组织行为学串讲

组织行为学

串讲第一页，共一百二十四页。1、串讲目的：2、参考教材：孙彤主编:《组织行为学》，高等教育出版社，2000年版。3、串讲知识点：本课程共分四个部分

①绪论部分（第一编），组织行为学的研究对象与研究方法，组织行为学的研究的四个层次。②个体层次（第二编）：个体的认知、价值观、态度等方面的差异，个体的创造性行为与事业生涯设计

③群体层次（第三、四编）：群体的概念、类型、群体内部的人际关系和互动、群体之间的互动，领导理论。

④组织层次（第五、六编）：第五编主要讲组织如何激励员工以及有关理论；第六编主要讲组织的设计、组织结构、组织的发展与变革、组织文化。当然在这一部分也包含了组织行为学的第四个层次：组织的外部环境。第二页，共一百二十四页。

一、三个概念1、组织的概念：从静态上看，组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；从动态的角度看，组织是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。总之，组织是动态的组合活动和相对静态的人群社会实体单位的统一。（动静结合）2、行为的概念：狭义地说，行为是指受生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出的能被观察到的一切外显活动。广义地说，行为还包括内隐的心理活动。在组织行为学中，多指狭义概念。（广义狭义）3、组织行为学的概念：研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律的科学。（派生出研究对象、研究范围、研究目的）

第一章组织行为学的对象与性质第三页，共一百二十四页。二、三个学科性质1、边缘性（主要表现为多学科相交叉和多层次相交切，其中多层次指四个层次：个体、群体、组织、外部环境）2、两重性（自然属性，社会属性；两重性由多学科性、作为研究对象的人的两重性、管理的两重性所决定）3、应用性三、一个理论体系（组织行为学的理论体系与理论框架）组织行为学的理论体系是一个投入与产出的大系统，通过依次地对个体、群体、组织、组织外部环境这四个层次，最终到人力的产出。

四、一个理论模式（行为规律的理论模式,参见教材18页）该公式用语言表述就是：人的行为就是人的主观特征对客观环境所作的反应，也可以说行为是人和环境的函数。组织中人的行为的不同反应主要取决于两个大类的影响，一类是人的主观上的特征，包括生理、心理、文化等；二类是人所处的客观环境的各种特征，包括物质环境和社会环境、组织内部环境和组织外部环境。第四页，共一百二十四页。五、管理者研究组织行为学的意义或作用1、可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。（个体）2、可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。（群体）3、可以促使领导者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。（领导）4、可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。（激励）5、可以使管理者更好地适应环境的变化，进行组织改革，增强活力，提高绩效。（组织变革与发展）6、可以使管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。第五页，共一百二十四页。第二章组织行为学的研究方法本章包括三部分：六大特征、四或六大过程、五大方法。一、组织行为学研究方法的六大主要特性1、研究程序的公开性。2、收集资料的客观性。3、观察和试验条件的可控性。4、分析方法的系统性5、所得结论的再现性6、对未来的预见性。第六页，共一百二十四页。二、组织行为学的四大或六大研究过程：1、四步骤研究过程：观察和试验、分析和评价、预测和推断、检查和验证。2、六步骤研究过程：确定研究课题、研究理论和模式、形成假设、提供可供选择的研究方案和研究方法、实地观察和试验、说明研究结果。（提出者：组织行为学家西拉杰和华莱士）第七页，共一百二十四页。三、组织行为学的五大研究方法：（案例研究法、观察法、心理测验法、调查法、试验法）1、案例研究法①优点：体现了理论与实践、知识与能力、历史与现实、教学与研究、科学与艺术等五个统一，为解决未来的实践和提高研究问题的能力提供了基础。②缺点：由于受众多变量的影响，研究结构的信度、效度和普遍性无法得到确切的说明，研究人员本身的主观性也会影响研究结果。2、观察法

