供应链与物流管理的瓶颈问题

TOC提升

供应应链物流管管理精益化化目录某公司遭遇遇被客户罚罚款的困境境TOC发现公司供供应链物流流管理的瓶瓶颈问题TOC分析与解决决方案：为为什么经常常交不了货货？TOC分析与解决决方案：为为什么库存存居高不下下？TOC对于物流供供应链上的的瓶颈深度度挖掘某公司遭遇遇被客户罚罚款的困境境延误交货了了，第一反反应是什么么？被罚款了20万，怎么办办？风险转移与与第三方物物流的无奈奈第二个月依依然如故？？某公司遭遇遇被客户罚罚款的困境境西楚霸王公公司在2007年12月14日延误了了对刘邦公公司的交货货，共计时时间2天，，按照每延延误8小时时10万的的规矩，项项羽公司被被刘邦公司司通报：罚罚款20万万！并且从从货款里面面扣除。销售经理总总监范增一一阵错愕。。总经理项羽羽更是火冒冒三丈。马上召开高高级部门经经理会议………总经理项羽羽说：为什么被罚罚款？为什么延误误交货？为什么谁的的责任？是否有补救救办法？销售经理范范增说：生产做不出出来！计划总是变变客户也在变变供应商到货货也有问题题信息管理软软件数据不不准仓库不能及及时支持不能及时送送达价格太低，，成本太高高……你的看法呢呢？如果我是销销售经理如果我是生生产经理如果我是仓仓库经理如果我是采采购经理如果……物流视点？？将风险转移移与规避提前采购提前备库存存加班生产增加安全库库存找第三方物物流公司外外包买保险增加考核机机制下一个月？？这个月发生生了什么问问题？无奈的现象象由于物流管管理没有合合理化思路路，所以人人们通常都都是看到问问题而去解解决问题，，但是，答答案往往比比问题更可可怕，最后后一直都处处在“头痛痛医头、脚脚痛医脚””的救火队队式的恶性性循环过程程中。会议越来越越多？空间越来越越不够？现场越来越越乱？人员越来越越多？设备越来越越不够？成本越来越越高？……人体心脏病病流量流向载体无奈的现象象？无奈的现象象需要强调的的是：物流成本关关键不在于于核算，而而是在于控控制。目录某公司遭遇遇被客户罚罚款的困境境TOC发现公司供供应链物流流管理的瓶瓶颈问题TOC分析与解决决方案：为为什么经常常交不了货货？TOC分析与解决决方案：为为什么库存存居高不下下？TOC对于物流供供应链上的的瓶颈深度度挖掘TOC发现现公司供应应链物流管管理的瓶颈颈问题供应链绩效效表现对销销售业绩以以及库存周周转的影响响供应链管理理面临的挑挑战供应链管理理困难的核核心冲突与与化解模式式供应链管理理的解决方方案所需具具备的七大大条件TOC方法论瓶颈问题是是结果，TOC探寻过程过程控制点点选择的九九大原则供应链管理理过程的十十五大瓶颈颈点瓶颈问题的的辫子效应应持续发现：：瓶颈不能能完全消除除KPI的精精髓最好是建立立在：以物物流能力为为核心，以以供应链成成本和最终终客户满意意度的灵敏敏性分析为为基础，公公司于物流流部门的绩绩效考核。。具体的衡量量体系可以以由三部分分组成：供应链物流流能力考核核；公司物流绩绩效考核；；物流部门（（仓库部门门）绩效考考核。物流绩效的的职能性评评估包含以下几几种：成本管理客户服务质量生产率资产管理典型的职能能性绩效衡衡量标准成本管理总成本单个产品成成本成本占销售售额的比率率运入运费行政管理仓库订单处处理直接劳动实际与预算算比较成本趋势分分析直接产品利利益率客户部分利利益率库存持有退回商品成成本损坏成本无效服务成成本延迟交货成成本客户服务完成比率缺货货运输输误误差差准时时交交货货延迟迟交交货货周转转时时间间交货货一一致致性性询价价反反应应时时间间反应应准准确确性性完成成订订单单客户户投投诉诉销货货人人员员投投诉诉整体可可靠性性整体满满意度度质量损坏频频率订单进进入准准确性性选货/运输准准确性性单据/发票准准确性性信息可可用性性信息准准确性性信用索索求次次数客户退退货数数量生产率率运送产产品数数量/雇员产品数数量/为劳力力支付付的费费用订单数数量/销售代代表与历史史水平平比较较目标程程序计计划生产力力指数数设备停停工期期订单输输入生生产率率仓库劳劳动生生产率率运输劳劳动生生产率率资产管管理库存周周转库存水水平供供应天天数陈旧库库存净资产产汇报报投资回回报率率库存分分类经济价价值增增值EVA供应链链综合合衡量量标准准现金到到现金金转化化供应链链库存存天数数—有效消消费者者响应应库存闲闲置时时间/在货架架上的的货物物占库库存货货物的的比率率供应链链反应应时间间戴尔电电脑的的供应应链绩绩效连接文文件供应链链物流流管理理包装搬运装装卸运输配送存储流通加加工信息管管理信息商品资金客户生产供应商采购货运交易商物流目目标降低成成本提高效效率供应链链物流流管理理生产企企业物物流定定义与与涵盖盖在生产产企业业中，，物流流又称称为工工厂物物流（（或厂厂内物物流））。