CEO管理运营之Intel公司的案例分析

Intel公司的案例分分析兼论CEO与战略领导Intel业绩状况1996年芯片制造商商第一位（表表二）；收入从1986年13亿到1996年208亿，年均32%增长率；净收入从1987年2。48亿到1996年52亿，年均增长长约40。1%；从1986到1996年，EPS：0。34-5。81，年均增长37。1%1996：资产负债率率0。06；ROE：30。6%；研发投资的力力度（增长、、占销售收入入比例、96年状况等）什么原因解释释Intel的成功和强财财务业绩？运气（发明/日本企业的进进攻）？好运气和好时时机（Intel在PC革命开始时集集中于CPU）？M-G的杰出的战略略领导？合理有力的战战略？很好的战略执执行？在CPU等领域的垄断断？战略领导CEO/总经理在领导导企业及时形形成战略远景景和战略方面面的作用，以以及如何推动动或保证战略略有效实施基本思路：围围绕战略管理理的基本任务务来评价其表表现：战略分析与战战略思维；战战略愿景；战战略目标/战略形成；战战略实施；战战略控制与调调整；对Grove的评价在形成和重塑塑战略愿景方方面训练有素素；及时/合理他积极参与设设定大胆而合合理的绩效目目标；他是Intel战略的主要构构想者——该战略相当成成功；他领导建立有有效的内部组组织来实施其其战略；他在领导Intel改变长期战略略方向与战略略方面表现良良好；他花费大量的的时间监督和和评价产业发发展趋势并指指导企业对其其做出反应。。管理风格：资资产vs负债？不易共事的CEO？严格管理与控控制（结果导导向）又具有有煽动能力；；“建设性对立立”，获取真真实信息；人人人平平等等的的文文化化；；管理理认认知知与与理理念念花费费大大量量时时间间、、从从多多个个角角度度去去看看问问题题，，证证实实自自己己错错，，以以更更客客观观地地认认识识现现实实；；“只只有有偏偏知知狂狂才才能能生生存存””：：向向前前看看，，提提高高技技术术/主动动行行动动：：Intel’’smission/Co-founders’’visionin1970s使用用大大规规模模集集成成技技术术设设计计和和制制造造非非常常复复杂杂的的电电路路芯芯片片；；集中中于于制制造造存存储储芯芯片片；；设计计和和制制造造微微处处理理器器作作为为第第二二个个收收入入和和利利润润来来源源；；Intel’’smission/theGrove-Moorevisionasof1985-1986放弃弃芯芯片片业业务务并并且且集集中中Intel的全全部部精精力力于于微微处处理理器器业业务务；；提高高微微处处理理器器技技术术；；战略略意意图图是是成成为为PC用户户所所使使用用的的先先进进计计算算和和通通讯讯系系统统的的模模块块的的世世界界级级Preeminent供应应商商；；Intel’’smission/Grove’’svisionin1997将intel领导导技技术术的的发发展展，，使使得得PC成为为信信息息-通讯讯-娱乐乐的的家家用用和和商商用用设设备备。。这这意意味味着着超超越越了了微微处处理理器器技技术术领领先先。。Grove的观观点点是是将将业业务务发发展展到到PC的其其他他方方面面以以使使PC更大大功功能能和和更更易易使使用用。。他他看看到到Intel必须须扩扩展展其其产产品品线线并并且且更更紧紧密密地地同同PC相关关公公司司合合作作，，以以推推进进PC的能能力力，，并并且且资资本本化化intel在不不断断改改进进的的微微处处理理器器先先进进技技术术。。Intel去领领导导推推进进PC的能能力力以以便便为为创创造造更更有有威威力力的的微微处处理理器器创创造造更更大大的的市市场场。。“这就就是是个个人人电电脑脑。。我我们们可可以以使使它它像像娱娱乐乐游游戏戏机机一一样样卓卓越越不不凡凡，，对对于于家家庭庭和和工工作作来来说说就就像像通通讯讯媒媒体体一一样样必必不不可可少少，，个个人人电电脑脑将将与与电电视视抢抢夺夺人人们们的的休休闲闲时时间间”——葛罗夫，1995Intel1997年战略的重要要内容推进微处理器器技术以保持持在微处理器器方面的全球球领先地位；；通过“IntelInside”继续建立Intel的品牌认知和和声誉；扩展Intel的产品线以包包括创新性产产品，使PC成为未来的最最重要的（数数据处理、信信息处理、通通讯和多媒体体）家用和商商用设备；向主板纵向整整合，以加快快产品更新速速度以及附加加更多新功能能；与PC互补产品供应应商合作，并并且寻求具有有替代技术和和产品的公司司，目的是强强化PC性能，使PC成为必不可少少且无处不在在的设备。