①分类：按照观察者与被观察者的关系，可以分为参与观察法和非参与观察法；按照观察情景的差异，可以分为自然观察法和控制观察法。②优缺点：

第八页，共一百二十四页。参与观察法优缺点：⑴、优点：观察者以组织成员身份参与观察，避免了被观察者的伪装和做作，观察到的资料较为可靠和有效；⑵、缺点：观察者的主观性会影响观察的信度和效度；观察别人时会使别人感到不自然。非参与观察法的优缺点：⑴、优点：虽然该方法也受到观察者主观性的影响，但和参与观察法相比更客观；⑵、缺点：和参与观察法相比，该方法更加使被观察者感到不自然。第九页，共一百二十四页。自然观察法的优缺点：⑴、优点：自然观察法不操纵自变量，在实际生活中观察人的行为，得到的结果更具有典型性，更易于应用于实际。⑵、缺点：不能肯定被观察者的行为变化是由何种自变量引起的。控制观察法的优缺点：⑴、优点：相对于自然观察法，更容易知道被观察者行为的变化是由何种自变量引起的；⑵、缺点：由于被观察者知道自己处于被观察状态，容易伪装和做作，得到的结果的信度和效度受到影响。第十页，共一百二十四页。3、心理测验法①心理测验法的信度：可靠性，是测量反映被测特征的真实程度的指标。②心理测验法的效度：有效性。测验结果是否体现测验所预期效果的程度。4、调查法①分类：面谈法、电话调查法、问卷调查法。（根据调查法所采用的媒介的不同）②优缺点：面谈法的优缺点：⑴、优点:信息收回率高，得到的结果比较丰富、确切；⑵、缺点：给被调查者增加心理负担，使人容易产生防御心理，要求研究这具备一定的谈话技巧，费时费力。第十一页，共一百二十四页。电话调查法的优缺点：⑴优点：花钱费时不多，能调查到较多的人；⑵、缺点：得到的结果没有面谈法丰富、确切，对没有普及电话的地区不适用。问卷调查法的优缺点：⑴、优点：调查范围广，花钱费时不多，匿名回答问题使被调查者敢于如实回答一些敏感的或关于本人的问题，被调查者还有较多的时间考虑如何回答问卷中的问题。⑵、缺点：书信邮寄问卷调查法收回率较低，直接现场问卷调查法收回率高，但花费的人力和时间多。5、试验法：类型（实验室试验法、现场试验法、准试验法）第十二页，共一百二十四页。第三章个体差异与管理本章包括四部分：知觉差异与管理、价值观差异与管理、态度差异与管理、个性差异与管理。一、知觉差异与管理1、知觉、自我知觉、社会知觉的概念：①知觉的概念：是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人的头脑中产生的对该事物的各种属性的综合整体反应。它是比感觉更高一级的反映形式，比感觉更全面，更深刻。②自我知觉的概念：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉。③社会知觉的概念:是指主体对社会环境中有关人的知觉，包括对个人、群体和组织特性的知觉。第十三页，共一百二十四页。2、知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应五个阶段。3、影响知觉的因素①影响知觉选择的因素：客观因素（形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、变化的快慢和重复次数的多少）、主观因素（观察者的兴趣、需要和动机、个性和经验）。②影响知觉组织的因素：知觉对象与背景的不同配合；知觉归类（连续、封闭、接近、相似）③产生错误知觉的原因：知觉防御、首因效应、晕轮效应、投射。第十四页，共一百二十四页。4、知觉差异与管理①X理论：领导者把被领导者看成了：懒惰、没有抱负、唯利是图、因循守旧、自我中心、缺乏理性的人，相应的，领导者的领导方式与领导行为就是：把被领导者看成机器，运用制度惩罚、金钱刺激被管理者，忽视情感的作用。②Y理论（与X理论刚好相反，提出者：美国社会心理学家道格拉斯·麦克里格）③归因理论：把以往工作或学习的成功与失败的原因，归结为内外因中的稳定性因素还是不稳定因素，是影响今后工作和学习的成功期望与坚持努力行为的关键。如果把失败归结为内外因中的稳定因素，就会失去信心，不再坚持努力行为；如果把失败的原因归结为内外因中的不稳定因素，就会增强信心，坚持努力行为。所以，管理者应尽可能把成功或失败的原因归于不稳定性因素。（提出者：美国心理学家海德）第十五页，共一百二十四页。二、价值观与管理1、价值观的概念：是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。2、价值观的分类：①、按人员的不同对象：个人价值观、集体价值观、社会价值观。②、按有无价值：理性价值观、经济性价值观、政治性价值观、社会性价值观、宗教性价值观等6类。（美国组织行为学家史布兰格的观点）③、按照不同的行为方式：反应型、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型等7类。（美国组织行为学家格雷夫斯提出的）第十六页，共一百二十四页。④、按照经营管理所追求的不同目标：最大利润价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观等3类。在中国可以分为生产型价值观、生产经营型价值观、经营型价值观等3类。⑤、在中国：生产型价值观、生产经营型价值观、经营型价值观等3类。3、价值观在管理中的作用:①价值观是指导人们行为的准则。树立和培育健康的价值观，是促使企业、组织的各项事业成功的保证之一。②管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性地措施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作效率。③价值观也是形成企业经营管理行为的基础。随着经济全球化的发展，管理者应根据各国价值观的差异来进行生产、服务、管理，以增强竞争力。④价值观还可以作为招录新员工、提升新的管理者的标准之一，因为员工个人的价值观和企业的共同价值观相适应，才能充分发挥他们的聪明才智。第十七页，共一百二十四页。三、态度差异与管理1、态度的概念：是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。它由认知、情感、意向等三个因素构成。2、态度的特性或特征：态度的社会性；态度的针对性；态度的协调性；态度的稳定性；态度的两极性；态度的间接性。3、组织认同感的概念：是员工对其组织的认同程度。它包括三个部分，即：对组织目标和价值观的信任和接受，愿意为组织的利益出力，渴望保持组织成员资格。4、工作参与度的概念：是一种重要的工作态度，是员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。（为了便于理解，要区分组织认同感与工作参与度的联系与区别）第十八页，共一百二十四页。5、管理者如何提高员工的组织认同感和工作参与度。①表明管理者真诚地关心着员工的利益。（利）②为员工创造实现个人目标的机会。（个人目标）③改善工作，使员工对自己的工作有更多的自主权。（权）④寻找机会及时奖励员工。（激励）⑤同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。（组织目标与个人目标的一致）第十九页，共一百二十四页。四、个性差异与管理1、个性的概念：是个人所具有的各种心理特征和意识倾向性的比较稳定的有机组合。2、个性的性质：①组合性。个性是一组心理特征的组合。②独特性。③稳定性。只有那些一贯的、经常而持久出现的心理特征才是个性。④倾向性。具有内在意识倾向性。⑤整体性。个性是以整体形式表现出来，是统一的整体。

第二十页，共一百二十四页。3、个性的内容与结构：①个性倾向性特征：兴趣、爱好、动机、理想、信念、世界观、价值观和态度。②个性心理特征：气质、能力、性格。气质是与个人神经过程的特征相联系的行为特征，是心理过程的动力特征，分为四个类型：多血质（活泼型）、胆汁质（兴奋型）、粘液质（安静型）、抑郁质（抑制型）。能力是个人顺利完成某项活动所必需具备的心理特征。能力有两种划分方法：按其适应性为标准，分为智力、专门能力、创造力；按其发展程度为标准，分为能力低下、一般能力、才能、天才。

性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式，是个性心理特征的核心部分。有四种划分方法：按何种心理机能占优势，可以分为理智型、情绪型、意志型、中间型或混合型；按心理活动的某种倾向性，可以分为外向型与内向型；按思想行为的独立性，可以分为顺从型与独立性；按人的行为模式，可以分为A型、B型、C型、D型、E型。第二十一页，共一百二十四页。3、个性差异与管理：①知人善任。通过研究个性差异可以使各级领导重视了解职工的不同个性，从而根据每个不同的个性安排相适应的工作，做到用其所长，避其所短，量才录用，发挥最好的效益。②配备合理的领导结构：通过研究个性差异，可以使各级领导班子的配备合理，除了要安排合理的年龄结构、知识结构、专业结构外，还要考虑安排合理的个性结构，如谨小慎微型应与大胆果断相互补充，防止工作失误。③选择有效的领导方式和管理方法：通过研究个性，可以使各级领导考虑科技人员、工人、行政干部等不同职业人员的个性特点，以及深入了解每一个人的不同个性与性格，从而采取相适应的领导与管理方式，调动每一个人的积极性，提高工作的成绩和效果。如对重面子的职工不宜过多批评，对于自大的职工不宜过多表扬。第二十二页，共一百二十四页。4、控制方位论在管理中的应用：①含义或概念：是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。②分类：内因控制论（强调个人主观努力和能力的发挥）、外因控制论（强调个人所处的客观环境）。③控制方位论在管理中的意义：⑴采用以技能为本位的、按绩效行赏的报酬制度，促使职工更倾向于内因控制，提高员工的工作积极性、主动性和组织的工作绩效。只有这样，才能使内因控制论者更加努力，外应控制论者也受到影响。⑵管理者应鼓励员工参与决策，因为内因控制论者愿意参与到影响他们自己的决策，提高其工作积极性，另外，参与还能使员工明确自己的责任，提高工作绩效。第二十三页，共一百二十四页。第四章创造性行为的培养与开发本章主要讲述创造性行为的概念、特点、类型与培养。一、创造性行为的概念创造性行为，是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标，控制或调节客体过程中产生出各种前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。二、创造性行为的特点：首创性、有用性、适应性、主动性。三、创造性行为的类型：技术发明型的创造性行为、科学发现型的创造性行为。、艺术塑造型的创造性行为、组织管理型的创造性行为。。第二十四页，共一百二十四页。四、创造性行为的培养1、主观特征的自我培养：有明确的目标和宏伟的志向、善于发现问题、勤于思考、富于灵活性、善于应用、怀有好奇心、充满自信、坚持独立思考、勇于坚持到底。（九个方面）2、客观环境：①家庭环境：从家庭教育方面看，家庭教育方式对创造的需要和动机影响极大；从家庭气氛来看，民主型的家庭气氛有利于培养孩子的创造力；从家庭中的人际关系特别是夫妻关系看，家庭中人际关系和谐，家庭成员心理相容水平高，容易激发创造动机。②学校环境：鼓励学生提出问题，允许他们自由发表意见实行教育民主，善于启发学生思考，不搞权威式统治的老师更能培养学生观念的创造能力和创造性为。③组织环境：要有一个激励人们勇于创新的机制和组织气氛；要有全力支持创新的领导；要有和谐的人际关系；要有合理的群体结构（同质、异质）；要有良好的信息沟通；有相对分权和弹性的组织结构。④社会环境（6个方面）第二十五页，共一百二十四页。第五章事业生涯的设计开发与管理本章的主要知识点有事业生涯的设计开发、管理、选择、变动四个方面。一、事业生涯的设计与开发1、事业生涯的概念：事业生涯又叫职业生涯，是指一个人一生所连续担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。事业生涯包含行为与态度两个方面，是一种与工作有关的连续经历。事业生涯的成功与失败主要取决于本人对终身事业生涯的设想与考虑。2、事业生涯设计的概念：事业生涯设计，就是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和职位的发展道路，做出设计和计划的过程。第二十六页，共一百二十四页。3、事业生涯开发的概念：事业生涯开发是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术等方面的开发性活动。4、事业生涯设计与开发应遵循的原则：个人与组织相结合的原则。

