ch08事务型管理与变革型管理者2

——通向理性性管理之之路管理学原原理Principalsofmanagement主要内容容及安排排

第1章管理与管理工作

第2章管理决策概述

第3章计划

第4章组织

第5章领导

第6章控制职能

第11章理财工作管理过程

第7章管理思想的演变

第8章事务型管理与变革型管理

第9章人力资源管理过程

第10章销售工作管理过程综合与应用4课时4课时8课时6课时6课时4课时4课时4课时2课时2课时4课时事务型管理与变革型管管理工作第8章第8章事事务型型管理与与变革型型管理第1节管管理者的的作用第2节管管理者的的两类使使命第3节学学习型组组织【本章要点点】管理万能能论与管管理象征征论对管管理作用用的认识识管理者在在组织内内外部环环境管理理中的角角色事务型管管理与变变革型管管理的区区别及其其管理过过程特点点对比在学习型型组织构构建中各各项管理理职能开开展的方方式与特特点引例：“蓝色巨人人”的起死回回生讨论题：：组织的内内部环境境和外部部环境，，是管理理者可加加以管理理的吗？？环境管理理者与环环境适应应者的角角色有何何不同？？结合郭士士纳重建建IBM公司的事事例说明明管理者者如何实实行变革革型管理理？一、管理理者是万万能的还还是无能能的1.管理万能能论第1节管管理者的的作用现实中人人们倾向向于将组组织取得得的特别别好或特特别不好好的经营营业绩归归因于组组织的最最高管理理者，认认为是他他们左右右了组织织的命运运。因此此，管理理者们常常会因所所领导组组织绩效效的改善善而赢得得人们的的赞赏，，因所领领导组织织绩效的的恶化被被人们罢罢免。因因此，人人们形成成了“管管理万能能论”的的主张。。观点1持“管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。本着这种假设，当企业的利润增加时，管理者就会获得荣誉、奖励，以及股票、期股等各种形式的报酬。而当企业的利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，认为只有新的最高管理班子才能带来企业绩效的改善。管理者是组织成败与兴衰的决定者。观点2第1节管管理者的的作用一、管理理者是万万能的还还是无能能的1.管理万能能论管理万能能论将高层管管理者视视为组织织的中流流砥柱。一个必必然的结结论就是是：一个个组织的的最高管管理者的的素质，，决定了了这一组组织本身身的素质质。因此此，组织织需要花花重金选选聘到优优秀的管管理者。。对管理者者特质的的重视与与寻觅，在相当当程度上上直接验验证和支支持了上上述认为为管理者者对组织织绩效具具有至关关重要的的影响作作用的““管理万万能论””的主张张。第1节管管理者的的作用一、管理理者是万万能的还还是无能能的1.管理万能能论观点32.管理象征征论与管理万能论的主张相反，一些观察家认为，管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。观点1第1节管管理者的的作用观点2管理象征征论主张张者认为为，管理理当局对对实际的的组织成成果的影影响极其其有限。。管理者真真正发挥挥的不过过是一种种象征性性的、或或者说““橡皮图图章”似似的作用用。管理者在在不断地地做各种种决策和和行动，，对经营营中具有有随机性性、混淆淆性及模模糊性的的东西作作出新的的界定和和说明，，从而很很容易给给股东、、顾客、、雇员及及公众造造成一种种他们在在控制着着事态的的错觉。当事事情进进行得得顺利利时，，人们们需要要有人人受到到赞扬扬，这这一荣荣誉很很自然然地就就由管管理当当局来来享受受。类类似地地，当当事情情进行行得不不好时时，人人们需需要找找出责责任者者，管管理当当局就就自然然成为为这种种替罪罪羊角角色的的承担担者。。管理象象征论论强调调，在组织织的成成功与与失败败中，，管理理者和和管理理当局局所起起的实实际的的作用用是很很微小小的。。第1节管管理理者的的作用用2.管理象象征论论观点3持“折中论”观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击者组织并限制着管理者的自由。第1节管管理理者的的作用用3.折中论论观点1组织文文化与与外部部环境境会对对管理理者构构成压压力，，制约约着他他们的的选择择。