HR必备KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册

绩效管管理体体系及及薪酬酬分配配体系系操作手手册任何一一个成成功的的企业业都必必须具具有以以业绩绩为导导向的的企业业文化化和有有效考考核、、奖励励优良良业绩绩的管管理体体系，，因此此，如如何建建立积积极向向上的的业绩绩文化化和公公正、、有效效的绩绩效测测评体体系是是公司司向一一流的的管理理水平平迈进进的重重要一一步本操作作手册册旨在在描述述如何何使用用关键键业绩绩指标标，衡衡量公公司从从管理理干部部到普普通员员工的的业绩绩表现现，上上下沟沟通每每个员员工的的业绩绩考评评结果果并实实施绩绩效改改善计计划，，以及及与薪薪酬挂挂钩的的办法法和程程序。。在考考虑关关键业业绩指指标的的同时时,辅以以综综合合素素质质的的考考核核,另外外还还涉涉及及内内部部满满意意度度的的调调查查,从而而使使该该体体系系对对员员工工的的考考核核更更全全面面、、客客观观、、公公正正与与有有效效。。具具体体地地说说，，本本手手册册将将包包括括2个主主要要方方面面----绩效效考考核核的的操操作作方方法法及及流流程程----绩效效考考核核与与薪薪酬酬挂挂钩钩方方案案通过过本本手手册册的的实实施施，，希希望望能能帮帮助助公公司司实实现现管管理理模模式式的的优优化化，，从从而而实实现现我我们们的的经经营营目目标标。。序言言一、、绩绩效效考考核核体体系系绩效效考考核核设设计计原原则则与与框框架架绩效效考考核核设设计计原原则则绩效效考考核核体体系系主主要要考考核核内内容容绩效效考考核核指指标标制制定定原原则则与与方方法法绩效效考考核核执执行行机机构构及及人人员员绩效效考考核核总总流流程程考核核内内容容内容容应应联联系系到到客客户户满满意意程程度度及及对对松松川川的的价价值值创创造造；；通通过过与与工工作作及及权权力力范范围围的的联联系系以以增增加加员员工工的的积积极极性性考核核指指标标考核核指指标标应应是是明明确确、、具具体体、、有有挑挑战战性性同同时时又又是是现现实实可可行行的的，，并并且且要要切切合合公公司司的的战战略略目标标、、综综合合平平衡衡短短期期目目标标与与长长期期目目标标的的关关系系。。考核核方方法法考核核必必须须公公平平、、操操作作性性强强，，应应由由最最了了解解业业务务的的经经理理（（或或主主管管））负负责责，，也也须须由由高高层层领领导导定定期期参参与与。。考核核的的目目的的绩效效考考核核的的目目的的是是规规范范员员工工行行为为,同时时激激励励员员工工、、将将员员工工行行为为引引向向企企业业的的总总体体目目标标,在企企业业内内部部保保持持竞竞争争机机制制,通过过优优胜胜劣劣汰汰,保持持企企业业的的竞竞争争优优势势。。绩效考核核体系设设计原则则绩效管理理在HRM体系中的的位置薪资制度度晋升制度度教育训练练制度绩效管理理制度员工奖惩惩制度人事异动动制度员工关系系与职业业生涯规规划劳动合同同制度员工申诉诉制度绩效效管管理理绩效管理理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核核体系主主要考核核内容工作绩绩效效综合素质质满意度为确保评评估的全全面性与与公正性性，新制制度下中中层管理理干部的的评估包包含三方方面—工作绩效效、综合合素质与与满意度度，而普普通员工工则用综综合评估估来考核核。用途反映实际际工作表表现直接与绩绩效工资资、年终终奖、职职等挂钩钩辅助性资资讯升/降职时做做参考考辅助性资资讯升/降职时做做参考考资料来来源源/评分人人人力资源源部相关部门门分管经理理360度考核领导导同事事部属属其他部门门性质多为客客观观之数数据据指标标主观软软指标标主观软软指标标每月评估估及年度度综合评评估，内内容涵盖盖工作绩绩效、工工作表现现、能力力、工作作态度各各方面，，每年综综合评估估一次，，由直接接领导、、同事打打分每月评估估与绩效效工资挂挂钩，年年度综合合评估与与年终奖奖、职等等、升迁迁挂钩中层管