二、事业生涯管理1、事业生涯管理的概念：事业生涯管理是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。2、事业生涯管理的内容：包含两个层面的内容，一是职工的事业生涯自我管理；二是组织对事业生涯的管理。

第二十七页，共一百二十四页。3、事业生涯的自我管理的内容①、职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。②、职工必须具备接受新知识、新技能的能力。这是事业生涯自我管理的关键。③、职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。④、职工必须学会对事业目标进行调整的能力。（四大能力，即设计规划能力、接受能力、沟通反馈能力、调整能力）4、事业生涯的组织管理内容①、在招聘过程中，应把现有职工的事业生涯计划、新职工的职业期望与兴趣、组织的要求以及组织所能提供的事业发展途径等三个方面的因素结合起来。（招聘：三结合）②、人力资源的配置也需要与事业计划和规划统一起来。（招聘后：配置人力资源）第二十八页，共一百二十四页。

③、鼓励和指导职工进行事业生涯的设计规划。（工作开始：制定计划）④、监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。（工作中：监督计划执行）⑤、定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。（工作中：定期考核）⑥、为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需要的工作知识和工作技能，以实现生涯目标。（工作一段时间后：培训）5、事业生涯管理的特点：①、个人和组织都必须承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。（个人的责任是主动地根据自己的个性特点和能力特长进行事业生涯设计。组织的责任是根据组织的整体目标管理全体成员的事业生涯。）②、必须有高质量的信息管理工作。③、事业生涯管理是一个动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态过程。第二十九页，共一百二十四页。三、事业生涯的选择1、影响事业生涯选择的因素：个人因素、父母因素、朋友、同辈因素、社会文化因素。2、事业生涯选择的步骤：①在了解自己的基础上选择职业和工作岗位。个性类型（现实操作型、调查研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型）是职业选择的重要因素。②对组织的了解和选择：⑴了解组织的性质、结构、规模、经营状况、竞争能力、组织文化、领导风格。⑵了解组织内部的工作性质、工作任务、工作要求、工作条件，实质就是了解工作资格。⑶了解组织内部发展机会、晋升途径、工作报酬。第三十页，共一百二十四页。四、事业生涯的变动与发展1、事业生涯的变动方向：

①、纵向变动：就是在组织内部，职工个人工作等级职位的升降。②、横向变动：就是在组织内部，职工个人的工作职业或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动。经营性企业中一般的职能包括生产、市场、财务、工程、会计和人事等。③、向核心变动：就是在组织内部，由组织外围逐步向组织的内圈方向变动。第三十一页，共一百二十四页。2、事业生涯的阶段划分：①、按生命周期划分：⑴成长阶段（0-14），占主导地位的是各种需要和幻想。⑵探索阶段（15-24）自我考查、试验扮演角色、进行职业方向探索。⑶创立阶段（25-44）寻找适当的领域创立事业，在该阶段初期有一定的试验性。⑷维持阶段（45-64）占住某个工作领域，继续沿着所创立的事业前进，个人所关心的是如何一直守住这个工作领域。⑸衰退阶段（65岁）工作活动过程停止。②、按事业的先后划分：（参见115页表5-2）⑴早期生涯。第一位的是要得到工作。⑵中期生涯⑶晚期生涯第三十二页，共一百二十四页。第六章群体心理与行为基础从本章开始，直到第十二章，共七章的内容，主要讲述群体，主要内容有群体心理，群体互动和领导行为、领导理论、领导决策等。本章共有群体概念、群体规范、群体角色、群体凝聚力等四个方面的知识点。一、群体的概念、类型、有效性1、群体的概念：是指为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。

第三十三页，共一百二十四页。2、群体的类型：①、第一种分类：正式群体和非正式群体。正式群体是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。非正式群体是指没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。②、第二种分类：命令型、任务型、利益型、友谊型。命令型群体和任务型群体多见于正式组织中，而利益型、友谊型群体多是非正式的联盟。命令型群体是由组织结构规定，由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。任务型群体也是由组织结构决定，为完成一项工作任务而在一起工作的人组成。但任务型群体的界限不仅仅局限于上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。所以，所有的命令型群体都是任务型群体，但任务型群体不一定是命令型群体。第三十四页，共一百二十四页。3、制约群体有效性的因素：①、群体的外部环境条件（组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖惩体系、组织文化、物理工作环境等八个方面）②、群体成员资源。（个人能力；性格特点）③、群体结构。⑴正式领导⑵群体规模：偶数比奇数更受欢迎；5-7人群体更受欢迎。⑶群体构成：异质性群体可能拥有更多地能力和信息，运行效率会更高。④、群体任务。（简单任务，也就是常规性和标准化的任务，需要较小的群体规模；而复杂任务，也就是那些新颖而又非常规性的任务，则需要较大的群体规模。）第三十五页，共一百二十四页。4、个人为什么加入群体？一般而言，个人加入群体的原因是不同群体能为其成员提供不同的利益，满足个人的不同需要。具体而言，包括以下六个方面：安全需要；地位需要；自尊需要；情感需要（工作中的人际相互作用是人们满足情感需要的最基本的途径）；权力需要；实现目标的需要。第三十六页，共一百二十四页。二、群体规范1、群体规范的含义：群体规范就是群体成员共同接受的一些行为标准。2、群体规范的功能：标准功能、导向功能、评价功能、动力功能。3、群体规范的类型：①与群体绩效方面的活动有关的群体规范。②与群体成员形象有关的群体规范。③与非正式的社交约定有关的群体规范。④与资源分配有关的群体规范。第三十七页，共一百二十四页。4、群体规范的形成：①群体成员说做的明确说明。通常是群体的主管或某个有影响力的任务。②群体历史上的关键事件。这种事件通常是群体制定某种重要规范的起因。③私人友谊。群体内部出现的第一个行为模式，常常为群体成员的行为定下了基调。④过去经历中的保留行为。来自于其他群体的成员在进入一个新群体时带来的宅院群体中的某些行为期望。第三十八页，共一百二十四页。三、群体角色