我我们强强调管管理者者在进进行决决策和和采取取行动动时要要注意意保持持对组组织文文化与与环境境的适适应，，就是是把这这些因因素作作为约束力力量来看待待。积极、、主动动的管管理者者不应应当把把这些些约束束力量量看作作是在在任何何情况况下都都无法法改变变的。。事实上上，对对大多多数的的组织织来说说，管管理者者应当当将组组织文文化与与环境境列入入其管管理工工作的的对象象，通通过影响、、引导导、控控制或或改变变这些些制约约因素素而拓展展管理理当局局可自自由斟斟酌决决定的的空间间范围围。观点2观点3第1节管管理理者的的作用用3.折中论论观点2观点3二、管管理者者是组组织环环境的的管理理者还还是适适应者者（一）管管理者者与组组织文文化1.组织文文化对对管理理实践践的影影响组织文文化就就是指指组织织的价价值观观、行行为准准则和和经营营哲学学等精精神因因素及及其在在制度度、礼礼仪、、英雄雄人物物等方方面的的外在在体现现。组织文文化由由组织织中相相对持持久和和稳定定的特特征所所构成成，它它形成成了一个组组织运运行的的内部部的软软环境境。组织织文化化作为为一种种社会会现象象确实实存在在着，，并且且影响着着组织织成员员的思思想和和行为为。从管理理者的的角度度来看看，一一个组组织的的文化化尤其其是强强文化化，会会对其其各项项管理理职能能的开开展产产生重重大的的影响响。第1节管理理者的作用用管理的基本职能组织文化影响的具体表现计划计划方案选择中应包含的风险度多大；计划应由个人还是群体来制定；管理者应到市场、现场巡视，以了解计划前提条件的程度。组织员工工作应有的自主权程度；任务应由个人还是小组来完成；部门经理间的相互联系程度。领导采用哪种领导方式更为适宜；对物质激励和精神激励各自的重视程度；对非正式沟通渠道的态度；是否所有的分歧意见都应当消除。控制规章制度应在何种程度上得到严格执行；是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制；工作绩效评价中应采用何种标准；个人预算超支将会产生什么反响。第1节管理理者的作用用2.管理者对组组织文化的的管理按照折中论论的观点，，管理者对对组织内外外部存在的的各种条件件的约束，，虽然并非完全能能够加以控控制，但也也绝非是无无能为力的的。许多企业在在重塑组织织文化上的的成功，在在相当程度度上证明了了管理者对对一度被认认为是相对对固定或稳稳定的组织织文化的管管理能力。。90年代初，IBM新上任的CEO路易斯·郭士纳通过过组织文化化的变革来来推动病入入膏肓的““蓝巨人””企业扭转转了乾坤。。第1节管理理者的作用用2.管理者对组组织文化的的管理一般来讲，，推行组织织文化变革革中，管理理者应注意意考虑以下下几个问题题：问题1（1）当组织文化不再支持组织的使命时，管理当局对既有的组织文化应该采取什么样的态度？如何处理继承性与创新性的关系？问题2（2）什么样的有利条件可能促进组织文化的变革？组织文化变革会在何种条件下遇到强大的阻力如何创造组织文化变革的有利条件？第1节管理理者的作用用（3）如果组织已经具备或基本具备推行文化变革的条件，那么管理当局应该采取什么样的方式和步骤来推行组织文化变革？问题４（4）组织文化变革与其他变革方案之间的关系怎样？第1节管理理者的作用用2.管理者对组组织文化的的管理问题３问题４（二）管理理者与组织织的外部环环境在对待组织织与外部环环境的关系系上，归纳纳起来有两两大类型的的管理者：：1.持“封闭系系统”观的的管理者持“封闭系系统”观的的管理者几几乎没有注注意到外部部环境对组组织运行及及管理工作作的影响。。20世纪50年代之前的管理者和和管理研究究者们就基基本上忽视视了组织与与外部环境境之间的关关系，把企企业及其他他组织看成成是与世隔隔绝的封闭闭系统。第1节管理理者的作用用外部部环环境境环境的忽视视者环境的被动动适应者环境的主动动管理者组织组织组织封闭系统观观开开放系统统观强调组织是是在与外部部环境的相相互联系、、相互作用用中求得生生存和发展展的。忽视视组组织织与与外外部部环环境境之之间间的的关关系系，，把把企企业业及及其其他他组组织织看看成成是是与与世世隔隔绝绝的的封封闭闭系系统统组织织与与外外部部环环境境的的关关系系：：第1节管管理理者者的的作作用用2.