商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用

STUDYANDEXPLORE研究与探索•图1商业银 行是以经营工商 业存、放款为主要业务,并以获取利润为目的的货币经营企业。其经营内容包括货币收付、借贷以及各种与货币 运动有关的金融服 务。商业银行具有信用中介 、支付中介、信用创造和金融服 务四大职能,其信贷活动直接影响着国民经济的发展。在现代市 场经济条件下,商业银行掌握着巨大 资源,在支 持经济发 展、调整经济结 构、维护社会稳定等方面,发挥着重要作用。为了防范 风险、提高经济效益,需要建立起一套科学的 绩效考 核体系,以促进商业银 行的可持 续发 展。从目前的 实践来看 ,我国商业银行已经建立起各有特色的绩效考核体系,在激励员工、促进业务发展等方面产生了积极作用,但同时也暴露了一些问题本文拟在分析我国商 业银行现行考核体系弊端的基 础上,引入一项符合商业银行实际的绩效考核体系———平衡计分卡。一、商业银 行现行绩效考核体系概述目前我国 银行业实行四大国有商 业银行占主 导地位的 银行体系。受当前政治 、经济、法律和社会 环境的影响以及自身制度建 设的制 约,我国商 业银行的绩效考核体系主要是 风险———收益财务战略考核模式现行商业银行的绩效考核体系主要由银行的人力资源部设计,考核指标根据商业银行的流程设计而来。该考核体系基于商 业银行的内部 环境分析,根据价值链将经营的盈利性、安全性和流 动性紧密结合。考核的重点则在于商业银行的资本回报率和风险。其中,资本回 报率是用来衡量每 单位资本创造多少 净利润的指 标。银行的收益即由资本回报率体现,并受银行规模、市场份额、资产质量、资产流动性、资本充足率 、效率、存款基数及分行网 络七个方面 因素的影响 。而商业银行的风险则是由风险指数来衡量 ,主要包括技术风险、经营风险、信贷风险、利率风险、外汇汇率风险、流动性风险、法律风险、会计风险 、操作风险和策略风险等。而现行考核体系中的绩效考核关键指标主要分为两类:一类是效益类指标,主要包括总资产净回报率、人均 净回报、贷款实际 收益率等;另一 类是风险控制类指标,主要为不良资产率。随着商业银行业务的发展,人均中间业务收入、产品销售等指标也被纳入了考核体系。二、商业银行现行绩效考核体系弊端TOC\o"1-5"\h\z一是绩效考 评体系与 银行总体战略脱节。目前中 资商业银 行治理结构尚不完善 ,绩效考核仅关注一年一度的工作 计划或三年左右的中期发展规划,缺乏明显的战略导向。商业银行的战略选择与绩效考核 设计是两个独立的 过程,战略多由高 层管理者制定 ,而绩效考核体系 则由人力资源管理部门设计。尽管高 层管理人 员知道绩效考核的重要作用 ,但由于对绩效考核体系缺乏了解 ,所以无法从绩效考核的角度实现战略。人力 资源部 门虽然精通绩效考核 技术,但由于其不参与 战略制定,所以不能设计出与银行战略相符 的绩效考核体系 。此外,高层制定的战略规划与预算往往是两个独立的流程,资源配置机制仅支持预算中的短期财务目标而不支持战略目 标,妨碍了战略目标的实现。绩效考核与战略的脱节还表现在战略转化不能与关 键绩效指标的分解相结合。高层制定的战略没有转换为年度绩效目标并层层分解 ,在分解 过程中仅仅关注当前的任务,没有站在 战略的角度思考 绩效考核的本 质。这样既不利于全行战略的实施和控制,又限制了 绩效考核的作用 。尽管可以通过缩短考核周期等方式推 进动态管理 ,但由于不能及 时评估战略的推进情况,因此只能考核短期财务业绩,而与商业银行整体战略脱节。二是绩效考核仅关注于财务指标。传统的财务 指标由于自身的局限已不能适 应组织 的发展。首先,导致短期行 为取向 。财务 指标作为一种落后 (Lag指标,是对组织过 去绩效的衡量 。这种偏重短期 结果的财务衡量使组织以短期财务结果为导向。即会导致组织在短期绩效方面投资过多,而在有利于可持 续发展的长期创造方面投入 过少,抑制了商 业银行创造未来价 值的能力 。此外,财务导向的绩效考核虽然体现了商业银行以盈利为经营目标的本质,但在这种考核指标的引导下,不同商业银行之 间以及同一商 业银行的不同分行之 间,容易形成 恶性竞争的局面,TOC\o"1-5"\h\z对其经营 目标的实现产 生很大的 负面影响 。其次,忽略 对无形 资产的评估和管理。传统财务 指标的评价对象局限于有形资产 ,对企业的人力 资本、知识资产等无形资产的信息利用不足 ;选用的指标局限于可用货币计量的定量指 标,不能科学评价知 识经济条件下的企 业经营状况。传统的考核体系未把加 大人力资本投入、维持核心客户群、增强对 市场的反应能力等方面 纳入考核范 围,不能建立 员工与组织 的心理契约,不能 满足客户需求,抑制了商 业银行的长期价 值创造。最后,对影响因素的评估不够全面。传统的财务 指标过 于偏重企业内部 财务 行为对经营业绩 的影响,忽略了对全面因素的评价。随着四大国有商业银行的业务交叉和多个股份制银行的崛起，以及我国加入WTO后外资银行涌入市场，商业银行的经营环境日益复杂化，其利润不再仅依靠自身的价值链，利益相关者的行为、政策环境等因素也开始对经营业绩产生影响。