理理干部普通员员工工评估项目目通过多部部门、多多层次评评估，可可避免因因手段单单一导致致的主观观性和狭狭隘性，，从制度度上保证证评估的的客观性性和公正正性报总经理理审批确定考核指标模拟测试试沟通访谈谈初步确定指标分析计划划分析部门门岗位工作作说明书实施考核核反复修改改了解岗位位职责对各类工工作的控制程度度相关的工工作流程程对计划分分解解归类类找到对工工作考核核的关键键确定评分分区间根据岗位位职责和和工作计计划初步步确定考考核指标标考核指标标分量化化指标、、定性指指标和满满意度与被考核核人就考考核指标标沟通与被考核核人领导导就考核核指标沟沟通对考核指指标进行行抽抽样测试试分析整整体考核核的效果果确定考核核指标确定各指指标的评评分标准准把全套套考核核指标标报总总经理理审批批在月份份（季季度））、年年中和和年末末考核核部门绩绩效考考核指指标的的确定定要在在岗位位职责责和工工作计计划的的基础础上反反复研研究沟沟通才才能确确定绩效考考评考考核指指标的的制定定原则则与方方法按任务务来源源划分分：公司年年度经经营目目标与与重点点工作作要项项部门/主管期期望之之重点点工作作要项项个人职职责工工作强强化与与改善善要项项确立评评估工工作要要项（（一））确立评评估工工作要要项（（二））——依意义义属性性划分分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对岗岗位职职责的的考核核2）对预预定目目标的的考核核（结果果有可可比性性的基基础））3）对工工作的的导向向作用用4）管理理的工工具绩效考考核指指标的的作用用制定指指标的的要点点绩效效考考核核是是对对工工作作真真实实表表现现的的考考核核，，考核核指指标标的的制制定定应应全全面面考考虑虑指指标标的的作作用用1）根据据岗位位职责责和计计划的的2）被考考核人人和其其主管管领导导认可可3）于销销售年年度开开始前前制定定好，，以保保证导导向作作用4）工作作的核核心环环节5）考虑虑可控控度和和重要要性6）指标标要简简洁精精练为配合合新的的绩效效测评评流程程，使使绩效效评定定工作作公开开、公公正、、公平平，必必须设设立相相应的的考评评委员员会。。职责：：审批人人力资资源部部部对对员工工的考考核和和奖惩惩建议议审批人人力资资源部部对绩绩效测测评体体系的的调整整建议议被考核核员工工的投投诉处处理将考核核结果果反馈馈被考考核人人对考评评人的的约束束监督督组成：考评委委员会会由总总经理理、各各部门门经理理及管管理骨骨干组组成（（5人左右右）。。绩效考考核执执行机机构及及人员员考评委委员会会考评委委员会会绩效考考核执执行机机构及及人员员人力资资源部部审批考考核流流程、、内容容、指指标及及审查查考核核结果果审批薪薪金、、奖金金、职职位改改动决定考考评委委员会会成员员经理主管/员工协助考考评委委员会会进行行考核核工作作。建议考考核流流程及内容容统筹考考核工工作分解考考核指指标到到个人人对下属属员工工进行行考核核建议员员工薪薪金，，奖金金及职职位改改动对被考考核人人考核核及反馈馈工作作表现现协助被被考核核人做做好绩绩效改改善计计划对员工工表现现作汇汇报总经经理理人力资资源部部在考考核方方面负负责流流程、、考核核内容容及统统筹工工作。。同时时为配配合绩绩效考考核流流程，，使绩绩效评评定工工作公公开、、公正正、公公平，，主持持设立立考评评委员员会。。考评委委员会会人力资资源部部评估估总总流流程程中层干干部绩效评评估流流程的的设计计重点点在于于保证证资料料的全全面性性，给给予受受评估估人自自我解解释的的机会会，以以及上上级向向下级级提供供发展展所需需要的的反馈馈。