是指工工厂从从支持持生产产活动动所需需要的的原材材料进进厂（（包括括原料料、半半成品品、协协作件件及燃燃料等等），，经储储存、、加工工、装装配、、包装装，直直至成成品出出厂这这一全全过程程的物物料在在仓库库与车车间之之间、、车间间之间间、工工序之之间每每个环环节的的流转转、移移动和和储存存（含含停滞滞、等等待））和与与之有有关的的咨询询管理理活动动，它它贯穿穿了整整个生生产过过程的的始终终，形形成为为一个个有机机的整整体.供应应链链物物流流管管理理供应应链链物物流流管管理理供应应链链上上的的双双赢赢模模式式的的形形成成链状状结结构构经销商客户装配厂I级供应商II级供应商……分销商供应应链链上上组组合合库库存存竞竞争争策策略略网状状结结构构供应应链链物物流流管管理理及及其其面面临临的的四四大大挑挑战战今后后的的竞竞争争，，不不再再是是企企业业与与企企业业之之间的的竞竞争争，，而而是是供供应应链链与与供供应应链链之之间的的竞竞争争，，尤尤其其是是库库存存控控制制能能力力和和抗风风险险能能力力将将成成为为聚聚焦焦之之一一。。我们们在在昨昨天天的的结结构构中中用今今天天的的方方法法处理理明明天天的的问问题题与我我们们一一起起工工作作的的主主要要是是那些些在在前前天天的的文文化化中中创创建建了了昨天天结结构构的的人人而他他们们不不会会亲亲眼眼看看到到企业业的的明明天天FranzCalzafarri我们的问问题企业的现现有机制制与水平平及对SCM的理解供应链管管理困难难的核心心冲突与与化解模模式总体上讲讲，传统统的企业业管理与与运作模模式已经经不能很很好的适适应企业业物流管管理的要要求，主主要存在在以下几几个方面面的问题题：企业生产产与经营营系统的的设计没没有考虑虑供应链链的影响响。存在着部部门主义义障碍。。信息系统统落后。。库存管理理系统满满足不了了供应链链管理的的要求。。没有建立立有效的的市场响响应、用用户服务务、供应应链管理理方面的的评价标标准与激激励机制制。系统协调调性差。。没有建立立对不确确定性变变化的跟跟踪与管管理系统统。与供应商商和经销销商都缺缺乏合作作的战略略伙伴关关系，且且往往从从短期效效益出发发，挑起起供应商商之间的的价格竞竞争，失失去了供供应商的的信任与与合作基基础。以上这些些问题的的存在，，使企业业很难一一下子从从传统的的纵向发发展管理理模式很很快转到到合理化化的物流流管理模模式上来来。供应链管管理困难难的核心心冲突与与化解模模式战略的构构成要素素1什么？自制或外外购标准的与与专用的的2．质量？质量与成成本供应商介介入3．多少？大量与少少量（库库存）4．谁？集中或分分散职员素质质最高管理理部门参参与5．何时？现在与以以后期货购买买8、如何？系统和程程序计算机化化谈判竞争性要要价固定要价价总括定单单／开口口订单系统合同同空白支票票制团队采购购物料需求求计划长期合同同规矩9、为什么么？目标一致致市场原因因内部原因因外部供应应内部供应应6、什么价格格？高价标准价低价基于成本本的价格格基于市场场的价格格租赁/自制/外购7、在哪里？？本地的、、地区的的国内的、、国际的的大供应商商与小供供应商多供应源源于单一一供应源源供应商营营业额的的高与低低与供应商商的关系系供应商证证书供应商所所有权供应链管管理的解解决方案案所需具具备的七七大条件件供应链统统一努力统一一与协调调供应链链作业及及最终客客户的满满意，要要求物流流角色专专一，利利益分享享，调物物流渠道道的贯通通。信息技术术是应用硬硬件、软软件与网网络以便便于物流流信息的的改进，，强调可可变性、、整合性性。