的情情况下以最经经济的交易为为原则，按照照市场行情和和进度要求编编制物资采购购成本控制模模型，注意动动态调整，因因此保障了整整个项目目标标实现。三是是加强企业对对项目的中期期和竣工审计，强化效能能监管，狠抓抓各项管理制制度的落实。。LG项目部部按项目月度度完成投资大大小，合理使使用项目管理理费、招待费费、办公费、、电话费等非非生产性开支支标准。同时时定期进行项项目成本分析析，找出影响响成本超支的的主要原因，，及时有针对对性地提出整整改措施，全全方位有效的的防止项目敞敞口花钱而造造成的效益流流失；四是抓抓好洽商变更更和工程款回回收。洽商变变更是贯穿施施工全过程的的一项工作，，是搞好项目目过程经营管管理、降低成成本不可缺少少的工作环节节和重要内容容。尽管LG工程程合同原则是是总价一次包包死，但项目目部还是特别别关注业主设设计意图的更更改，并抓住住每一个洽商商变更细节，，及时疏通各各方关系，通通过多种途径径让扩初设计计单位与业主主和监理部门门达成共识，，争取书面确确认。他们还在清理理工程数量的的过程中，搞搞清楚曲变更更而引起的工工程数量的增增减，合同单单价与实际单单价差额、机机械和人工费费用增减及材材料调差等问问题，逐项核核对计量支付付和项目总费费用收支情况况，把该算的的帐算出来。。把该拿的钱钱拿回来，杜杜绝和避免了了每一项工程程干完后，洽洽商决算久拖拖不决的现象象。由于LG工程程总承包实践践中重视项目目管理过程经经营管理理念念的转变，恃恃别是他们以以自身的能力力所及，在总包管理的的每一个环节节中积极把握握工程项目中中尚未被业主主、设计认识识到的潜在降降低工程造价价的因数，不不但取得良好好的社会效益益而且取得了了较大的经济济效益，两年年来他们通过过社会资源和和企业资质整整合，坚持项项目过程设计计优化，给企企业、业主、、社会都带来来了十分巨大大的潜在利益益。该工程截截至2004年底已完成成总投资1900万元，，企业也获得得了相应的效效益。三、加强企业业项目文化建建设是推进工工程总承包项项目管理成功功的保障企业项目管理理得深化与发发展关键是核核心竞争力，，而核心竞争争力来自技术术，而技术出出自管理，管理理更更离离不不开开项项目目文文化化。。项目目文文化化是是凝凝聚聚力力、、激激励励力力、、约约束束力力、、辐辐射射力力得得集集合合，，它它作作为为企企业业形形象象和和理理念念得得平平台台，，往往往往在在激激励励项项目目管管理理人人才才成成长长和和管管理理过过程程中中特特别别重重视视对对企企业业和和项项门门管管理理闭闭队队的的项项目目文文化化教教育育。。当今今时时代代，，知知识识信信息息、、科科技技日日新新月月异异，，作作为为建建筑筑企企业业在在激激烈烈的的市市场场竞竞争争中中求求生生存存，，谋谋发发展展，，就就必必须须在在深深化化项项目目管管理理过过程程中中不不仅仅要要从从劳劳动动密密集集型型向向技技术术密密集集型型转转变变，，而而且且要要塑塑造造一一批批““学学习习型型项项目目部部””，，把把员员工工培培养养成成““学学习习型型员员工工””，，善于于运运用用先先进进文文化化和和知知识识来来推推动动企企业业和和项项目目管管理理的的最最新新发发展展。。国际际化化大大公公司司，，包包括括跨跨国国大大承承包包商商一一个个共共同同的的特特点点，，就就是是十十分分注注重重项项目目团团队队和和各各类类管管理理科科技技人人员员知知识识的的补补充充和和更更新新。。过过去去20多多年年来来我我国国大大型型国国有有企企业业在在改改革革和和发发展展中中正正是是非非常常重重视视学学习习和和吸吸取取国国际际上上这这一一先先进进经经验验组组，，才才有有今今天天中中国国工工程程项项目目管管理理进进入入一一个个方方兴兴未未艾艾新新的的历历史史时时期期。。1、创建建“学习习型项目目部”是是加强企企业项目目文化建建设，深深化项目目管理的的重要举举措。