※含业绩绩指标标及综综合素素质测测评人力资源部部汇总处理并建议议奖惩方案总经理面谈谈及反馈考评委员会会讨论、审审批员工自评业绩考核日常考核月考核考评委员会审批人力资源部汇总处理并建议议奖惩方案员工自评部门经理组组织本部门门360度考核（综综合素质））日常考核月考核普通员工360度考核（综合素质质、满意度度）年终考核根据结果计计算绩效工资资及改善方案根据结果计计算绩效工资资及改善方案部门经理面谈及反馈馈绩效改善方案绩效改善方案年终考核绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效辅佐上司激励士气与与培育下属属善尽管理之之责，确保保任务达成成解决问题，，创造竞争争优势强化组织运运作，建立立合作体制制管理者的主主要职责战略目标体体系制定方方法：树型型分析树型分析的的分解原则则：逐顶向向下、逐步步求精，相相互独立、、力求完整整要达到公司司的长期目标标，我们应该该制定一套目目标体系指引我我们的日常工作作按时间分解解长期目标标按空间分解解长期目标标按要素分解解长期目标标XXXX年我们应该该达到什么么目标？XXXX年我们应该该达到什么么目标？XXXX年我们应该该达到什么么目标？人力资源部部的目标是是什么？市场部部的的目标是什什么？研发部的目目标是什么么？生产部的目目标是什么么？我们应该建建立什么样样的组织结结构？我们应该建建立什么样样的管理体体系？我们应该建建立什么样样的控制系系统？……承接性完整性配合性系统分析，，整合执行行战略目标体体系的成功功原则：系统、完整整、承接、、配合，在正确的时时间用正确确的方式作正确的事事。制定目标管管理体系目标管理体体系制定是是一个明确确怎样达致致目标的过过程企业目标体体系关系示示意图战术目标体体系年度目标中期战略目目标长期战略目目标企业愿景促成1、由战略层层逐渐向战战术层转化化，逐级分分解2、目标体系系按时间维维度、空间间维度、要要素维度逐渐展展开3、目标逐渐渐明晰化、、指标化4、执行、考考核时段逐逐渐缩小公司目标各部门目标标经营运作单单位目标（职能部门门下各单位位）目标管理体体系的建立立应采取以以自上而下下的目标分分解法信息反馈目标修正个人目标实施考核XXXX公司部部门门月月工作任务务安排表部门：负负责人：填填表表日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注绩效考核操操作方案日常考核操操作体系操作说明月工作记录录卡月工作绩效效考评表专项工作绩绩效考评表表操作说明日常考核是是为了在平平时工作过过程中对员员工的工作作表现进行行及时真实实的记录和和考评，为为月份及年年终考评提提供最确凿凿、最详实实的依据，，避免年终终考评时因因考核者易易受近因或或其它主观观因素的影影响而导致致的偏差，，从而维护护整个考评评的客观性性和公正性性。普通员工日日常考核包包括周记录录和月考评评，各部门门主管每周周应对其员员工工作表表现进行如如实、详尽尽的记录，，月底以周周记录为主主要依据，，对员工每每月工作情情况进行考考评，并客客观公正地地填写月考考评表，得得出员工每每月考评总总分，进行行排名后计计算月绩效效工资，在在年终考评评时，主管管应以每月月考评得分分为依据。。管理人员日日常考核包包括月考评评和专项任任务考评，，由其主管管负责考核核（专项任任务考核由由专项任务务的主管负负责），年年终工管理理人员考评评时，每月月考评总分分的平均分分应占其关关键业绩得得分的40%，年终对关关键业绩的的考评得分分占60%的权重。专专项任务考考评得分用用于修正管管理人员绩绩效考评最最后得分（（其操作方方法见专专项任务考考评表备注注）。普通员工每每月工作表表现记录卡卡姓名部部门年月月日日——月日日出勤情况旷工迟迟到早早退病病假事事假假工作作表表现现员工签字工假完成岗位工工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调调情况完成特殊任任务情况在工作中的的创新能力力表现独立处理问问题的能力力遵守公司规规章制度情情况流程标准完完成情况填表人：NO：说明：主管管每周要与与下属进行行工作反馈馈，并让下下属在记录录卡上签字字，签字并并不代表同同意记录内内容，只代代表已经参参加了工作作反馈。