信息分享享在功能部部分与供供应链伙伙伴间交交换物流流战略与与战术数数据的愿愿望，强强调物流流、财务务信息分分享的形形式与比比例。联系关于交换换和应用用信息的的能力。。标准化关于不断断寻找物物流实践践在组织织之间共共同应用用的能力力，要求求与行业业标准相相符。简化减少物流流过程和和关系的的复杂性性。纪律取得高水水平和标标准化与与简单化化，追求求共同的的的作业业方针与与程序。。TOC方方法论“约束理理论”TOC（TheoryofConstraint）是关关于进行行改进和和如何最最好地实实施这些些改进的的一套管管理理念念和管理理原则，，可以帮帮助企业业识别出出在实现现目标的的过程中中存在着着哪些制制约因素素──TOC称称之为““约束””，并进进一步指指出如何何实施必必要的改改进来一一一消除除这些约约束，从从而更有有效地实实现企业业目标。。TOC方法法论实质上TOC是一套解决决企业供应应链管理过过程中约束束的流程。。用来逻辑地地、系统地地回答以下下为任何企企业改进过过程所必然然提出的三三个问题：：改进什么？？（Whattochange?）改成什么样样子？（Whattochangeto?）怎样使改进进得以实现现？（Howtocausethechange?）；TOC方法法论是一套日常常管理工具具。可用来大大大提高管理理效能，例例如：如何有效沟沟通如何双赢地地解决冲突突如何团队协协作如何进行权权利分配等等。这些日常管管理的顺利利开展，是是成功解决决约束的必必备条件和和基础性工工作。可以应用到到具体领域域的具有创创新性的实实证方案。。这些领域域涉及生产产、物流、、分销、营营销和销售售、项目管管理和企业业方向的设设定等等。。TOC方法法论其前身是最最优生产技技术（OptimizedProductionTechnology，OPT）以色列物理理学家EliGoldratt博士于于本世纪70年代提提出的。最最初它被称称作最优生生产时间表表（OptimizedProductionTimetable）），80年年代才改称称为最优生生产技术。。后来高特拉拉特Goldratt又进一一步将它发发展成为约约束理论（（TheoryofConstraints）。OPT产生生的时间不不长，却取取得了令人人瞩目的成成就，是继继MRP和和JIT（（JustinTime）之后出出现的又一一项组织生生产的新方方式。关于《目标标》机械工工业出版社社约束理论TOC----瓶颈与非瓶瓶颈资源瓶颈问题是是结果，TOC探寻寻过程DMAIC发现问题定义问题测量问题分析问题提升与优化化控制与考核核PDCA过程控制点点选择的九九大原则原则1、追求物料料流动的平平衡，而不不是生产能能力的平衡衡。原则2、非瓶颈资资源的利用用程度不由由其本身决决定，而是是由系统的的约束决定定的。原则3、资源的““利用”（（Utilization）和“活力力”（Activation）不是同义义词。原则4、瓶颈上一一个小时的的损失则是是整个系统统的一个小小时的损失失。原则5、非瓶颈资资源节省的的一个小时时无益于增增加系统产产销率。过程控制点点选择的九九大原则原则6、瓶颈控制制了库存和和产销率。。原则7、运输批量可可以不等于（（在许多时候候应该不等于于）加工批量量。原则8、批量大小应应是可变的，，而不是固定定的。原则9、编排作业计计划时考虑系系统资源约束束，提前期是是作业计划的的结果，而不不是预定值。。约束理理论TOCTOC认为：：除了对对于卡卡脖子子的环环节以以外，，对大大多数数环节节所进进行的的大多多数改改进是是对整整个链链条无无益的的。根据据供供应应链链管管理理的的基基本本原原理理，，系系统统的的整整体体改改进进不不等等于于各各个个分分环环节节的的改改进进之之和和；；企业业的的绩绩效效应应该该以以链链条条的的"力量量"（而不不是"重量"）来衡衡量，，这就就要通通过加加强那那个最最薄弱弱环节节来实实现！！这样，，各部部门就就不会会因为为严重重的部部门壁壁垒，，而进进行““资源源大战战”了了。因为他他们知知道，，一旦旦识别别出最最薄弱弱的一一环（（即企企业的的"约束"），那那么企企业的的资源源就应应该用用在改改进这这个约约束上上。