1、角色的概念：角色是人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。2、角色的特性：角色的同一性；角色知觉；角色期待；角色冲突。3、如何处理角色冲突：①角色冲突：是指个体面临多种角色期待时，服从一种角色的要求就很难服从另一种角色的要求，它的极端情形是角色矛盾。②解决角色冲突的方式有：A、采取正规式的、官僚式的反应，即依靠能够调节组织活动的规章制度来解决。B、采取退却、拖延、谈判或重新定义事实或情况，使不同的角色趋于一致。第三十九页，共一百二十四页。四、群体凝聚力

1、群体凝聚力的概念：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度，是维持群体行为有效性的一种合力。凝聚力的高低在很大程度上决定着群体行为的效率和效果。2、影响群体凝聚力的因素

①、群体成员在一起的时间。在一起的时间越多，凝聚力越强，而在一起的机会的多少又和成员之间的物理距离有关。②、加入群体的难度。加入群体越困难，群体的凝聚力越强。③、群体规模。群体规模越大，凝聚力越低。第四十页，共一百二十四页。④、群体成员的性别构成。女性的凝聚力比男性高。⑤、外部威胁。如果群体受到外部威胁时，群体的凝聚力增强。但有两个例外：一是当群体成员认为群体无力应付外部威胁时，群体作为安全之源的重要性就会下降，群体的凝聚力很难提高。二是如果群体成员认为外部威胁仅仅是因为群体的存在而引起的，只要放弃群体或群体解体就能终止外部威胁时，群体的凝聚力可能下降。⑥、以前的成功经验。如果群体一贯有成功的表现，就容易建立起群体合作精神来增强群体的凝聚力。第四十一页，共一百二十四页。第七章群体内部的互动行为一、群体促进效应

1、概念：群体促进效应，又叫群体助长效应，是指在别人面前，绩效水平提高或降低的一种倾向。2、对群体管理过程的意义：通过集体训练员工完成某项简单的任务，单独培训员工完成某项复杂任务，这样群体的相互作用过程会带来最大收益。二、社会惰化效应1、概念：社会惰化效应是指一个人在群体工作时不如单独一个人工作时更努力的一种倾向。2、社会惰化效应的原因：⑴群体懒惰的扩散⑵群体责任的扩散。3、社会惰化效应对组织行为学的意义：如果管理人员想借助群体的力量，来强化士气和工作团队，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段。第四十二页，共一百二十四页。三、协同效应的概念是指有两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总合。协同效应分为正效应和负效应。所谓正效应，就是群体互动的结果大于个体努力的累加之和。所谓负效益，就是群体互动的结果小于个体努力的累加之和。社会惰化现象属于负协同效应四、群体压力与从众1、群体压力的含义：群体压力实际上是个体的一种心理感受，是指群体能够给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致。2、从众的含义：从众就是指在群体压力的作用下，个体会产生与群体行为保持一致的倾向。3、群体压力对群体成员个人的判断和态度的影响：（阿希试验）群体规范能够给群体成员形成压力，迫使他们的反应趋向一致。因为他们都渴望成为群体的一员，而不愿与众不同。推而广之，如果个体对某件事情的看法与群体中的其他人的看法很不一致，他就会感到很大的压力，驱使他与他人保持一致。第四十三页，共一百二十四页。4、影响从众行为的因素：①、个人因素：⑴智力因素。智力水平越高，越不容易从众；智力水平越低，越容易从众。⑵情绪的稳定性。情绪比较稳定，则不容易从众；情绪不稳定，则要么极容易从众，要么极端拒绝从众。一般来说，同一个人在情绪高涨或情绪低落时最容易从众。⑶自信心。自信心强，不容易从众；自信心弱，则容易从众。⑷个性特点。服从性和受暗示性强的人容易从众。⑸人际关系。人际关系比较好的人容易从众。

第四十四页，共一百二十四页。②、环境因素：⑴群体的气氛。鼓励和支持群体成员行为一致性的群体，比较容易引发从众行为；鼓励个性和独立性的群体，不容易出现从众行为。⑵群体的竞争性。群体内部竞争程度越低，越容易从众；群体内部竞争程度越高，越不容易从众。⑶群体的凝聚力。群体的凝聚力越高，越容易导致从众。⑷群体成员的共同性。一般而言，成员的共同性越多，越容易从众，但必须是在利益一致的前提下。⑸群体目标。群体目标越是一致和明确，越容易从众。⑹群体的规模。群体规模的大小，人数的多少对于个体是否从众，是一个重要的制约因素。第四十五页，共一百二十四页。五、沟通的类型共有三种划分标准：1、按照沟通的表现形式划分。口头沟通、书面沟通、非语言沟通。口头沟通和书面沟通都属于语言沟通。口头沟通是人际沟通中最普通的形式，书面沟通是正式形式，非语言沟通是补充形式。2、按照沟通的方向划分：上行沟通、下行沟通、平行沟通。3、按照组织的结构特征来划分：

①类型：正式沟通和非正式沟通。第四十六页，共一百二十四页。②正式沟通的五种基本形式：（赖维特的观点）

⑴、轮式沟通。⑵、Y式沟通。这是组织中最普通、最常用的沟通形式。⑶、链式沟通。适合于保密程度要求高的沟通。⑷、圆式沟通。优点是：突出了沟通网络中成员的平等属性，有利于提高参与沟通的成员的满意度。缺点是：缺少沟通的集中性，使沟通的速度慢，不利于群体的领导。⑸、全方位式沟通：是最为民主、最为畅通的沟通形式。

③非正式沟通的四种基本形式：（戴维斯的观点）

⑴、集束式。非正式沟通中的最普通形式。以几个人为中心，信息在一定范围内传播。⑵、偶然式。传播的对象选择性差，以偶然方式进行。⑶、流言式。有一个主要的信息中心，并主动广泛传播。⑷、单线式。强调保密性，信息单线传递。第四十七页，共一百二十四页。六、有效沟通的障碍失真源、沟通焦虑、过滤、选择性知觉、情绪、语言。七、有效倾听使目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动或手势、提问、复述、避免中间打断说话者。八、群体决策1、群体决策的优点：更完全的信息和知识、增加观点的多样性、提高决策的可接受性、增加合法性。2、群体决策的缺点：浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清。3、群体决策技术：群体决策技术主要有四种主要方法：脑力激荡法、命名小组技术、德尔斐技术、电子会议技术。第四十八页，共一百二十四页。①、脑力激荡法和命名小组技术允许群体成员正式的聚在一起，又不像互动群体那样限制个体的思维，也可以提出丰富的解决问题的方案。但这两种方法都需要群体成员聚在一起，对于地理位置较远的群体不适用。②、德尔斐技术能够保证群体成员免予他人的不利影响。另外，德尔斐技术不需要群体成员相互见面，可以使地理位置分散的群体成员参与到一个决策中来。但德尔斐技术的不足是：占用大量的时间、如果要迅速作出决策，就不适用了。另外，群体成员相互不见面，无法出现群体成员之间的相互作用而激发创建的情况。③、电子会议的主要优势是匿名、迅速、可靠。但它的不足是：口才好但打字速度慢的人不能够很好的表达自己的观点；想出好的建议的人得不到应有的奖励；得到的信息不如面对面得到的信息丰富。第四十九页，共一百二十四页。第八章群体的人际关系