没有落实日日常工作辅辅导不懂得如何何收集、记记录并分析析绩效问题题没有协助部部属克服障障碍不知道如何何纠正部属属错误凡事都等到到考核时才才算总帐不能贯彻要要求与追踪踪执行状况况不会执行工工作晤谈与与即时回馈馈舍不得给予予赞美与激激励绩效评估中中可能出现现的错误晕轮效应居中趋势偏松或偏紧紧倾向个人偏见近期行为偏偏见我同心理绩效评估中中常见的人人为偏差定义：指主主管与部属属共同针对对绩效评估估的结果所所做的看法法交换与研研讨。目的：透过过双向沟通通，共同齐齐心协力的的解决问题题，让部属属工作绩效效更好，让让组织的发发展更健全全。绩效面谈的的定义与目目的以补强教导导功能为目目的针对特定事事件具体而而明确切不可置身身事外积极的聆听听不要拿他与与其他部属属相比较成功与失败败的回馈并并重注意说话技技巧与态度度，不可讽讽刺威胁惩罚赢家绩效面谈（（工作反馈馈）注意事事项（1）面对部属属抱怨应有有的态度不逃避不忌忌讳正面的肯定定重视感受与与事实认清角色立立场与目的的勇于自我检检讨（2）抱怨处理理的要点绝对避免敌敌对或防御御的反应设法获得完完整的抱怨怨内容并仔仔细倾听体谅员工的的感受平静地表明明你的立场场明确地告知知你将采取取的措施与与行动安排追踪日期期抱怨处理技巧巧纠正部属的沟沟通策略策略式沟通认同情情感鼓励发发言了解想想法发问告知指导批评面谈是否达到到目的？是否否帮助了部属属？怎样做才才能更有效？？如果重新评估估面谈，方式式如何改进？？有什么遗漏漏？有哪些无无用的讨论应应予以删除？？我学到什么新新东西？关于于辅导技巧？？关于我自己己？关于我的的机构？谁说话较多？？是否真正注注意部属所说说的话？是否满意这次次面谈？是否否与部属有了了更深的了解解？是否觉得下次次面谈会更有有效？面谈效果评价价部门经理月度业绩考评表部门：商品部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91----10076----9061----7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%≥95%≥90%≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标市场部经理月月份关键业业绩指标考核核表单位姓名日期干部专项任务务考评表姓名考评标标准专项任务完成成情况管理能力体现现本月考评总分分评分标准优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）得分权重完成工作质量量及效率超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+5%之间低于计划5%以上能够高质量地地完成工作任任务，效率很很高，能较好地保证证工作质量，，且效率较高高，基本上能保证证工作质量，，效率一般工作质量低下下，且效率很很低体现了很强的的管理能力，，为专项任务务的完成发挥挥了至关重要要的作用体现了较强的的管理能力，，为任务的完完成发挥了较较重要的作用用管理能力一般般，基本能配配合任务的完完成管理能力低下下，在一定程程度上阻碍了了任务的顺利利完成具有很强的创创造能力，为为任务按时或或超额完成提提出了非常有有创建性的建建议具有一定的创创造能力，偶偶尔能提出一一些有创意的的建议且效果果较好创造能力一般般，虽有时能能提出一些建建议，但未被被采纳。创造能力低下下，很少能提提出有创意的的建议。30%20%15%部门门职务务创新能力15%专项任务内容容与其他员工的的协作精神有很好的协作作精神，能够够积极配合其其他部门或员员工的工作，，保证整个任任务的顺利进进行协作精神较好好，能配合其其他员工的工工作协作精神一般般，能做好本本职工作，但但与其他员工工的配合不够够积极协作精神差，，阻碍了其他他员工的工作作，导致专项项任务拖延20%注：干部专项任务务只在干部参参与重大的、、非日常专项项任务时由专专项任务的直直接主管进行行考核，并填填写此表，作作为干部年终终考核的依据据，其中总分分得优的，在在年终考评总总分中加上1分(特别优秀的可可加1.5-2.5分)；得良的，加加0.5分；得中的，，不加分也不不减分；得差差的，扣0.5至1.5分。