案例：：美的的集团团生产产计划划与物物流改改革----对于库库存管管理意意外的的收获获供应链链管理理过程程的十十一大大瓶颈颈点帐卡物物的对对应错错位物料包包装的的对应应错位位存储空空间判判断的的错位位物流规规划的的错位位物流流流程的的错位位物料搬搬运的的错位位物流设设备管管理的的错位位检验过过程的的错位位库存控控制的的错位位物流成成本的的错位位计划与执行行的错位23451678910111、帐卡物物的对应错错位真的需要帐帐卡物吗？？有了帐卡物物就能够解解决问题吗吗？帐卡物是用用来解决什什么问题？？如果不用帐帐卡呢？一帐多卡？？一卡卡多多帐帐？？一物物多多卡卡？？多卡卡一一物物？？…2、、物物料料包包装装的的对对应应错错位位包装装是是一一柄柄双双刃刃剑剑！！包装装解解决决了了什什么么问问题题？？还有有什什么么问问题题？？物流流管管理理中中的的包包装装需需要要的的几几个个切切入入点点.包装装如如何何做做好好物物流流管管理理基基础础工工作作？？包装装与与信信息息管管理理有有关关系系吗吗？？谁来来管管理理包包装装工工作作？？…3、、存存储储空空间间判判断断的的错错位位什么么是是空空间间?只关关注注仓仓库库吗吗？？存储储空空间间应应该该如如何何确确定定？？如何何利利用用空空间间？？利用用空空间间就就意意味味着着立立体体存存储储吗吗？？立体体存存储储就就是是立立体体货货架架吗吗？？还有有什什么么空空间间需需要要预预留留？？您的的空空间间是是否否有有所所规规划划？？4、、物物流流规规划划的的错错位位“多准准备备几几部部车车就就可可以以了了，，物物流流需需要要规规划划吗吗？？””谁来来规规划划？？物流流规规划划什什么么内内容容？？哪些些地地方方入入手手？？考虑虑哪哪些些因因素素？？计划划？？采购购？？仓库库？？供应应商商？？物料料？？人员员？？设备备？？…物流流规规划划的的原原则则与与企企业业文文化化的的差差异异，，比比如如风风水水问问题题？？某某汽汽车车制制造造企企业业：：规规划划变变奏奏曲曲5、、物物流流流流程程的的错错位位如果果没没有有流流程程，，物物流流管管理理工工作作将将会会怎怎样样？？如果果有有流流程程呢呢？？企业业中中的的三三个个流流程程，，你你选选择择使使用用哪哪个个？？流程程的的背背后后还还有有什什么么东东西西？？排队队与与流流程程同步步工工程程说说向供供应应商商提提供供产产品品缺缺陷陷图图片片，，所所以以需需要要购购买买相相机机，，申申购购流流程程过过长长，，导导致致申申诉诉期期过过时时。。三个小孩吃三三个苹果需要要三分钟，那那么90个小孩吃90个苹果需要多多少分钟？6、物料搬运运的错位搬运搬什么？？有这么多人工工，需要机械械搬运吗？搬运还需要前前提条件吗？？搬运与距离如如何影响企业业物流成本？？搬运带来的库库存藏在哪里里？为何看不不见？7、物流设备备管理的错位位我们真的在管管理设备吗？？排队和工作延延误与叉车有有关吗？我们的效率，，您算准确了了吗？设备配置有没没有诀窍？该该听谁的？物流设备中的的物流管理理理念你了解了了多少？你有考虑过物物流设备的变变换带来的效效益吗？8、检验的错错位没有经过检验验的物料不能能进仓库？检验排队紧急放行检验外移免检？物流服务条件件等待FIFO重复倒腾与搬搬运一支笔、一把把刀…效率下降9.计划与执执行的错位计划的基本体体系与要求“企业神经病病”冻结周期计划的细化与与可执行模式式计划评审计划的执行考考核计划的两个基基本参数：严肃度—变更率贴合度—执行准确率同现行生产计计划与控制模模式的差距生产计划与控控制生产计划与生生产作业计划划系统企业经营计划划谁在预测BOM采购以及下单单物料配套保证证供应商到货作业计划分拆拆盘点谁在评审？谁在落实考核核生产计划与生生产作业计划划系统主生产计划需要根据产品品结构从总体体上核算关键键设备的生产产负荷，进行行负荷平衡，，特别是发现现负荷超过生生产能力的的的瓶颈环节，，设法充分利利用瓶颈环节节的生产能力力，采取外协协、加班等措措施消除瓶颈颈环节，不留留缺口。订单过于理想想化时，采取取预测补救，，但容易导致致在制品的库库存积压；补救方法：加强销售订货货工作；实行滚动计划划方式。