一、人际关系的含义和作用1、人际关系的含义：是人们在共同活动过程中形成的彼此之间的关系。包括人们之间的政治、经济、法律、道德、宗教、血缘、心理等多种关系，其中，经济生产关系是最重要最基本的关系。作为组织行为学研究对象的人际关系主要是指人们之间的心理关系，特别是组织成员之间的心理关系。2、人际关系的作用：

①、人际关系影响工作绩效和员工满意度，是群体凝聚力的基础。②、人际关系影响员工的身心健康。③、人际关系影响员工自我发展和自我完善。

二、社会交换理论（对人际关系的一种理论解释）1、提出者:霍曼斯。2、理论内容：人们之间的相互作用取决于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回避成本大于报酬的行为关系。交换论的基本原则就是以最小的代价换取最多的报酬。

第五十页，共一百二十四页。三、人际反应特质概念和类型1、人际反映特质的概念：在人际关系中，个人对待他人时所具有的独特的反应倾向。2、人际反映特质的分类：①主动型包容需求，表现为主动与他人往来。②被动型包容需求，表现为期待别人接纳自己。③主动型控制需求，表现为支配他人。④被动型控制需求，表现为期待别人引导自己。⑤主动型感情需求，表现为对别人表示亲密。⑥被动型感情需求，表现为期待别人对自己亲密。

第五十一页，共一百二十四页。3、研究人际反映特质的作用或意义：⑴了解人际反映特质，有助于我们预测人与人之间可能发生的交往反映，从而采取适当的措施，这是建立良好人际关系的基础。⑵人际反映特质因人而异，但每个人的特质都具有稳定性和一贯性。通过把握每个人不同的人际反映特质，有针对性地采取相应的交往策略。⑶管理人员可以通过对人际反映特质的认识，加深对员工和下属的认识和了解，提高自己人际交往的效果和效率。第五十二页，共一百二十四页。四、影响人际吸引的因素1、个人因素：

①、容貌。主要是面孔。在其它条件相同的情况下，容貌美丽更惹人喜欢。②、个性特点。个性特点包括热情、聪明能干、自信等。其中，热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。2、交往因素：①、邻近：在时间和空间距离上邻近，彼此接触的机会较多的人容易相互喜欢、相互吸引。②、相似：人们之间在理想、信念、价值观和态度等方面越是彼此相似，相互一致，就越能情投意合，相互喜欢。③、互惠：决定一个人是否喜欢另一个人的最强而有力的因素就是另一个人是否喜欢他，也就是喜欢导致喜欢。第五十三页，共一百二十四页。五、竞争与合作1、合作与竞争的概念：竞争是人们为了各自不同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目标的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。竞争的特点在于：个人在竭力实现自己目标的同时，力图阻止而不是支持别人接近目标。合作是人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动，包括分工与互助两种主要形式。

第五十四页，共一百二十四页。2、影响竞争与合作的因素：①、动机。成就需要强，成就动机高的人，往往表现出竞争倾向；而交往需要强，交往动机高的人则倾向于表现出合作行为。②、威胁。双方都没有威胁手段，比一方拥有威胁手段时实现合作的可能性更大；而一方拥有威胁手段比双方都拥有威胁手段时，更容易实现合作。③、信息沟通。④、个性特征。好胜的、多疑的人倾向于竞争，自制力强的人、自信的人更容易合作。在能力方面，能力大致相当的人们之间更倾向于竞争，而能力差距悬殊的人们之间更倾向于合作。⑤、组织文化。鼓励竞争的组织、以个人的业绩作为评价成员唯一指标的组织的成员之间更容易竞争；而鼓励团队业绩的组织成员之间更容易合作。组织内部信息沟通顺畅更容易导致合作，沟通不畅则更容易导致竞争。第五十五页，共一百二十四页。第九章、群体间互动行为一、群体间行为的特性1、含义：群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体互动以某种群体关系为基础，是连接两个不同组织群体的桥梁。2、群体间互动行为的方式：分为两种：建设性互动、破坏性互动。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性互动，当群体之间呈现利益冲突时，就会产生破坏性互动。3、影响群体互动的因素：①群体的相互依赖性。群体的相互依赖性可以分为三种方式：联营式、顺序式、互惠式。

②、群体任务的不确定性。③、群体的时间与目标取向。第五十六页，共一百二十四页。二、群体间冲突1、冲突的定义：冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己所关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。人际关系学派认为，冲突与生俱来，不可避免。冲突的好坏取决于冲突的类型，低水平的冲突能够使群体保持旺盛的生命力。

2、冲突的类型：冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突。决定冲突功能的标准，是它对群体的影响，即是否促进了群体目标的实现，而不是它对群体成员的影响。

第五十七页，共一百二十四页。3、管理群体间互动的方法：

①、规则与程序。这是管理群体间互动的最简单、花费最低的办法。它的缺点是：只有当人们思想预期到群体间的活动，并充分认识到建构的规则和程序确实能处理它们的问题时，它才能工作良好。在动荡和变革的条件下，仅仅有规则和程序并不能充分保证群体之间的有效协作。②、层次等级。这种方法是指通过求助于组织中的更高层次的主管解决问题，从而获得协作关系。它的缺点是：增加了上级主管花费的时间。③、计划。这种方法是指通过确定每个群体的目标和贡献，从而解决工作中所产生的问题。它的缺点是：当工作团队没有清晰界定的目标时，或群体间密切联系在一起时，靠计划作为协作手段就不起作用。第五十八页，共一百二十四页。④、联络员角色。这种方法是指，通过设置联络员，从而促进两个相互依赖的工作群体之间的沟通。它的缺点是：在处理相互作用的群体之间的信息时，联络员的个人能力是有限的，尤其是在大型群体中和相互作用相当频繁的群体中更是如此。⑤、特别工作组。这种方法是指，由来自于不同部门的代表组成一个临时性群体，从而解决一些需要协调的问题。它的优点是：如果相互作用的群体的数目较多时，特别工作组是一种协同活动的最佳手段。

第五十九页，共一百二十四页。⑥、工作团队。这种方法是指，由来自于不同部门的代表组成一个永久性群体，从而协调解决经常发生的问题。其成员既与过去所在的职能部门保持联系，又与工作团队保持联系。它的优点是：对于需要时间长，工作范围广的协作很适用。⑦、综合部门。这种方法是指，成员正式由共同完成任务的两个或多个群体组成的永久性部门，来协调解决群体间的大量的非常规工作。它的缺点是：维持的代价较高。优点是：当组织中很多群体的目标相互冲突，非常规的问题很多，以及群体间的决策对组织的总体运行有着相当大的影响时，应该使用这种方法。第六十页，共一百二十四页。三、群体间冲突的管理1、冲突管理的类型：解决冲突、激发冲突。2、冲突的过程：冲突划分为五个过程：潜在的对立或失调、认知与个性化、行为意向、行为、结果。3、激发功能正常的冲突的方法：对持不同意见的人进行奖励，而惩罚冲突的回避者。4、处理冲突的策略