当干部参参与一项以上上专项任务时时，其加分或或减分可累计计。综合素质A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容中层管理干部部考核的主要要内容关键业绩指标标（考核以上级级主管打分为为主12个月考核平均均分占40%，年终业绩考核占60%）管理能力个人品德（权重70%）（权重20%）满意度B（权重10%）采用360度测评上级打分权重重占50%同级打分权重重占10%直接下级打分分权重占40%综合素质指标标体系操作说明:综合素质测评评主要是为了了测评领导干干部的个人品品德、领导素素质以及管理理能力。其考考评的结果主主要用于绩效效考评总分的的计算；另外外在“二维分分析——绩效与能力力综合分析””也将用到该该结果，以确确定干部的发发展方向。在综合素质测测评中，每一一个被考核人人将由其直接接上级、同级级和下级进行行考评，同级级和下级为多多人的情况下下，取其平均均分（简单平平均数）。考考评表格的发发放、收集以以及初步计算算整理将由人人力资源部负负责组织实施施。干部综合素质质测评表姓名部部门职职位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81）良良（（80-61）中中（60-41）差差（40以下）影响力与号召召力正确适度授权权的能力有非常强的影影响力与号召召力，能够对对周围的人发发挥极强的领领袖力量在任何时候和和条件下都能能充分地与他他人协作，有有很强的协调调和适应力，，同时能够组组织协作事务务有相当的能力力，但有时无无法使他人主主动服从，需需要借用其他他手段（如行行政手段）有一定能力，，但大多数情情况下不能使使他人服从并并需要借用其其他方法对授权要求能能够全面、精精通地理解与与执行，并通通过授权达到到非常好的管管理效果（提提高积极性））能够正确、清清晰地划分权权限，并能够够进行适度、、有效的授权权与管理基本能够清晰晰地划分权限限并进行授权权，但有授权权后无法掌握握等管理不力力的现象只能做到部分分权限划分、、授权和管理理协调能力在任何时间和和条件下都能能充分地与他他人协作，有有很强的适应应和协调能力力，同时能够够组织协调事事务能够充分地与与他人协作，，有较强的协协调能力在正常情况下下能充分与人人协作，但对对特殊情况适适应能力不够够在正常情况下下基本能与人人协作，但不不具备对特殊殊情况的协调调能力管理力度能紧抓所有控控制项目，任任何时间都能能掌握全盘状状况，使组织织井然有序，，完全杜绝发发生任何过失失的机会能够掌握多数数的控制项目目，组织运作作顺序，无过过失发生能掌握重要的的控制项目，，使部属不会会出现有意或或无意的过失失不能掌握多数数的控制项目目，有意或无无意的过失经经常发生运筹帷幄能力力统筹规划能力力能够高瞻远瞩瞩，对所辖组组织的战略规规划作出超前前、正确的远远景规划具有相当的能能力，制定规规划基本无偏偏差具有相当的能能力，但有时时在某些方面面会有偏差有一定能力，，但存在战略略规划错误的的现象对组织内部了了解的能力能够对所辖组组织有全面、、精确、及时时的掌握能够及时、准准确地了解整整个公司的优优缺点及其他他情况尚具有准确了了解整个公司司的能力，但但不够全面及及时具备局部了解解公司内部的的能力，但不不够准确和及及时应变能力具有超常的判判断能力有准确、及时时的判断能力力一般情况下能能有准确、及及时的判断，，执行尚算果果断对判断的准确确和及时性不不够，执行时时有犹豫现象象权重打分15%5%5%10%5%5%5%注：：你你是是被被考考核核人人的的级级（（请请选选择择上上、、平平或或下下）），，此此表表为为不不记记名名测测评评表表干部部综综合合素素质质测测评评表表（（续续））姓名名部部门门职职位位任任职职时时间间评分分项项目目评分分标标准准优（（100-81）良良（（80-61）中中（（60-41）差差（（40以下下））总分分权重重打分分注：：你你是是被被考考核核人人的的级级（（请请选选择择上上、、