从经营角度和和需求管理出出发，根本解解决计划任务务不足的问题题，不能仅仅仅依赖滚动计计划。为了确保计划划的稳定性，，有必要规定定主生产作业业计划的“冻冻结期”，从从计划开始进进入生产准备备阶段，即使使又收到信的的订单也不轻轻易改动，需需要更高领导导批准。10、库存控控制的错位企业库存是水水池吗？企业库存是河河吗？谁对库存负责责？是仓库吗吗？库存和包装有有关系吗？库存和搬运有有关系吗？库存和采购有有关系吗？库存到底表现现在那些地方方？谁对库存负责责？企业的物流过过程—库存是一条流流动的河,而不是水库.销售预测采购计划原料采购存货管理厂内运输成品储存出厂运输订单处理客户服务采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门谁对库存负责责?特性要因图绘绘制和分析方方法库存管理冰山山图11.成本本控制制的错错位我们真真的在在控制制物流流成本本？谁能够够承担担物流流成本本之重重？是是财务务吗？？如何找找到物物流成成本控控制的的穴位位？物流成成本表表现在在哪里里？机会成成本？？时间间成本本？物流成成本如如何转转移成成为企企业的的物流流冰山山？到底有有多少少你没没有看看见？？你看不不见又又如何何去控控制物流解解密—寻求二二律背背反的的平衡衡点一体化物流管理成本服务物流效率物流成本物流活动中中所消耗的的物化劳动动和活劳动动的货币表表现。企业物流成成本，是指指企业产品品在实物运运动过程中中，如包装装、装卸、、储存、流流通加工、、配送、物物流信息处处理等各个个环节所支支出的人力力、财力、、物力的总总和。物流成本目前，由于于物流成本本没有被列列入企业的的财务会计计制度，物物流成本的的计算总是是被分解得得支离破碎碎、难辩虚虚实，在传传统上，制制造企业习习惯将物流流费用计入入产品成本本，流通企企业则将物物流费用包包括在商品品流通费用用中。因此，无论论是制造企企业还是流流通企业，，不仅难以以按照物流流成本的内内涵完整地地计算出物物流成本，，而且连已已经被生产产领域或流流通领域分分割开来的的物流成本本，也不能能单独真实实地计算并并反映出来来，企业无无法掌握物物流成本的的真实全貌貌。企业也就无无法清晰地地掌握物流流成本在企企业整体费费用中处于于什么位置置，物流成成本中哪些些费用偏高高等问题，，无法为物物流实施流流程再造、、业绩评价价等提供成成本信息。。采购物料管理生产分销配送客户供应链组成成：人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本采购成本间接成本人员成本管理成本生产成本储存成本间接成本人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本售后服务成本间接成本物流总成本本成品物流成成本采购成本生产物流成本物流成本分分析分销配送客户人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本售后服务成本间接成本--降低库存成成本-->降低储存成成本--降低运输成成本-->降低间接成成本--降低人员成成本-->降低管理成成本物流成本优优化的机会会瓶颈问题的的辫子效应应信息孤岛由于供应链链上各个环环节的管理理、库存、、信息、企企业（文化化）背景与与心理等的的变化以及及对变化的的反馈与响响应的滞后后，引起供供应链上总总体需求的的层层放大大。鞭子效应----啤酒游戏//传话游戏Towill‘s定律一旦供应链链上的理论论需求可能能扩大，那那么实际需需求也会真真正扩大。。瓶颈问题题的辫子子效应最终用户户需求的的变化有关联的的企业求求安全的的想法(每家家企业订订购量超超过需要要量)信息流的的延迟对批量的的依赖性性(生生产，销销售)不同的订订购和生生产周期期(及数数量)受库存控控制的仓仓库(工业动动态学定定律):若若通过一一系列受受库存控控制的货货仓产生生对产品品的需求求，则需需求变化化会随每每个链元元素增加加而增加加生产能力力变化的的原因及及扩大的的因素瓶颈问题题的辫子子效应零售商批发商以150个托板盘代替通常的100个托板盘分销商200个托盘增加安全库存

定单量增加33%生产商500个托盘定单量增加50%(=300个托板盘）

