某汽车有限公司质保部8D培训教材

8D培训一汽解放汽车有限公司质保部二Ｏ一二年八月

8D概述8D过程概述述8D过程介绍绍8D课程总结结8D概述8D的来源：：8D是福特公公司解决决问题的的标准方方法背景：ISO//TS16949解决问题题—8.5..2.1组织应有有一个确确定的过过程用于于解决问问题，使使根本原原因得到识识别并消消除。若有顾客客规定的的解决问问题的方方式，则则组织应应采用此此方式。什么是8D？由1个准准备步骤骤和8个个正式步步骤组成成，具体体如下：：D0：为8D过程做准准备D1：成立小组组D2：问题的描描述D3：确定临时时纠正措措施（ICA））的开发D4：确定和验验证根本本原因和和问题逃逃出点D5：确定和验验证针对对根本原原因和问问题逃出出点的永永久性纠纠正措施施（PCA））D6：实施和确确认PCAD7：防止再发发生D8：承认小组组及个人人的贡献献这些步骤骤用来客客观地确确定、定义和解解决问题题并防止止相似问问题的再再次发生生。8D的有效实实施需要要其他质质量工具具的支持持可靠性设计验证证，产品品和过程程确认工艺技术术潜在失效效模式及及后果分分析(FMEA)控制计划划生产件批批准程序序(PPAP)//节拍生产产统计过程程控制(SPC)试验设计计(DOE)8D的使用时时机外部客户户要求使使用8D报告公司内部部重复发发生不合合格的纠纠正措施施重大客户户抱怨时时。8D的目的通过准确确完成8D过程，防防止问题题的再发发生并改改进整个个制造系统。。确定根本本原因，，成功实实施纠正正措施计计划（CAP）8D问题的提提出对于产品品、过程程出现重重复发生生不合格格时，应应采用8D方法做反反应。与最终产产品质量量有关的的问题及及其纠正正措施需需通报特特殊或重重点顾客客的应采采用8D方法。顾客将通通过确认认8D报告来决决定这些些问题是是否已经经回答：：对零件的的知识进进行了充充分论证证。完全确定定了根本本原因并并聚焦于于该原因因。问题逃出出点已经经被识别别。确定与根根本原因因相匹配配的纠正正措施。。纠正措施施计划的的验证已已经被确确定。包括了实实施纠正正措施的的时间计计划。有证据显显示供方方将把纠纠正措施施纳入整整个系统统。D0准备8DD0准备8D过程（包包括必要要时的ERA））根据现象象评估8D过程是否否需要。。如果果需要，，应采取取紧急反应行行动(EmergencyResponseAction-----ERA)来保护顾客，并并开始8D过程。为什么要要为8D过程作准准备：8D的过程是是很精深深的。可可能涉及及大量的的时间、、人员和和资源。。当然也也会浪费费大量的的时间、、人员和和资源。。判别使用用8D过程是合合适的。。如果不不合适，，那么，，您可能能用其它它方法来来解决每每一个单单一的问问题。紧急反应应行动（（ERA）：紧急反应应行动是是在决定定是否采采用8D时用来保保护顾客客和受影响的各各方面的的任何行行动。通常由领领导（对对问题负负责和授授权解决决问题的人）决决定是否否执行ERA。在任何何情况下下都需要评评估是否否需要ERA。。有时需要要不止一一个ERA来完全保保护我们们的顾客客。例如如，一个个ERA用来保护护顾客，，另一个个用来保保护他们们免受第第一个ERA带来的副副作用。。紧急反应应行动((ERA)的选择择和验证证当您验证证ERA时，要在在行动执执行前证证明ERA能够保护护顾客并并不会产产生新的的问题。。可以在非非生产产产品上验验证ERA，，例如样件件或计算算机模拟拟计算。。紧急反应应行动((ERA)的执行行和确认认：选择和验验证并执执行了ERA后，必须确认认ERA能够起作作用。确认就就是提供供正在进进行中的的证据证证明ERA达到了目目的，并并且没有有引起新新的问题题。到达顾客客前的确确认：试验检测观察关于产品品和过程程的质量量检查顾客确认认包括顾顾客反馈馈。六个开始始8D过程的适适用标准准：症状已被被定义和和量化8D的用户已已经经历历症状并并且受影影响的各各方已经经被确定定量化的测测量结果果表明有有性能差差异存在在或症状状的优先先（严重重度、紧紧急、成成长）使使8D过程成为为正当。。原因不知知道管理层想想要找出出根本原原因并预预防再次次发生症状的复复杂性超超出了个个人能解解决的范范围如果六个个标准都都满足了了且没有有其它的的8D小组正在在解决相相同或相相似的问问题，就就需要开开始8D的过程。。总结：使用8D适用标准准来决定定是否需需要8D过程来解解决问题题选择、验验证、执执行和确确认ERA