平平或或下下）），，此此表表为为不不记记名名测测评评表表组织织发发展展能能力力发掘掘并并培培养养有有潜潜能能下下属属的的能能力力能够够全全面面准准确确及及时时发发掘掘有有潜潜能能下下属属，，了了解解起起发发展展方方向向并并适适当当培培养养能及及时时、、准准确确发发觉觉有有潜潜能能的的下下属属，，并并能能帮帮其其发发展展能够够发发觉觉有有潜潜能能的的下下属属，，但但培培养养与与指指导导不不够够不能能发发掘掘有有潜潜能能的的下下属属或或培培养养与与指指导导不不足足推动动组组织织学学习习与与发发展展的的能能力力能妥妥善善推推动动组组织织学学习习与与发发展展新新技技能能能推推动动组组织织学学习习与与发发展展新新技技能能，，但但效效果果较较差差不能能推推动动组组织织学学习习与与发发展展新新技技能能能推推动动组组织织学学习习与与发发展展新新技技能能，，但但效效果果一一般般学习习与与运运用用新新知知识识提提高高管管理理能能力力具有有学学习习新新知知识识的的热热情情与与能能力力，，并并能能够够学学以以致致用用，，辅辅助助管管理理具有有学学习习新新知知识识的的热热情情与与能能力力，，并并能能加加以以运运用用具有有学学习习热热情情，，但但学学习习及及运运用用能能力力一一般般思维维僵僵化化、、落落后后，，不不能能学学习习，，更更不不能能运运用用品德行为为品行端正正，正直直诚实，，能为人人楷模品行端正正，正直直诚实，，能从己己做起品行基本本端正，，正直诚诚实品行不端端，不正正直诚实实原则性原则性强强，立场场坚定原则性比比较强，，立场比比较坚定定能坚持原原则，立立场还算算坚定原则性不不强，立立场不够够坚定全局观念念全局观念念强，整整体利益益高于一一切全局观念念比较强强，整体体利益优优先有全局观观念，能能维护整整体利益益全局观念念不够强强，较少少考虑整整体利益益廉洁自律律廉洁自律律，公心心为上，，敢于同同不良作作风作斗斗争廉洁自律律，公心心为上能廉洁自自律，基基本出于于公心不够廉洁洁，私心心较重事业心有强烈的的事业心心，工作作积极向向上有较强的的事业心心，工作作积极向向上尚有事业业心，有有一定工工作积极极性事业心较较差，缺缺乏进取取精神企业文化化理念对企业文文化有深深刻理解解，能身身体力行行，积极极宣传与与推广对企业文文化有一一定理解解，较能能身体力力行对企业文文化有了了解，并并能认同同其理念念对企业文文化不了了解或不不能认同同公司的的企业文文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%满意度指指标体系系操作说明明：本满意度度指标体体系主要要是考核核职能部部门间在在相互配配合、相相互协调调、处理理内部事事务方面面的工作作质量。。满意度调调查的结结果经处处理后将将进入部部门经理理的考核核总分。。其操作作实施主主要由人人力资源源部负责责。在年年末考核核时，由由人力资资源部负负责将调调查表发发放到除除被考核核部门以以外的所所有员工工。每个个部门要要对调查查结果初初步处理理，形成成两份表表格，其其中一份份是部门门经理所所填，另另一份由由部门内内员工所所填表格格计算而而成（计计算平均均数）。。将这两两份表格格上交人人力资源源部，人人力资源源部再将将结果进进行处理理。人力力资源部部把这两两份表格格合并成成一份表表格。合合并后的的表格即即为该部部门对另另一部门门的满意意度评价价。其他他所有有部门门对某某一部部门的的满意意度评评价加加总平平均即即得到到该部部门的的满意意度的的分。。满意度度调查查流程程示范范：人力资资源部部财务部部满意意度调调查表表生产部部员工员工所所填表表格员工经理所所填表表格商品部部加总平平均......交人力力资源源部人力资资源部部AB计算（（A*60%+B*40%）生产部部对财财务部部的满满意度度评价价得分分商品部部对财财务部部的满满意度度评价价得分分...