它是否是一个个成功的战略略？与产业与竞争争态势相匹配配吗？与企业的资源源、专长和能能力匹配吗？？与公司愿景一一致吗？内容是否全面面？（包括要要素：战略目目标、经营范范围、差别优优势和主要行行动）是否一一致（协调性性）？能否被成功实实施？Intel的强势与弱点点/机会与威胁财务实力：生产实力：品牌、声誉与与营销研发：市场地位行业整体状况况竞争对手互补品替代品潜在进入者顾客Intel的前景光明？风险技术能力上的的蛙跳——功能更强、更更快、更便宜宜的微处理器器？PC的停滞或被其其他产品替代代？什么是战略领领导？高层管理者保保持组织形成成战略方向、、战略决策及及保证战略实施的能能力；是一种预测、、展望组织方方向、保持灵灵活性和必要要时授权他人人产生战略变变化的能力；；（Hitt等）作为竞争优势势来源的战略略领导当战略领导者者的工作是有有价值、独特特、难模仿和和无法替代时时，它成为竞竞争优势的一一个来源。符合实际的经经理人思维模模式或战略逻逻辑（复杂性性）直面现实与倾倾听反馈（匹匹配带来价值值）高管团队的合合理组成与紧紧密合作（团团队/规则/文化）及时性（前瞻瞻性）：先行行优势评价CEO：战略领导三三因素（HIE，CH12）决定战战略方方向在不确确定的的环境境里通通过展展望未未来的的能力力影响响同仁仁们的的行为为、思思想和和感情情。恰当而而及时时地确确定公公司的的愿景景或战战略意意图与与战略略使命命超凡魅魅力的的作用用：必必要条条件？？有效战战略决决策：：架构构能力力开发和和维持持核心心竞争争能力力（核心心业务务：合合适的的业务务领域域？））有效战战略实实施：：保证证执行行发展人力资资本，包括括对管管理团团队及及下一一代领领导人人的培培养维持有有效的的组织文文化创新、、变革革强化伦伦理准准则建立均均衡的的组织控控制财务控控制与与战略略控制制韦尔奇奇的CEO观品德与与责任任（诚诚信/财务成成功））领导团团队（（多样样化/人为先先策为为后/自信/热情/拓展/有张有有弛的的管理理）策略性性思考考（策策略问问题/竞争对对手/基层了了解实实情/思想/创意/你的后后院是是别人人的前前厅/作图者者/打滚））人力资资本管管理（（继任任计划划/管理开开发课课程/定调/区别对对待/留住人人才/庆功/随时做做出评评价/调整薪薪酬））确立文文化（不拘拘礼仪仪/文化重重要性性/交流者者/员工调调查/速度））维护公公司形形象（（广告告/投资者者管理理）附：从从优秀秀到卓卓越的的成功功经验验积蓄力力量……实现跨跨越！！飞轮轮训练有有素的的训训练有有素的的训训练有有素的的人思想行为第5级经理理人直直面残残酷的的现实实训训练有有素的的文化化先人后事刺刺猬猬理念技技术加速速器刺猬理念良好CEO与失败CEO的区别内容良好CEO不良CEO价值观/眼光合理清晰的愿景洞察/价值观缺失领导团队问题人先策后，适人适所高管人事决策的情感或非理智战略决策良好的核心业务/能力决策程序取代了决策推进战略实施高承诺与责任推动不力战略控制与调整了解实际情况避免面对现实GE的战略性人人力资源管管理GE卓越的战略略性人力资资源管理技技能、流程程、知识与与理念是其其核心竞争争能力之一一。CEO传承与管理理团队建设设技能/流程；管理人员的的区分与““活力曲线线”；GE人力资源矩矩阵；奖励制度的的配套，辅辅导制度；；C类会议流程程与工作任任务单；人为先，策策为后等理理念附：2001年C类会议日程程安排业务领导业务驱动与与变革要求求，报告评评估，管理理层区分，，最佳候补补名单，激激励与雇佣佣等电子商务——数字化质量——以客户为中中心全球化销售/服务——技术：ＣＥＯ／销销售／服务务／技术领领导讨论领领导团队在在驱动新机机会方面的的表现与有有效性ＥＢ人才多样化渠道开发，，附录等附：业务领领导评估表表巨大一般般有限２０７０１０４ＥC/EB/6∑Ｎ潜力业绩４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／PassionC－重视顾客客；ＥＢ－－电子商务务；６∑∑－质量附：业务领领导评估卡卡片巨大一般般有限２０７０１０潜力业绩照片姓名职称