①、运用竞争。又叫强制策略，是一种不合作方式。②、运用合作。是冲突双方的利益都得到满足。③、运用回避。是一种消极策略，既不合作也不竞争。④、运用迁就。以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。⑤、运用折中。寻找一种权宜的可接受的方法，双方都作出一定程度的让步。第六十一页，共一百二十四页。第十章领导行为与领导过程一、领导、领导者、正式领导、非正式领导、权力、威信的概念1、领导的概念：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性受三种因素的影响，即领导者、被领导者和情境因素，或者说领导的有效性是领导者、被领导者和情境因素的函数。2、领导者：是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。领导者是组织的关键角色，是领导行为过程的核心，也是组织工作中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。任何一种领导活动都必须具备领导者、被领导者和客观环境因素三种基本要素，其中，领导者是关键要素。3、正式领导的概念：是指通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。正式领导的主要功能是带领下属完成组织任务，实现组织目标。正式领导者一般是工作领袖。第六十二页，共一百二十四页。4、非正式领导的概念：领导者不是靠组织赋予的职权而是靠其自身的特长，从而产生实际影响力进行的领导活动。非正式领导的主要功能是满足组织中某些局部的特殊的需要。非正式领导者往往是情绪领袖。5、权力：是由上级根据领导者所担负的职务和职位而赋予的支配他人按照自己的意志办事的能力。6、威信：是领导者在被领导者心目中的威望与信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、憧憬、钦佩和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力第六十三页，共一百二十四页。二、领导的特点和功能1、领导的特点：示范性、激励性、互动性、环境适应性。2、领导的功能：①创新功能。包括组织领导方式的创新、组织成员的创新。②激励功能。包括物质激励和精神激励、权力与责任激励。③组织功能。包括制定组织的目标和决策；合理配置各种资源；建立科学有效的管理系统，协调组织内部的各种关系，仲裁内部纠纷。④沟通协调功能。⑤服务功能。包括工作服务、心理咨询服务、信息服务。第六十四页，共一百二十四页。三、威信的概念、特点、作用、提高威信的方法1、特点：内在性、持久性。2、作用：⑴决定领导者影响力的强弱。威信与影响力成正比。⑵提高领导效能的重要条件。⑶有利于推进组织改革。⑷有利于融合领导者与被领导者的关系。⑸有利于吸引人才。3、提高领导威信的办法：⑴、优秀的品质是领导者建立威信的第一要素。⑵、渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。⑶、工作实绩。⑷、以身作则。第六十五页，共一百二十四页。四、有效领导行为的评价①评价领导有效性的主要标准：绩效。（德才兼备只是实现绩效的前提条件）②评价领导绩效的标准：

⑴、工作的效率。效率就是资源的有效配置，即单位时间内完成的工作量。一个组织，只有能够实现收入大于支出，并且顾及到国家、集体、个人三者的利益，才能真正体现出领导的效率。⑵、工作的效益。效益是收益与投入费用之比，包括经济效益与社会效益。⑶、人员的满意度。满意度是员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。⑷、人员的流向。如果人员流动过度，或流走的是有用员工，就是一个破坏因素，妨碍组织的有效运作。⑸、出勤率。第六十六页，共一百二十四页。五、领导权力的分配1、分配的方式：主要有两种，一是确定等级层次，然后按等级层次进行分配的结构权力方式；二是划分专门、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。2、分配的原则：职权一致、权责对等原则；层次分明、权责明确原则；分配适度、系统优化原则；因人设事、量才授权原则。（4项原则）3、分配的意义：实现有效领导的重要手段；有利于提高领导者的权威；体现领导者的用人艺术。六、领导权力的运用1、正确运用权力性影响力。法定权力是最基本的权力，要做到：一是要审慎用权，严格按照规章制度，恪守法定权力的运用程序，不能越权。二是要善于授权，做到大权集中，小权分散。2、正确运用非权力影响力。非权力性影响力更能激发下属的工作自觉性，在权力结构中居于主导地位。第六十七页，共一百二十四页。第十一章领导理论一、领导素质理论

1、领导素质的概念

是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。领导者个人的素质对领导活动的有效性至关重要。2、我国现代关于领导综合素质的观点：企业家的能力素质是是企业家综合素质或整体素质中的核心素质，共包含7大能力，即决策能力、组织能力、协调能力、创新能力、激励能力、应变能力、社交能力。

第六十八页，共一百二十四页。3、现代素质理论：

①、在识人方面，主张通过心理测量，对领导者的个性性格进行测试，并通过心理咨询进行领导行为的矫正。个性特征在某种程度上受遗传因素的影响，所以应该注重优选和改进。②、在育人方面，提出不同的领导者应具备不同的素质，并通过专门的职业培训和开发加以培养。4、不同层次领导者应具有的素质结构：

①、组织领导的结构层次：最高领导层、中间领导层、作业领导层。②、最高领导层更注重行政管理能力，中间领导层更注重交际能力，作业领导层更注重技术能力。

第六十九页，共一百二十四页。二、领导行为的二元四分图论1、领导行为的二元：以工作为导向的领导方式、以人为导向的领导方式（以人际关系为导向）2、领导行为的四种类型及其特点：（俄亥俄州立大学斯托第尔教授）⑴低规章、低协商。特点是：领导者对工作、对人都不关心；领导方式的效果差，低绩效、高不满、高流动。⑵低规章、高协商。特点是：领导者关心人、不关心工作；领导方式的结果是低绩效、低不满、低流动。⑶高规章、高协商。特点是：领导者对工作、对人都比较关心；领导方式的结果是高绩效、低不满、低流动。⑷高规章、低协商。特点是：领导者最关心的是工作任务，对人不关心。领导方式的结果是：高绩效、高不满、高流动。第七十页，共一百二十四页。3、领导行为的四种类型的运用：(密执安大学教授克莱特)高工作绩效的群体的领导者要把管理的重心转向员工，尽可能减少对工作的指导；而工作绩效不理想的群体的领导者应更多地关心人的工作和生产。三、领导行为方格图论1、提出者：布莱克、莫顿。2、基本内容：把领导者在组织中关心人和关心工作的程度分为9个等级，然后依据这两个纬度产生了五种典型的领导管理方式，即贫乏式管理、乡村俱乐部式管理、任务式管理、中间型管理、团队式管理。其中，团队管理式是一种团结协作的最有效的管理方式。四、领导作风论是关于领导者的工作作风与领导者的领导方式的理论。领导者的工作作风，是领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和。领导方式是领导过程中，领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。领导方式决定着组织管理的绩效，可以分为集权型领导、民主型领导、放任型领导。

第七十一页，共一百二十四页。五、领导权变论1、领导权变论的含义：领导权变论，又称应变理论或情境理论，就是着重研究领导者行为在一定条件下受环境变量影响的理论。它的基本内容是：领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导者的个人素质和领导行为对职工影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式。

2、制约领导行为的权变因素：①、领导者自身的特点。这是领导者实施管理行为的个人基础和出发点。包括领导者的素质、能力、人格特征、领导者的态度与需求、工作的激励水平、工作的行为类型、领导的权力类型、对下属行为的影响力。