关键点：：D0的目的是是评估是是否需要要8D过程。如如果需需要，应应采取紧紧急反应应行动（（ERA）来保护护顾客。。问题发生生顾客投诉诉；发生质量量事故；；生产不良良率骤然然升高控制图出出现异常常；σ变化很大大；…….相关的QC工具……直方图排列图控制图Cpk=0.852-6414243444546474Cpk分析D1建立小组组D1建立小组组建立一个个小组来来解决问问题和执执行修正正计划，，小组成成员应具有过程程和产品品知识、、所需的的时间、、权威和和需要的的技能。。概述：D1过程的中中心是建建立解决决问题和和执行修修正行动动所需的的小组。建立小组组的必要要性：“D1建立小组组”为8D过程的真真正开始始。极少有一一个人具具有所有有需要的的资源、、资料和和技能来来解决一一个复杂杂的问题题。一组合适适的人员员能够包包括所有有必须的的资源和和聚集每每一个人人所具有有的技能能。确定小组组成员时时应考虑虑:将人数限限制在4-10人。选取具有有恰当的的技能、、知识、、资源、、权威等等的人员员。选取具有有不同背背景的人人员。根据需要要变更小小组成员员。小组角色色：8D小组一旦旦建立，，小组成成员需要要尽可能能有效地地工作。。8D过程依靠靠每一位位小组成成员的努努力来达达到小组组的目标标。每位小组组成员扮扮演一个个角色。。每一个角角色集中中在功能能上而不不是每一一个成员员，这可可以帮助助小组保保持集中中在过程程上和有有效工作作。并且且不会因因为个人人之间的的差异而而受牵制制。8D小组共有有七种角角色领导：行使职权权来执行行小组的的建议。。同小组一一起评审审评估问问题表格格同小组一一起设置置目标和和任务负责人：：制定会议议和小组组活动的的日程监控按照照日程的的进展时间管理理员：管理小组组的时间间给每一个个日程分分配时间间记录负责责人的总总结抄写员：：在会议中中重新叙叙述和记记录小组组的决定定使小组的的决定可可见管理小组组的文件件记录员：：书写和分分发会议议纪要为小组提提供管理理支持确保每一一个小组组成员都都有机会会做贡献献协调员：：集中于小小组维护护同小组一一起工作作解决冲冲突在每个G8D阶段提出出建议成员：找出答案案执行行动动常见性错错误所选择的的完成8D过程的小小组成员员没有技技术知识识。仅有一两两个人实实施该过过程。成立8D团队建立一个个团队，，团队成成员具备备相关产产品的知知识，有有解决问问题需要要的时间间和授予予的权限限，具有有所要求求的解决决问题和和实施纠纠正措施施的技术术素质，，团队必必须有一一个指定定的带头头人；团队成员员由与问问题密切切相关的的技术人人员或管管理人员员、相关关的质量量工程师师组成。。相关的QC工具TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONS行动计划业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章GanttChart(Pilot)TaskJanFebMarAprMayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho……时间管理D2描述问题题D2描述问题题通过‘什么出现现什么问问题’来描述内内部/外外部的问问题，用用量化的术语语细化问问题。为什么要要描述问问题：：要想成为为一个有有效的问问题解决决者，必必须在采采取行动动前知道尽可可能多的的关于问问题的描描述。D2阶段应尽尽可能准准确地定定义问题题在D2阶段的任任何不清清楚和不不准确都都会导致致小组得得到错误的原因因和采取取错误的的修正行行动。怎样描述述问题问题陈述述问题描述述问题陈述述：是确定未未知原因因引起的的问题的的对象和和缺陷的的简单、简简明的陈陈述。怎样进行行问题陈陈述识别对象象和缺陷陷（问“什么出现现了什么么问题”）“什么问题题”是缺陷“什么出了了问题”是对象问‘什么出了了什么问问题’能够帮助助小组以以问题陈述所需需的两个个基本要要素为中中心（对对象和缺缺陷）。