生产批量大小为250个托板盘，对批量四舍五入取整数以订购行行为为例例说明增增值链上上的动态态效果瓶颈问题题的辫子子效应定单时间最小生产能力变化平均的需需求事实上的的需求变变化相应的需需求变化化相应的生产能力变化供应链上上的每个个企业由由于各种种原因都都有信息息迟延的的情况通过推迟迟信息流流扩大需需求瓶颈问题题的辫子子效应瓶颈问题题的辫子子效应瓶颈问题题的辫子子效应瓶颈问题题的辫子子效应供应链上上的不确确定性的的背景因因素1、需求求预测水水平造成成的不确确定性2、、决策信信息的可可获得性性、透明明性、可可靠性3、、决策过过程的影影响，特特别是决决策人心心理的影影响持续发现现：瓶颈颈不能完完全消除除瓶颈永远远存在持续改善善的前提提不缺乏解解决问题题的方法法和人才才，缺乏乏的是发发现问题题的眼光光和勇气气。找“苍蝇蝇”将瓶颈可可视化目录某公司遭遭遇被客客户罚款款的困境境TOC发现公司司供应链链物流管管理的瓶瓶颈问题题TOC分析与解决方方案：为什么么经常交不了了货？TOC分析与解决方方案：为什么么库存居高不不下？TOC对于物流供应应链上的瓶颈颈深度挖掘TOC分析与与解决方案：：为什么经常常交不了货？？数据分析导出出物流瓶颈采购的延误生产的不准时时成品物流的缺缺席信息管理的乱乱象TOC分析与与解决方案：：为什么经常常交不了货？？供应商交货的的源头论有效选择供应应商如何标准化供供应商供货行行为？精确控制进展展的五大战略略意义量化过程时间消灭库存存风险可控格式化、标准准化管理、可可视化管理标准成本TOC分析与解决方方案：为什么么经常交不了了货？九招保证有效效交货跟催技巧VMI及其实现周边设厂及其其条件上门收货及其其效益严查配套率ASN免检实现的四四种途径精益物流战略合作伙伴伴供应商关系管管理与评估TOC分析与与解决方案：：为什么经常常交不了货？？生产物流的准准时化模式停产原因分析析发现的奇怪怪现象生产物流需要要准时化快速反应达成成的十个切入入点我们为什么不不能实现丰田田生产模式（（TPS）中国企业实现现精益生产和和精益物流的的五大层次与与步骤为什么经常交交不了货？生产现场为什什么经常堆满满物料？快速换线为什什么实现不了了？企业停产原因因分析与企业业部门“背黑黑锅”的真实实背景有效客户响应应管理需要物物流一体化对于生产线的的配送成本和和停线成本为了便于说明明问题，以最最近参与设计计和策划的某某项目为例。。该项目的对象象单位位于某某市近郊，交交通便利、环环境宜人，其其有效使用面面积近10万平方米。拥拥有五个仓库库和三个零部部件、总装分分厂,分布于厂房的的三个楼层。。日最高产量达达30000台，每天24小时连续运转转，平均每分分钟可生产20.83台；5条生产线同时时生产，则每每条线每分钟钟可生产4.16台。对于生产线的的配送成本和和停线成本按照该产品的的品牌形象和和市场上对该该产品的需求求，与及该厂厂现有的各项项资源，该厂厂的生产节拍拍期望值应可可提到5台/分钟（即每天天可生产3.6万台，潜在总总资源占20%）。如此巨大的生生产潜力，是是被什么约束束住了呢？以下是某连续续两周中和某某特定的一天天中因以上原原因导致停产产的部分数据据：从表一可以看看出：导致停停产的责任，，较大的是料料品部、采购购部和资讯部部等物流的主主要环节，而而各个分厂生生产管理的直直接责任较小小；对于生产线的的配送成本和和停线成本表二反映了该该单位绝大部部分由于供货货不及时、送送料不及时和和缺件等物流流不合理的责责任，不合理理的归入到了了生产管理中中，并且由两两表的总计中中可知，两周周内仍分别有有83和25个停线时间间单位找不不到责任部部门；对于生产线线的配送成成本和停线线成本表三三中中由由于于缺缺件件、、周周转转不不利利、、送送料料不不及及时时、、信信息息传传递递失失误误等等原原因因所所造造成成的的停停机机时时间间达达总总时时间间的的74.87%，真真正正由由于于操操作作等等原原因因所所致致的的停停机机仅仅占占极极少少一一部部分分；；对于于生生产产线线的的配配送送成成本本和和停停线线成成本本TOC分分析析与与解解决决方方案案：：为为什什么么经经常常交交不不了了货货？？