所以，进进一步加加强项目目团队文文化教育育和组织织建设，，依靠企企业价值值观来凝凝聚思想想，依靠靠城信理理念来规规范行为为，依靠靠品牌形形象来提提神竞争争力，全全面实现现建筑业业“重价价值、讲讲城信、、树品牌牌”的企企业项目目文化建建设，将将对进一一步发挥挥凝聚员员工，深深化项目目管理，，促使企企业发展展起到强强大的推推进作用用。国有企业业是党领领导下的的经济组组织其价价值观要要真正体体现国有有企业属属性的本本质要求求。就是是为社会会创造财财富，为为企业创创造回报报，为员员工谋取取利益。。因而必必须把追追求“利利益最大大化”作作为核心心价值观观。只有有坚持核核心价值值观才能能凝聚企企业和员员丁的思思想和行行为，用用最先进进的生产产力去为为大众创创造最大大的财富富。LG工程之之所以成成功的关关键是该该项目部部从一开开始就重重视企业业经营理理念在文文化建设设中的作作用，在工地上上，在项项目刊物物《携手手》上，，都可以以见到一一些精辟辟的语言言表述。。比如每每一期他他们都明明确地标标注项目目文化宗宗旨“主主动的，，超前的的，充满满策略的的做事；；务实的的，进取取的，谦谦和自律律的做人人”，以以此来追追求经营营理念的的提升。。这既是一一个可喜喜的趋势势，也是是大型施施工企业业由劳务务型向智智力密集集型、学学习型企企业转变变的必然然要求。。2、坚持持企业价价值观和和经营管管理理念念，是搞搞好项目目文化建设的的本质要要求。LG工程程的实践践经验表表明，衡衡量经营营理念的的正确和和有效，，应充分分考虑三三个方面面:其一一是来自自市场，，就是说说企业的的经营理理念一定定要适应应业主的的需求，，用户的的需求，，能够体体现出市市场价值值和企业业特质；；其二是是转换商商机，就就是说经经营理念念一定能能衍生出出有利于于项目赢赢得市场场的经营营方略，，起到对对接市场场，占领领市场的的作用;其三是是回归管管理，就就是说经经营理念念不是空空中楼阁阁和政治治口号，，而一定定要能支支配企业业和员工工为效益益而加强强科学管管理，转转化为企企业经营营管理人人员的带带头作用用和员工工的行为为规范。。如果说企企业价值值观和经经营理念念的建设设是内在在素质的的要求，，那么企企业品牌牌建设就就是外部部形象建建设的要要求，而而品牌企企业重在在“诚信信”，二二者互相相依存，，并互为为促进。。品牌与与名牌企企业的标标准不同同，名牌牌企业是是以产品品的质量量来提高高企业在在市场的的竞争力力。而品品牌企业业是以诚诚信和高高标准的的服务质质量来提提升企业业的竞争争力。品品牌是企企业综合合素质和和工程项项目管理理水平的的集中体体现，是是各个竞竞争主体体市场形形象的鲜鲜明标志志，是品品牌企业业对社会会负责的的庄严承承诺。市市场经济济是信用用经济。。坚守诚诚信，应应为其根根本。LG项目目部把““诚信、、主动谦谦和”作作为企业业和项目目文化建建设的经经营观、、价值观观，他们不不但在企企业和项项目内部部形成““主动谦谦和”与与诚实守守信的风风气，更更重要的的是在外外部经营营上恪守守诚信，，特别是是在业主主、客户户、政府府、银行行，包括括竞争对对手等一一切公众众交往中中基本都都能做到到诚信谦谦和与诚诚而有信信。3、坚持持"诚信信守业"是加强强项目文文化建设设的根本本所在。。文化能够够改变人人的思维维，而人人的思维维将影响响决策。。所以，，企业如如何建立立项目文文化，项项目文化化如何融融合企业业文化是是组织项项目管理理过程中中，企业业不可回回避的问问题。建设工程程项目是是劳动密密集的场场所，成成百上千千的管理理者和劳劳动者聚聚集在一一起，作作业环境境艰苦，，各种作作业队伍伍人员素素质、文文化取向向千差万万别，而而项目是是操作出出来的，，激发工工人干劲劲，调动动工人情情绪，确确保质量量安全、、做好文文明施工工管理，，就是依依靠这种种融合了了作业层层次的大大众文化化的力量量来运筹筹的。所所以从这这个角度度讲，项项目文化化建设真真正体现现了"以以人为本本"和弘弘扬中华华民族传传统道德德的管理理思想。。4、坚坚持把把“以以人为为本””作为为加强强项目目文化化建设设的灵灵魂。。LG工工程项项目部部正是是把"以人人为本本"的的理念念落实实到项项目管管理的的各项项具