持““开开放放系系统统””观观的的管管理理者者“开开放放系系统统””管管理理者者对对组组织织外外部部环环境境有有两两种种不不同同处处理理方方式式：：（1）消极、被动动的适应－－虽然注注意到环境对对组织运行的的影响，但只只是被动地作作出反应，以以达到对变化化了的环境的的更好适应。。这种观点片面强调外部部环境对组织织活动的制约约作用，认为为管理者对外外部环境的变变化是无能为为力的，只能能寄希望于通通过对环环境境的的了了解解和和预预测测，使组组织织的的活活动动能能适应应和和服服从从外部部环环境境。。第1节管管理理者者的的作作用用封闭闭系系统统观观开开放放系系统统观观（2）积积极极、、主主动动的的管管理理－－－积积极极地地采采取取措措施施对对外外部部环环境境施施加加影影响响和和控控制制，，以以使使其其朝朝着着有有利利于于自自己己的的方方向向变变化化。。持这这种种观观点点的的管管理理者者在在认认识识到到环环境境对对组组织织的的制制约约作作用用的的同同时时，，也也看看到到了了自自己己对对环环境境施施加加管管理理的的能能动动作作用用，，设设法法采采取取各各种种措措施施对对环环境境加加以以引导导、、影影响响或或者者控控制制。。第1节管管理理者者的的作作用用封闭闭系系统统观观开开放放系系统统观观如何何成成为为环境境的的主主动动管管理理者者?一个个优优秀秀的的有有效效的的管管理理者者，，不不仅仅要要设设法法使使组组织织适适应应其其所所处处的的外外部部环环境境，，同同时时还还要要采采取取措措施施管管理理这这种种外外部部环环境境尤尤其其是是不不利利的的外外部部环环境境。。1.对外部环境的适应鉴于外部环境对企业的生产经营具有重大的影响和制约作用，企业要求得生存和发展就必须适应和服从外部环境。“适者生存，不适则亡”，这是自然界的一条普遍规律。因此，企业必须设法满足环境的要求才能生存下来并继续生存下去；企业要想得到长期生存和发展，必须在环境中找到适合自己的位置，并适时根据环境的变化调整自己的经营范围或经营领域。第1节管管理理者者的的作作用用2.对外部环境的控制企业对于所处的经营环境并不是完全被动、无能为力的，而可以发挥一定的能动作用。尤其在影响微观环境方面，企业可以设法发挥更大的能动性。有无数事例表明，企业特别是大企业，在供应环境、市场环境乃至政治和法律环境方面，是确实可以有所作为的。通过一定的努力，企业不仅可以使具体环境得到改善，而且还可以影响到一般环境。第1节管管理理者者的的作管理或控制外外部环境的策策略1.建立有利的外部关系企业同其他组织建立正式的联系，可以降低其经营过程中的脆弱性和不确定性。具体实施办法包括：收购与兼并签定合同与联合经营聘用外部董事与企业顾问人员广告宣传与公共关系等第1节管理者者的作用2.改变环境领域域或创造新环环境企业的经营环环境并非是固固定不变的。。即使企业已已经确定了经经营范围以及及相关的市场场、供应商、、银行和厂址址，现存的经经营领域也还还是可以改变变的。企业甚至可以以寻找竞争不不激烈、政府府规章条例少少、资源供应应充足、顾客客购买力雄厚厚、竞争对手手难以进入的的环境领域。。而多种经经营和和转业业改行行是改改变经经营领领域的的两条条基本本途径径。其他控控制环环境的的办法法包括括政治治上的的疏通通、游游说和和讨价价还价价，以以及不不正当当的捐捐助、、贿赂赂、推推销回回扣、、商业业间谍谍、串串通定定价、、市场场共谋谋、无无理拒拒绝成成交乃乃至非非法设设置障障碍等等。有有不少少企业业就是是通过过各种含含蓄的的甚至至法律律以外外的手手段，，达到其其交换换或转转嫁不不利环环境因因素的的目的的。第1节管管理理者的的作用用管理或或控制制外部部环境境的策策略一、两两类管管理工工作在实际际工作作中，，管理理者面面临着着两类类不同同性质质的管管理：：第2节管管理理者的的两类类使命命两类管理工作变革型管理事务型管理事务型管理，指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动变革型管理，是为了推动企业系统的变革、革新或创新而实施的管理活动。这两类不同性质的管理对目标任务、工作内容以及方式方法的要求也有所不同图8－2企业运运行对对变革革型管管理和和事务务型管管理的的需要要高企业运行中所需的变革