成品配配送突突破““最后后一公公里””成品物物流当当量布布局三大要要素决决定成成品物物流模模式流量流向载体TOC解决““最后后一公公里””的五五大约约束条条件销售物物流：：后勤勤与赚赚钱的的博弈弈物流管管理对对于销销售的的“赚赚钱””的贡贡献度度商业模模式与与终端端配送送模式式分析析配送网网点与与配送送中心心选址址成品如如何出出货？？配送策策略分分析案例：：安利利产品品终端端物流流模式式分析析----经营模模式与与供应应链表表现销售环环节物物流配送1、定单单管理理进入和和维持持订货货，产产生报报价，，设定定产品品，产产生和和维持持客户户数据据，分分配管管理，，产品品及其其价格格数据据的维维护，，应收收帐款款的管管理，，银行行存款款，发发票的的收集集。2、仓库库管理理产品拣拣选、、包装装与配配置，，客户特特殊的的包装装分类类标签签，定单巩巩固，，产品品船运运。销售环环节物物流配送3、运输输与安安装管管理交通管管理，，货运运管理理，产产品进进出口口管理理；安安装活活动安安排，，执行行安排排，执执行检检验。。4、配送送组织织管理理管理途途径和和业务务制度度，定定单制制度，，存货货配送送管理理，配配送质质量管管理。。•短期情情况记记录商品流流量和和成本本分析析问题分分析提提出其它解解决方方法和和概念念配套核核算解解决办办法销售环环节物物流配送结结构重重组通过集集中存存储降降低专专用资资本费费用有利于于管理理库存存提高仓仓库使使用率率由于协协合作作用降降低了了经营营费用用有利于于机械械化和和自动动化操操作减少员员工费费用灵活性性高集中存储HRL减少运运输和和物料料流动动成本本缩短了了交货货时间间现场提提供服服务根据要要求改改进仓仓储技技术可利用用现有有房屋屋分散存储仓库1仓库2仓库3仓库4销售环环节物物流集中存存储与与分散散存储储企业物物流管管理的的各个个环节节逆向物物流：：系统统循环环的接接口模模式逆向流流程管管理如何回回收？？空容器器管理理中心心建设设与管管理原材料料购买买后的的问题题一个/批不合合格物物料的的解决决过程程所反反映出出的采采购链链的成成本上上升诱诱因生产供应商商采购方方仓库检验采购销售销售经理检验仓库该过程程的解解决时时间？？1天/3天/7天/2周/30天？全部能能够确确实解解决吗吗？采采购的的原因因？检检验的的原因因？成本上上升的的潜力力在哪哪里？？部门门壁垒垒/没有总总监/无法追追踪不良品发现补货案例：：某乳乳品企企业新新鲜奶奶配送送改革革----““大吃一一惊””的效效益假设单单个城城市每每天需需要消消耗10万箱新新鲜牛牛奶，，每个个牛奶奶纸箱箱的包包装成成本是是5元/个；这这些包包装纸纸箱到到了超超市之之后的的去向向？该该笔费费用谁谁来承承担？？一年下下来仅仅仅包包装费费用是是多少少？改换周周转箱箱：购购买费费用100元/个，可可使用用三年年。各种费费用比比率：：折旧旧/丢失/清洗/运输/破损等等均为为20%。该项成成果—从1个亿的的投入入到5个亿的的解放放。案例：：某乳乳品企企业新新鲜奶奶配送送改革革----““大吃一一惊””的效效益目录某公司司遭遇遇被客客户罚罚款的的困境境TOC发现公公司供供应链链物流流管理理的瓶瓶颈问问题TOC分析与与解决决方案案：为为什么么经常常交不不了货货？TOC分析与与解决决方案案：为为什么么库存存居高高不下下？TOC对于物物流供供应链链上的的瓶颈颈深度度挖掘掘TOC分析析与解解决方方案：：为什什么库库存居居高不不下？？成本是是结果果？TOC探寻库库存过过程的的五大大核心心步骤骤库存的的误区区：为为什么么安全全库存存、最最低库库存、、最高高库存存分不不开？？库存瓶瓶颈鱼鱼骨图图与TOC决断有效库库存减减肥的的六个个穴位位谁对库库存负负责？？库存管管理如如何化化整为为零？？最佳库库位管管理库存的的计算算方法法精益库库存物料管管理过过程分分析0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%年度度采购购物料资资源计计划生产计计划仓储储运输输财务务投诉诉流程程成本本成本是是结果果任何决决策的的失误误都将将可能能导致致库存存和成成本的的上升升。