第七十二页，共一百二十四页。②、被领导者的特点。这是权变理论的核心内容，包括：⑴被领导者的个体特点，如个体的动机和需求、职业能力与心理素质的构成水平、工作经验与工作成熟度、员工对领导的行为期望。⑵被领导者工作群体的特点。包括群体的构成、特点、人际关系和工作关系等。③、领导的情境。这是领导有效性中最重要的权变因素。领导的情境因素是确定领导问题的关键，包括领导者和其下属的人的因素、组织工作的特点、工作的特性以及一些物化因素。六、费德勒权变理论基本内容：⑴领导者是否有效时在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的，没有在任何形势下都适用的领导模式。⑵领导效果的好坏取决于：领导者与被领导者的关系、任务结构、职位的权力。第七十三页，共一百二十四页。七、途径目标理论

1、提出者：加拿大多伦多大学教授埃文斯。2、基本原理和指导原则：领导的管理行为应以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑诸多因素的影响。简而言之，就是领导应指明达成目标的途径。领导的有效性取决于领导激励下属达成目标并在其工作中得到满足的能力。3、领导行为方式的选择：领导行为方式分为四种，即指令型领导、支持型领导、参与型领导、成就型领导。究竟选择哪一个领导方式取决于：下级的个性特点、环境因素。一般而言，对常规性任务，工作内容明确，应采用支持型、参与性或成就型，对于任务多变、工作内容模糊不清的，应采取指令型。第七十四页，共一百二十四页。八、领导生命周期理论1、提出者及来源理论：俄亥俄州立大学心理学家卡门首先提出，由何赛和布兰卡发展。来源理论是管理方格论，增加了工作成熟度理论。2、理论内容：领导者应根据被领导者的成熟度来确定领导方式。工作的成熟度是一个由低到高的发展过程，领导方式也应做适当的移动性改变，逐步经过以下四个阶段，完成领导生命周期的基本循环，进入到更高层次。指令型领导。说明工作成熟度低，需要领导给与较多的工作指导，适宜的领导方式是以工作为导向。说服式领导。说明工作群体在某些方面表现出较高的成熟度，适宜的领导方式是工作导向和人际关系并重。参与式领导。说明群体已表现出相当的成熟度，适宜的领导方式是较高的人际关系导向和较低的工作导向。授权式领导。说明群体已经达到高水平的成熟度，适宜的领导方式是把两种导向都降低到适度水平。

第七十五页，共一百二十四页。3、应用：领导者应根据被领导者的成熟度的变化来选择领导方式。随着被领导者由不成熟走向成熟，领导者应随之变化而调整和改变领导方式，沿着领导生命周期理论中领导方式改变的轨迹运行，以提高绩效水平。第七十六页，共一百二十四页。第十二章领导的决策行为一、决策的概念与特点

1、决策的概念：

决策是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。决策是领导的重要职能，是管理过程最关键、最核心的环节。2、决策的特点：

①、目标性②、选择性③、关键性④、创新性⑤、层次性第七十七页，共一百二十四页。二、领导决策的原则1、信息健全原则：信息健全原则是决策科学化的基础。2、可行性原则：可行性原则要求，一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。决策是否可行，也是衡量决策正确性的标志。3、系统性原则：4、对比择优原则：该原则要求，领导者进行决策时必须对各种备选方案进行比较，在分析多个方案的基础上择优选用。

第七十八页，共一百二十四页。5、时效原则：该原则要求，领导决策效力必须有一定的时间期限。这说明，任何领导者都应该把握时机，当即立断，及时作出决策。6、集体决策原则：集体决策原则要求，决策的形成一方面必须实行民主集中制，另一方面要发挥参谋咨询机构的作用。第七十九页，共一百二十四页。三、领导决策的客观依据1、决策的客观依据的含义：决策的客观依据就是对影响决策有效性的客观因素进行分析，从客观实际出发，明确决策问题的背景。2、决策的客观依据的内容：决策对象的特点和规律、发展前景如何、社会是否需要、现行法律政策所允许的范围。四、领导决策的程序1、领导决策程序的含义：领导决策程序是根据模式、模型的特征编制出来的实施决策的步骤顺序，是科学决策的重要组成部分。2、领导决策程序：发现问题、确定目标、核定价值准则、拟定方案、方案评估、方案选择、实验实证、组织实施等八个阶段：。第八十页，共一百二十四页。五、决策民主化的特征1、决策观念的民主化。决策观念民主化的关键是领导者思维方法和观念的更新。管理机制和模式的创新，核心在于思维方法和观念的创新。2、决策体制的合理化。要求做到三个方面：建立科学的信息系统、建立合理的参谋系统、建立合理的决断系统。3、决策研究的公开化。要求既要重视组织内部员工的民主参与，也要重视参谋咨询机构的作用。4、决策的法制化。决策法制化是决策民主化的先决条件。这是因为：首先，决策法制化是决策体制合理化的重要条件，其次决策法制化是决策公开化的重要保证。第八十一页，共一百二十四页。六、决策科学化的特征1、决策思想的科学化。包括合理的决策标准；有效的信息系统；系统的决策观念。2、决策程序的科学化。3、决策方法的科学化。软技术和硬技术相互结合。七、提高领导决策水平的方法1、选准决策目标。2、提高执行者对决策的认可水平。3、发挥外脑的作用。4、善于运用逆反意见。第八十二页，共一百二十四页。八、决策对实现领导有效性的意义1、决策是领导过程中最主要的职能。领导过程是否有效取决于决策的正确性。2、领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策。3、科学决策是提高领导效能的根本措施。4、决策是竞争形势的需要。5、决策决定着组织的运行方向。决策之所以必要，是因为在组织运行过程中，有着许多的变化。第八十三页，共一百二十四页。第十三章激励过程要素的研究本章共有人们行为的共同特征、行为的动机、需要目标、行为的基本心理模式以及如何激励人们的行为等五个主要知识点。一、人类行为的共同特征1、自发性。外力可能影响其行为，但无法发动其行为。2、因果性。任何行为都有起因。3、目的性。任何行为都有目标。4、持久性。行为指向目标，目标没达到之前，行为不会终止。5、可变性。为了追求目标而经常改变手段。之所以有上述特征，因为人类的行为都是动机性行为。第八十四页，共一百二十四页。二、动机

1、动机的概念：动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。具有内隐性。2、动机结构的概念：在多数情况下，一个人的行为往往是多个动机综合作用的结果，这些同时并存的动机就是动机结构。3、优势动机的概念：在整个动机结构中，总有一个动机最为强烈，成为决定性为的主要因素。这一最强烈的动机就是优势动机。第八十五页，共一百二十四页。4、动机产生的原因：①、内在条件需要。②、外在条件刺激。5、影响动机结构和优势动机变化的主要因素：①、兴趣爱好。②、价值观。兴趣和爱好、价值观决定人的行为的方向；③、报负水准。报负水准则能决定行为达到的程度。第八十六页，共一百二十四页。三、需要和目标