相当强的变革型管理但较弱的事务型管理（新创的企业）相当强的变革型管理和事务型管理（持续成功的企业）[由环境的不稳定和快速变化等引起]低

较弱的变革型管理和事务型管理强（失败的企业）相当强的事务型管理但较弱的变革型管理（僵化的企业）低企业运行的复杂性

（由规模、技术、地理分布广度及产品或服务的数量等引起）高第2节管管理理者的的两类类使命命二、变变化的的力量量来源源管理工工作性性质的的变化化起源源于组组织内内外环环境的的变化化。正正是环环境的的变化化导致致了管管理者者的工工作性性质发发生改改变。。管理者面临临外部和内内部两方面面限制力量量。也仍是是这同样样的力量，，产生了变变化和对变变革型管理理的需要。。第2节管理理者的两类类使命二、变化的的力量来源源1.外部力量2.内部力量带来变化与与变革需要要的组织外外部力量有有多种来源源。主要有有：市场、、竞争、全全球化、信信息社会的的变化等。。组织外部部环境的的力量外外，组织织内部也也孕育着着多方面面的引发发变化、、促进变变革的力力量。这这些存在在于组织织内部的的力量，，有的可可能最初初就产生生于组织织内部的的运营过过程，有有的也可可能产生生于外部部变化的的影响。。技术的的进步和和新设备备的引进进也是变变革的另另一种内内部力量量。高层层管理班班子的改改组，企企业战略略的重新新制定或或修订，，企业之之间的合合并重组组，这些些事件常常常也会会引起管管理政策策和实践践的变革革。第2节管管理者的的两类使使命三、变革革型管理理与事务务型管理理的使命命和过程程比较变革型管管理者是是勇于突突破现状状的企业业家式的的、创业业型的管管理者，，与致力力于维持持现状的的守业式式的事务务型管理理者形成成了鲜明明的对照照。1.事务型管理强而变革型管理弱的种种问题