用“重复的为为什么技技术”精炼对象象和缺陷陷一旦对象象和缺陷陷建立了了，下一一步是精精炼它们们问“那个对象象为什么么出现那那个缺陷陷”来精炼初初步的问问题继续问“为什么”直到不能能肯定回回答。如如果原因因未知并并且需要要找到根根本原因因，最后一个个对象和和缺陷就就是问题题陈述再三地问问“那个对象象为什么么出现那那个缺陷陷”的过程称称为重复复问为什什么技巧巧问题描述述：是按照问问题是什什么和问问题不是是什么定定义问题题的边界。是指指要解决决的问题题，即有有什么缺缺陷。问题陈述述提供基基本事实实，而问问题描述述提供需需要的细细节，为为后序找找出根本本原因提提供依据据。问题描述述能帮助助小组缩缩小研究究的范围围问题描述述的标准准一个有效效的问题题描述是是：具体的：它明确确地解释释了有什什么不对对，并从从类似的的问题中中找出不不足；可观察的的：它描述述了问题题的可见见迹象；；可测量的的：它描述述了“多多少”或或“多少少频度””，以定定量的术术语指明明了问题题的范围围。可控制的的：一个可可控制的的问题是是一个可可以在6到12个月内解解决的问问题。如如果一个个问题太太大，它它应被分分解成几几个更小小的可控控制的问问题。例子：我们公司司比主要要的竞争争对手在在交付零零件的流流程上平均多多花10天以上的的时间具体的------交付流程程多花的的时间可观察的的------从内部报报告和顾顾客反馈馈可测量的的------交付的时时间以天天来测量量可控制的的------限制在交交付流程程中问题描述述的标准准：一个有效效的问题题描述●不能暗暗示原因因在问题描描述中暗暗示原因因可能误误导解决决问题；；例子：我们公司司比我们们主要的的竞争对对手在交交付零件件的流程程上平均多多花10天以上的的时间，，在零件件运送前前，可减减少文件件批准耽搁搁时间。。●不能提提出改进进方案在不知道道原因的的情况下下，不可可能找出出某种有有效的改改进措施施。例子：我们公司司比我们们主要的的竞争对对手在交交付零件件的流程程上平均均多花10天以上的的时间，，安装一一个计算算机化的的交付程程序来加加速处理理过程。。●不能给给予责备备问题描述述中给予予责备会会减少人人们参与与解决问问题的积积极性，，而且在在不知道道问题原原因的情情况下责责备可能能是错误误的。例子：我们公司司比我们们主要的的竞争对对手在交交付零件件的流程程上平均均多花10天以上的的时间，，运输部部门需要要改进其其工作以以减少运运送零件件所花的的时间例子1:在最近的的调查中中,有超过35%的顾客反反映对我我们的服服务非常不满或或有些不不满。问题描述述是可测测量和可可观察的的，但不不是具体体的。它它没有解解释服务务的哪些些方面没没有满足足顾客需需要，是是缺乏礼礼貌？不不能得到到专门的的信息？？还是回回应不及及时？问题可能能是不可可控的。。例子：如何改写写例子1在最近的的调查中中,有超过35%的顾客反反映对我我们的服服务非常常不满或或有些不不满。缩小这个个问题的的关注点点--集中关注注某个具具体的抱抱怨（如：打打电话时时，长时时间无人人回答））。--明确顾客客对服务务的某个个特别方方面的抱抱怨（如运输输、修理理）。例子2一车间生生产了太太多有缺缺陷的泵泵。问题描述述不具体体，没有有对问题题的范围围进行测测量。它它没有解解释多少泵才才算是太太多，什什么类型型的缺陷陷等等。。改写：一一车间生生产的泵泵有2%不能通过过安全/耐久性试试验，因因此必须须报废。。要想成为为一个有有效的问问题解决决者，必必须在采采取行动动前知道道尽可能能多的关关于问题题的描述述。在D2阶段的任任何不清清楚和不不准确都都会导致致小组得得到错误误的原因因和采取取错误的的纠正行行动。用可量化化的术语语，如与与该问题题有关的的人员、、内容、、时间、、地点、、原因、、方式和和程度（（5W1H）等详细细说明内内部/外部顾客客的问题题。相关的QC工具