单纯财务指标无法指引商业银行运用SWOT分析框架全面界定组织的优势、劣势、机遇和威胁，因此不能引导组织通过绩效考核制定商业银行发展的竞争战略，获得战略竞争优势。商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用中南财经政法大学王妤扬48STUDYANDEXPLORE研究与探索•图2三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的应用其一，制定商业银行人力资源战略地图。平衡计分卡作为一种战略管理工具,能够将商业银行战略的制定和实施过程结合起来，通过实现商业银行的战略管理，增强其核心竞争力。因此,商业银行应用平衡计分卡的前提是有独特的战略,要以人力资源战略地图引领平衡计分卡的实施。商业银行的高层管理者、绩效管理专家以及其他利益相关者，应从本行实际出发，运用平衡计分卡理论，研究本行的经营管理状况，选择发展战略目标；应综合考虑财务、客户、内部运营和学习成长四方面的因素 ,权衡长期指 标和短期指标、财务指标与非财务 指标、内部指 标与外部指 标,确保各关键因素与指标之间有清晰的因果 逻辑关系,设计并形成一个适合本行 的“战略地 图”。(如图2所示其二,设计平衡计分卡指 标体系 。具体如下:(1财务指标。商业银行经营的直接目的是使股 东受益 ,财务指标是投资者重点关注的银行价值参数 ,也是体 现银行价值创造成果最直接的指 标。平衡计分卡在保留财务指标的基础上,修改了传统绩效考核中过度重视财务 指标的弊端 ,并强调 了财务指标的重要地位。财务指标是其他三个方面 绩效改 进的目 标和评价标准,客户、内部运营和学习成长的绩效改进的成果会最终体现在财务 指标上。所以,财务指标应包括总资产净回报率、人均净回报率、贷款实际收益率、资本收益率、资产收益率、利差率、利润率、市盈率、资产利用率、财务杠杆率、人日均新增存款及 贷款、人均中间业务收入和产品销售等多方面指 标。(2客户指标。以客户价值为 基础的价 值创新战略理论指出,客户价值是一种重要的经济价值。客户价值的丰富将为组织带来大批客户,成为战 略竞争优势 。商业银 行应当以客 户为战略思维的基点,不断进行客户价值创新,提供更优质的服务,通过不断地提高客户价值来谋求市 场优势地位。因此,客户指标也应纳 入商业银行的平衡 计分卡 绩效考核体系。在进行目 标市场细分之后,可以采用的客 户指标包括客 户维持率、客户开发率、 顾客满意度 、客户利润率、客户走访率、电话回访率、网点意见登记簿和社会服 务、意见反馈处理率等指标。通过这些指标可以引 导商业银 行充分满足客户的现实需求和潜在需求 ,形成客 户价值链 ,创造本行的持久 竞争优势。(3内部运营指标。内部运营是指以客户需求为起点,从企业投入各种生 产要素到生产出对客户有价值的产品和服务的一系列通过运营活动。内部运营要体现商业银行的价值链(如图3所示。通过运营指标的设计 ,组织 要明确在哪些流程上表 现优异才能成功实施组织战略,才能实现关键的财务与客户目标。平衡计分卡的内部运 营流程致力于满足目标客户和股东期望,强调财务导向和客户满意,既要改善现有的流程,又要建立新的流程 ,通过内部运 营将财务、客户和学 习成长目标结合起来。内部运 营指标一般 应根据商业银行当年总体绩效计划和各部门的具体职责以及工作流程来确定 ,包括服务效率、服务质 量、成本控制、工作准确率 、金融产品开 发速度、流程效率、一次成功率和故障回 应速度等 。(4学习与成长指标。1990年由哈默和普拉哈拉德提出的核心竞争力理论指出 :核心 竞争力是组织的可持续竞争优势,而知识和能力是形成核心 竞争力的基 础。随着信息技 术的迅猛发展以及竞争环境不确定性的增大 ,商业银行要从短期、外在的竞争优势转向持久、内在的 竞争优势 。知识存量 、知识结构和发展潜力决定了组织长期生产经营的能力。组织要想超越目前的财务和客户绩效,必须针对 客户的需求改 进流程,改进的想法 应该来自一线的员工。因此,组织要对员工进行人力资本投资,提高员工的能力,缩短员工现有技 术与未来需要的差距 ,同时激励 员工,提高员工满意度。考核的指标应包括宏 观政策研究分析能力 、 员工满意度 、员工流动率、员工培训次数、员工技 术改造 、策略职位适任率、金融产 品创 新、新技术革新、员工培训与开发能力以及企 业文化建 设等。其三,战略目标在组织不同 层面的分解 。为了使平衡 计分卡更具有可操作性,为部门绩 效目 标的确定提供依据 ,商业银行要根据本行的业务特点 ,将组织层 面的平衡计分卡进一步分解。将组织的战略目标与部门、个人目标挂钩,制定部 门和个人的 绩效考核指标。4949在有效避免出现纵向矛盾和横向矛盾的前提下，将组织目标层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，实现组织的目标。其四，实施绩效指导及绩效反馈,建立科学的奖惩体系。设立组织各层面的关键绩效指标后，人力资源部要建立有效的绩效指导机制，帮助员工理解平衡计分卡，了解自身的绩效差