（1）强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重到长期型、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。（2）重视专业化分工，强调人尽其职，遵循规则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入。（3）强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和激励。（4）以上行为的结果就导致了公司僵化，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。第2节管管理者的的两类使使命三、变革革型管理理与事务务型管理理的使命命和过程程比较2.事务型管理弱而变革型管理强的种种问题（1）强调长期远景，而忽略短期计划和预算；（2）极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；（3）鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题的法则的员工，以非正式联系的方式集结在一起；（4）以上做法最终就导致公司处于一种失控的状态，使要求的货品无法按时交付，预算目标无法达到，各种承诺都无法兑现，从而使企业沦入一种难以维继、昙花一现的命运。第2节管管理者的的两类使使命变革型管管理与事事务型管管理无论论是在使使命、功功用上，，还是在在管理过过程开展展的具体体职能上上，两者者都有着着显著的的差别。。从使命、功用用方面说，变革型型管理是为为了带来有有用的变革革，使企业业能以新的方方式做以前前没有做过过的事情；事务型管管理则是为为了维持秩秩序，使企企业系统能能高效、稳稳定地运行行下去。由于基本使使命不同，，其管理工工作的过程程在职能方面的表现也不不尽一样。。第2节管理理者的两类类使命变革型管理理与事务型型管理过程程的基本职职能对比表表变革型管理事务型管理计划确定经营方向，包括远景目标（3～20年）和实现远景目标的战略（1～3年）编制短期（几周、几个月或者半年至1～2年）、周密的计划方案和预算组织联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务领导通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作控制尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标第2节管理理者的两类类使命总结：总之，事务务型管理与与变革型管管理使两类类不同的但但又需要得得到结合的的管理。在充满活力力的创业型型企业或小小型企业中中，其强有有力的变革革型管理如如果能进一一步与必要要的事务型型管理相配配合，它就就能创造出出更为有序序的变革过过程，使混混乱的局面面得到控制制；而具有较强强的事务型型管理能力力但行为刻刻板僵化、、缺乏活力力的大型企企业，如何何能启动变变革型管理理的力量，，则它可望望在有秩序序的运行中中产生满意意的变革。。第2节管理理者的两类类使命从追求现代代化的工业业时代迈入入后现代社社会后，资资本的主要要形式不再再是建筑物物和生产机机械，而是是信息和知知识。员工工不再是纯纯粹的被管管理者，而而可以成为为管理的主主体。组织织之间的界界限正变得得模糊起来来，甚至出出现竞争对对手们为了了在全球市市场上竞争争而结成伙伙伴的现象象。在这种种新的环境境中，许多多管理者正正对他们的的组织进行行重新设计计，使其转转变成那种种通称为学学习型组织织（learningorganization）的模式。。所谓学习型组织织，是指由于于所有组织织成员都积积极参与到到与工作有有关问题的的识别与解解决中，从从而使组织织形成了持持续适应和和变革能力力的这样一一种组织形形态。第3节学学习习型型组组织织一、、学学习习型型组组织织及及其其产产生生背背景景二、、学学习习型型组组织织的的特特征征及及构构建建策策略略

组织文化：强互动关系团体意识关爱信任组织设计：无边界团队权信息共享：开放及时精确

领导力：共同的愿景协作的氛围战略类型与过程：竞合或合作战略内外普遍的参与图8－3学习型组织的的特征第3节学习型型组织1.战略类型与过过程在学习型组织织中，不仅组组织内低层的的员工，而且且组织外部的的利益相关者者（如顾客、、供应商以及及合作伙伴等等），都可以以参与到组织织（企业）战战略方向的形形成及战略方方案的制定中中。在这种多多方面的参与与下，企业战战略的性质也也由原有以竞竞争为导向转转变为更多地地体现合作的的内涵。战略目标战略过程战略方案第3节学习型型组织二、学习型组组织的特征及及构建策略2.组织设计在学习型组织织中，成员必必须在整个组组织范围内跨跨越不同职能能专长及不同同组织层级共共享信息和取取得工作活动动自主协调，，而这通常需需通过削弱或或取消已有的的结构及物理理（空间）边边界才可能实实现。因为在在这种无边界界的环境中，，员工们可以以自由地在一一起工作，以以最佳的方式式合作完成组组织的任务，，并能互相学学习。鉴于协协作的需要，，团队也就成成为学习型组组织结构设计计上的一个重重要特征。团团队被授权制制定有关其工工作开展过程程或解决所出出现问题的各各种决策，管管理者则承担担起推动者、、支持者和倡倡导者的角色色。第3节学学习习型组组织二、学学习型型组织织的特特征及及构建建策略略3.信息共共享学习型型组织织要能能不断断进行行学习习，必必须在在成员员间实