加总平平均财务部部的满满意度评评价得得分人力资资源部部满意意度调调查表表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分：：NO：7、厂区区安全全保卫卫6、人员员安置置的效效果总经办办满意意度调调查表表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度由人力力资源源部组织完完成普通员员工考核核的主要要内容上级考考评A1（权重重60%）部门内内其他他员工工B1（权重重40%）绩效测评表普通员员工考考核的的主要要内容容包括工工作业业绩、、综合素素质及工作作表现现等岗位考考核标标准完完成情情况40%工作作质质量30%工作作效效率30%评分项项目目(权重重)评分分标标准准90-100分80-89分70-79分60-69分59分以以下下超额/提前完成原计划按时完完成原定计计划完成原定计计划80%-99%以下完成原定计计划60%-79%以下完成原原定计计划60%以下远优于同事事创造丰厚利利益略优于同事事带来明显利利益质量平平平甚少失失误工作失误次次数或程度度在合理理范围之内内或在平均均水准之上上工作失误次次数或程度度在合理范范围之外或或平均水水准之下工作效率特特别高远超过一般般水准工作效率特特别高略超过一般般水准工作效率普普通近于一般水水准工作效率低低略低于一般般水准工作效率非非常差远低于一般般水准积极研研究显著改进工工作主动改改进工作有创意意完成现有工工作尚能进行改改进满足于现在在，不改进进，但能接接受改进创创新墨守成规没没有且不能能接受改革革创新工作创创新10%工作责任感感20%智能技技能20%勤勉程程度15%忠诚服服务锐意进进取处事稳稳健需极少少督促促尚称负负责需督促促工任懈懈散、、被动动推诿责责任工作不不力能胜任任工作作有发展展潜力力能胜任任工作作尚能胜胜任勉强胜胜任有待加加强不能胜胜任工作勤奋奋积极改改进工作尚算勤勤奋且且能改改进工作缺缺乏主动和积极极性工作中中有懒惰迹迹象工作懒懒散、、态度度敷衍衍知识经验丰丰富判断分析准准确知识经验较较丰富判断较准确确具有一定知知识判断尚算准准确在较小范围围内可自行判断断单纯操作机械性地执执行分析判判断10%团结合合作15%工作纪纪律10%部门负负责人人签字字团结合合作协调相相融主动合合作协调较较好合作尚尚好合作一一般尚能团结他他人拒绝合合作很难相相处模范，严格格遵守纪律自觉地地遵守守纪律律能服从纪律律纪律性性较差差需督促促有违规规行为为部门内内名次次其它要要说明明的问问题：：其它扣扣分(此项由人力力资源部填填写)总计分分{=分项分分数X权重}部门室名称姓名普通员工综综合评估表表注：你是被被考核人的的级（请选择择上、平或或下）工作绩效60%）综合素质（（40%）得分分单项小计备注：其中岗位考考核标准完完成情况一一栏的具体体内容视各各部门不同同情况确定定。绩效考核结结果处理系系统操作说明中层干部排排名与结果果处理普通员工排排名与结果果处理评估结果报报告操作说明：：在前面的流流程中已经经得出中层层干部的考考评结果，，包括关键键业绩得分分、综合素素质得分和和满意度得得分。对普普通员工的的考核结果果即为该员员工在部门门内的得分分。在该部分中中将针对中中层干部进进行二维排排名分析和和总排名，，这两种处处理的结果果将用于后后面的薪酬酬分配体系系中。二维维排名分析析将为晋升升、加薪及及确定培养养方向提供供依据；总总排名将决决定年终奖奖金的分配配。对员工工的考核结结果进行调调整处理后后在总公司司范围内排排名，为员员工的晋升升、加薪和和年终奖提提供依据。。人力资源部部在完成考考评结果的的处理和初初步分析后后，将排名名情况公布布。过了申申诉期后，，撰写干部部评估报告告，由部门门经理会同同人力资源源部撰写员员工评估报报告。由人人力资源部部将评估报报告上交考考评委员会会讨论决定定并将最终终考评结果果公布或反反馈给本人人。中层管理干干部的排名名姓名名工作绩绩效效考核核名名次综合素素质质排名名ABCD12341234年终时针针对工作作绩效，，综合素素质（个个人品质质及领导导素质））两部分分考核结结果，进进行硬性性排名，，并进行行二维分分析。