1、需要和目标的概念：

需要是个体缺乏某种东西的程度，既包含个体维持生理作用的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素。目标就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。2、需要的特征：指向性、再生性、交替性、转移性、发展性。3、需要向动机和行为的转化过程：

①、需要的程度在某种水平以上，才能成为动机并引起活动。也就是说意向达到一定程度。②、随着需要的不断增强，人们明确知道什么事情使自己不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要，这时意向转化为愿望。③、人的心理进入愿望阶段后，在一定的外界条件的刺激下，就可能成为活动的动机并导致行为的产生。第八十七页，共一百二十四页。四、行为的基本心理过程当人的需要的不到满足时，需要促使心理产生紧张不安的状态。在遇到能够满足需要的目标时，心理紧张与不安就会产生动机，并在动机的推动下引起行为，向着目标前进。当行为达到目标，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。这时，目标萌发新的需要，新的需要又促使新的紧张，产生新的动机和行为，这样周而复始，直至生命的终结。五、激励1、激励的含义：激励是心理学上的一个术语，指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力。也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。2、激励的作用：工作的成绩和效果是能力和激励两个变量乘积的函数，也就是说，人的工作绩效取决于它的能力和激励水平，即积极性的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是，不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的绩效。第八十八页，共一百二十四页。第十四章激励理论研究本章主要知识点是有关激励的理论，包括内容需要层次理论、双因素理论、需要成就理论与ERG理论、期望理论、综合激励理论、公平理论、行为改造型激励理论。一、激励理论的发展1、激励理论的两种模式：内容模式、过程模式。2、激励理论的三种类型：①内容型：包括马斯洛的需要层次理论；赫兹伯格的双因素理论；麦克里兰的成就需要理论；澳得弗的ERG理论。②过程型：包括期望理论；综合型激励理论；公平理论；③行为改造型。

第八十九页，共一百二十四页。二、马斯洛的需要层次理论1、需求的五种类型及层次：①生理需要。维持生命的基本需要。 ②安全需要③爱与归宿需要④尊重需要⑤自我实现需要。最高层次的需要第九十页，共一百二十四页。2、三大原理：⑴需要的普遍性原理。需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活力，相反，如果一个人有所需要，也就存在着激励的因素。⑵需要的层次性原理。需要分为层次，成阶梯式逐级上升。在五个层次中，不仅每一个层次都包含有众多的需要，具有相当丰富的激励作用。而且，低层次需要满足后，其激励作用便有所削弱。此时，又有上一层次的需要的继续激励，因而人的行为始终充满着丰富多彩，形成千变万化的激励方式。⑶需要的主导性原理。高层次需要在内容上不仅比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增强。第九十一页，共一百二十四页。三、赫兹伯格的双因素理论

1、双因素理论的含义：人类有两种不同类型的需要，或者两种不同类型的因素，他们彼此独立，且能以不同的方式影响人们的行为。其中一类能够使人们产生工作满意感，称为激励因素。相应的，促使人们产生不满意的因素为保健因素。

2、双因素理论的主要观点：⑴双因素理论修正了传统的满意与不满意的观点。传统观点认为，需要的满足与不满意是负相关。赫兹伯格的观点认为，激励因素与满意正相关，保健因素的缺失与不满意正相关。⑵并不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性。保健因素缺乏时，职工首先感到不满，但这些问题的解决，只能解决不满，不能激发其积极性。激励因素的改善或者说激励因素的满足，往往能给职工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。⑶激励因素是以工作为核心的。第九十二页，共一百二十四页。四、麦克里兰的成就需要理论

1、理论核心：成就需要。成就需要就是根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力

2、理论要点：⑴人的生存的需要得到基本满足的前提下，最主要的需求有三种：成就需要、权力需要、合群需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。⑵有一半成功的机会往往最能够激励人们取得成就，成功率太高或太低都不会激励人们取得成就。⑶追求成就的行为取决于三个因素：动机强弱、期望大小、刺激性的价值。⑷成就需要最强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。只要能为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，就会感到莫大的幸福。这样的人对任何企业和国家都非常重要。第九十三页，共一百二十四页。五、澳得弗的ERG理论1、三种需要：生存的需要（existence)、相互关系的需要（relatedness）、成长的需要（grouth）,ERG理论由此产生。2、三个基本观点：各个层次的需要满足越少，则这种需要越为人们所渴望；较低层次的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层次的需要；如果较高层次的需要一再遭受挫折，得不到满足，就会重新追求较低层次的需要满足。六、弗鲁姆期望理论观点1、基本模式：激发力量=目标效价×期望值。激发力量是效价和期望值这两个变量的乘积。效价越高，可能性越大，激发力量也越大。M=E·V，从心理学的角度可以转化为：M=Ei·Vk·Ik。即实现目标的激励力量M取决于实现目标可能性的大小，取得绩效后获得报酬的可能以及报酬对于个体的重要程度三个因素。2、感情调整。△M=M’-M，如果为正值，称为感情增长，若为负值，则为感情挫折。3、期望强化。员工的情绪指数=实现值/期望值。第九十四页，共一百二十四页。七、综合型激励理论1、理论要点：工作激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励2、理论特色：综合激励理论在综合激励内容与激励过程的基础上，又融入了内激与外激共存的概念，其模式与期望理论相比，不仅增加了纯系内激的首项“任务内在激励”，而且在第二项任务完成激励中突出了“完成任务的内在效价”，从而使激励过程中的内激比重大大增加。八、亚当斯的公平理论1、公平与公平感的含义：公平属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断，属于政治学、社会学等综合研究的范畴。公平感则属于一种主观想象，是人们通过自身与它人、或现状与历史的收支比率对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。属于心理学研究的范畴。第九十五页，共一百二十四页。2、不公平感的产生原因：⑴不是个人所得报酬的绝对值，而是与别人进行比较的相对值。只有当自己所付出的劳动和所得的报酬之间的比值与他人的付出和所得的报酬之间的比值进行横向的社会比较，或者现在与过去的纵向历史比较。比值的结果相等，就会产生公平感。否则，会产生不公平感。⑵当两个人条件不同而比值相同，也会产生不公平感。3、公平差别阈：刚刚能使两个条件不相等的人产生公平感的适宜差别的比值。超过或低于这个比值，就会产生不公平感。一般而言比值为1：2—1：3之间。第九十六页，共一百二十四页。九、斯金纳行为改造激励理论的提出1、行为改造的含义：人们通过控制强化物来控制行为，就是行为改造。行为改造一般有四种方式：正强化、负强化、自然消退、惩罚。其中，正强化是最常用，最有效的方式。2、行为改造激励理论具有可操作性的原因：行为改造激励理论在内容型、过程型激励理论的基础上进一步发展，研究行为的前因后果和行为本身。前因是产生动机的内在因素，后果为导向目标的外在刺激，通过强化而形成激励，这大大强化了管理的可操作性。3、行为改造型理论的应用原则：

①、要设立一个目标体系。②、要及时反馈、及时强化。③、要使奖酬真正成为强化因素。④、要多用不定期奖酬，出乎意料、突入其来的奖酬会强化效果。⑤、奖惩结合，以奖为主。第九十七页，共一百二十四页。第十五章运用激励理论，建立激励机制本章主要分析及理论过程理论和激励机