－－－－－－－丘尔尔成本是是结果果如果果你你不不能能测测量量，，就就无无法法管管理理！！成本、速度和和效率一样，，是一种结果果，它们是看看不见的，而而是仅仅隐藏藏在过程的每每一个细微环环节之中，当当这些环节发发生后，成本本（速度/效率）就出现现了，－－但但是人们通常常忽略这些环环节。所以，，提高效率、、降低成本的的说法，应该该立足于提高高环节和过程程的优化、贴贴合度。－－－－－－丘尔TOC探寻库库存过程的五五大核心步骤骤TOC探寻库库存过程的五五大核心步骤骤其适用条件为为：相关瓶颈要相相对稳定并且且可以预见和和控制；对瓶颈应该尽尽量扩充和充充分利用，要要保证达到100％的负荷能力力；假定生产需求求和物料能力力需求是相对对稳定的；企业管理科学学合理并且能能够调动团队队意识，使得得员工愿意而而且能够服从从计划的调度度安排。瓶颈资源和近近似于瓶颈的的资源的数据据要求尽量精精确。及时对员工进进行培训，使使他们能在不不同的生产岗岗位上及时发发现问题，跟跟踪问题，最最终用OPT方法来解决问问题。TOC探寻库库存过程的五五大核心步骤骤OPT的计划与控制制──DBR系统“鼓（Drum）”“缓冲器（Buffer）”"绳子（Rope）"系统。OPT的计划与控制制步骤（1）识别企业的的真正约束（（瓶颈）所在在是控制物流流的关键；（2）基于瓶颈约约束，建立产产品出产计划划；（3）“缓冲器””的管理，以以防止随机波波动，使瓶颈颈不致于出现现等待任务的的情况；（4）对企业物料料进行平衡，，使得进入非非瓶颈的物料料应被瓶颈的的产出率所控控制（即“绳绳子”）。TOC探寻库库存过程的五五大核心步骤骤TOC五大核心步骤骤第一步，分析析系统，寻找找约束。第二步，理清清约束，寻找找突破。第三步，立足足突破，提出出措施。第四步，深化化动作，扩充充瓶颈。第五步，积极极提升，团队队前进。库存及其控制制----什什么是库存？？美国的一个原原始部落的男男士们需要穿穿简单的缠腰腰带的裤子，，他们每个周周一的晚上需需要将上周的的裤子送到城城里去洗，同同时需要将上上次送过去洗洗好的裤子带带回来，现在在，这些男士士们每天都需需要穿干净的的裤子（没有有穿过、没有有刮破），请请问，每位男男士至少需要要准备多少条条裤子？故事带来的几几个规律1+1+1=35+5+1=117+7+1=1510+10+1=2115+15+1=3130+30+1=61需要看到的四四个规律：间隔时间对库库存的影响库存的影子关关系在制品库存的的误解安全库存和库库存结构的误误解库存及其控制制形成库存的原原因：供需不平衡供需不衔接为减少缺货损损失而故意设设置的安全库库存。库存结构1：在途库存在库库存在制库存在线库存库存结构2：最高库存最低库存安全库存过剩库存库存及其控制制库存的定义库存是指企业业所有资源的的储备。库存系统是指指用来控制库库存水平、决决定补充时间间和订购量大大小的整套制制度和控制手手段。库存的作用保持生产运作作的独立性满足需求的变变化增强生产计划划的柔性克服原料交交货时间的的波动利用经济定定购量的好好处库存的误区区TheLongerItSets它呆的越长长TheHarderItIsToMove就越难将它它削减掉GE库存的存在在永远是有有理由的库存的误区区库存及其控控制库存管理的的任务：降降低库存储储备、减少少库存积压压，对加速速流动资金金周转，提提高经济效效益的作用用。用最少的投投资和库存存管理费用用，通过控控制和维持持合理的库库存储备量量，以保证证最大限度度的满足物物资使用部部门的要求求，减少因因缺货所造造成的损失失。谁对库存负负责？企业的物流流过程—库存是一条条流动的河河,而不是水库库.销售预测采购计划原料采购存货管理厂内运输成品储存出厂运输订单处理客户服务采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门谁对库存负负责?库存瓶颈鱼鱼骨图与TOC决断断特性要因图图绘制和分分析方法图中六个方方面是决定定库存管理理的首要因因素经营方面：：必须降低批批购所需经经费，也要要降低生产产所需经费费，更需要要降低保管管所需经费费和降低缺缺货损失。。生产方面：：需要控制