二维排名名总排名姓名考考核总分分名次A1B2C3D4年终时针针对工作作绩效、、综合素素质及满满意度考考核结果果计算总总分（计计算方法法参前）），并进进行排名名备注：各各考评对对象如被被发现有有重大违违纪事件件，则根根据公司司有关规规定和领领导指示示，对考考核结果果予以扣扣分（主主要由考考核委员员会主持持）考核后应应结合被被考核者者能力与与业绩综综合设计计其发展展方向综合素质优秀差工作绩绩效效低中高针对需要要提供培训培养养机会根据具体体情况考考虑淘汰汰降级或或调离现现任职位位考虑进一一步重任任，升级级找出原因因，提供供机会改改进二维分析析——绩效与能能力综合合分析经综合分分析，根根据考评评结果决决定……综合素质质高中低低中高工作绩效效有欠缺者者暂停加薪薪及晋生生机会要求努力力工作提提高绩效效轮换岗位位给予第第二次机机会优秀者奖励：加加薪及较较多的奖奖金鼓励：争争取更大大绩效机会：具具有晋级级的条件件非常优秀秀者各种机会会和奖励励：高额加薪薪及奖金金连续获得得则可优优先晋级级其它各种种奖励有问题者者停止一切切机会与与奖励在绩效方方面严格格要求，，并要求求参加培培训和学学习进入观察察期，考考虑下一一步如何何处理考虑减薪薪失败者（（5%）立即淘汰汰有欠缺者者暂停加薪薪及晋升升机会给一年的的机会要要求其提提高能力力和素质质要求其参加培培训和学习有问题者停止一切机会会与奖励在能力和素质质方面严格要要求，并要要求增加绩效效进入观察期，，考虑下一步步如何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪及及较多的奖金金鼓励：继续提提高素质机会：具有晋晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级级均需慎重考考虑提出绩效要求求培训提高能力力/技能，但不要要让他们阻碍碍部门中有才才华的员工发发展普通员工整体体排名方法两难问题较好的方法全体员工排名名解决达到只进行部门内内部排名员工工较少，不利利于拉开档次次，鞭策员工工；无法体现现部门工作成成绩；无法体体现部们工作作成绩对员工工考评结果的的影响进行简单公司整体排名部门领导打分标准宽严不一的主观影响；用权重拉开部门间的考核结果，但合适的权重不好确定；工作量较大1.公平、客观拉拉开档次，激激励、鞭策员员工；2.部门业绩直接接影响员工排排名，促进部部门内员工合合作1.宽严标准的主主观影响2.合适的部门权权重定位3.工作量的扩大大4.评定周期对员员工积极性的的影响奖金收入与考考核指标挂钩钩理论视图：A部门：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部门：4人80分78分70分60分平均：72分分C部门：3人100分96分92分平均：96分分D部门：5人100分96分88分76分60分平均：84分分A部门：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门：4人128.57125.35112.5096.42C部门：3人126.50121.44116.38D部门：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门绩效分数二次调整一次调整普通员工全员员排名计算方方法（案例））计算过程1、按部门列出出每一位员工工的姓名、考考评分数S。2、一次调整：：计算每一部部门考评分数数的平均分A，该部门员工工分数调整为为（100/A）3、二次调整：：以得分最低低的部门分数数为1，按比例求出出部门权分；；以部门权分分乘以员工一一次调整得分分得二次调整整得分4、重新排序注：部门权分不要要大于一次调调整后（最高高分+最低分）/（2*最低分），如如大于概述，，将权分开方方后重新求得得，如：最高高分为119，最低分为71。4。则权分不应应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高高为1.214,可以直接使用用,如