折线图、直方图、排列图、流程图、因果图等5W1HWhy??⑤What?①When?②Where?③Who??④How??⑥5W1H的彻底落落实——描述问题题的方法法该工具用用于帮助助明确一一些现象象、事实实或一个个具体问问题。

What什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Why为什么出现这个问题？（假设）Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？How差距有多大？/问题出现多少次？常见性错错误针对症状状而不是是针对真真正问题题工作对问题的的根本原原因过早早假设修订顾客客对问题题的描述述作为自自己的描描述，这这往往只只是问题题的征兆兆而不是是真正的的问题。。D3开发临时时控制行行动（ICA））（开发临临时纠正正措施/纠正）定义、验验证和执执行临时时控制行行动以将将问题的的影响同同内部和外部的的顾客隔隔离开。。临时行行动将执执行到永永久修正正计划采采用为止，并并应证实实临时行行动的有有效性。。为什么要要开发ICAICA帮助在有有问题的的情况下下保持和和建立顾顾客满意意度保护消费费者免受受问题的的影响从时间、、质量和和成本方方面来控控制问题题ICA在永久修修正行动动（PCA））执行前用用来将内内部和外外部顾客客和问题题的影响响隔开D3开发临时时控制行行动（ICA））●ICA在根本原原因知道道前用来来保护顾顾客。●如果根本本原因已已知或者者ERA（紧急反反应行动动）能够够继续可靠保护护顾客，，ICA可以不需需要。●ICA是针对问问题而不不是针对对根本原原因。用下面的的结果帮帮助决定定是否需需要ICA开发ICA的四个步步骤：第一步：：选择ICA因为ICA会增加成成本，在在选择ICA前要仔细细考虑。。如果需要要ICA，，需要选择择最好的的ICA，，选择ICA时：分析执行行ICA的好处分析执行行ICA的风险选择能够够最佳平平衡好处处和风险险的ICA。。执行的ICA必须保护护顾客并并且不会会产生新新的问题题。当然然，单独独一个ICA可能不够够。可能能需要采采取一个个以上的的ICA以完全保保护顾客客。第二步：：验证ICAICA是保护顾顾客的任任何行动动。但是是，在执执行ICA前需要验验证ICA能够起作作用。当验证ICA时；在执行前前，证明明ICA将防止顾顾客免受受问题的的影响提供前后后的比较较证明ICA将不会产产生任何何新的问问题验证的方方法：试验演示比较ICA和以被证证实的相相似行动动评审设计计发布前前的文件件如政策策、程序序、图纸纸和规范范等可能时，，进行试试运行。。第三步：：执行ICA执行ICA的重要部部分是策策划怎样样执行ICA。。执行ICA时：遵循管理理循环制定行动动计划计划Plan总结Action实施

Do检查Check计划Plan总结Action实施

Do检查Check管理循环环是做决决定和有有效执行行的过程程。管理循环环是一个个无限的的过程，，一旦评评估了结结果，又又开始工工作下一一个目标标。第四步：：确认/证实ICA确认/证实用来来证明ICA满足要求求并且没没有产生生新的问问题。确认/证实有两两种形式式：到达顾客客前确认认/证实。在暴露给给顾客前前和成功功验证之之后，证证明行动动在起作作用的确确认/证实。包包括试验验、观测测、和其其他质量量检测。。顾客确认认/证实。来自于顾顾客的证证明ICA正在起作作用的确确认/证实。关键点：：D3的目的是是定义、、验证、、执行和和证实ICA。。ICA是在PCA（永久修修正计划划）执行行前保护护顾客不不受问题题的影响响执行ICA可以给小小组时间间在根本本原因的的水平上上解决问问题战略性问问题所有可疑疑地点的的库存是是否清查查？供方现场场、仓库库、分供供方现场场顾客现场场、下一一个顾客客现场、、其他遏制的有有效率是是多少？？遏制的有有效率是是否满意意?遏制措施施的日期期列出了了吗?筛选结果果列出已已筛选数数，发现现数和缺缺陷数了了吗?筛选的方方法提到到了吗？？筛选的方方法是否否满意??控制行动动（遏制制措施））是否单单独包括括审核？？临时控制制行动列列出了吗吗？常见性错错误筛选材料料的审核核是一个个不令人人满意的的遏制措措施。所有可疑疑地点的的库存没没有清查查，不合合格品重重新进入入生产循循环中。。实战经验验分享为使内部部和外部部的顾客客都不受受到该问问题的影影响，确确定和实实施临时时性的纠纠正措施施，将问问题的影影响与任任何内部部、外部部客户隔隔离，直直到永久久性纠正正措施执执行，并并对临时时性的纠纠正措施施（ICA）有效性性进行验验证。ICA是针对问问题而不是针针对根本原因。。相关的QC工具SPC数据FMEAQUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDOTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONS检查表D4确定和验验证根本本原因和和问题逃逃出点D4寻找和确确认根本本原因根据问题题描述测测试每一一个根本本原因，，从而隔隔离和验验证根本原因。。为什么确确定和验验证根本本原因找出根本本原因是是解决任任何问题题的最重重要部分分。当确定了根本原原因后，，才能在在最基本本的水平平上解决决问题。。确定根本本原因也也许会花花时间，，但从长长期来看看更有效效地利用了时时间。其他的员员工和8D小组可以以从中学学到东西西，以使使他们能能够在问题题发生前前防止问问题。在D4阶段的工工作是8D过程的核核心。什么是根根本原因因人们常常常混淆了了8D过程中讨讨论的不不同类型型的原因因。可能原因因：在原原因结果果图上被被确定的的描述一一种结果果可能发发生的原原因最有可能能原因：：以可得得到的数数据为基基础，最最能描述述问题的的原因根本原因因：验证证过的解解释问题题的原因因。通过过让问题题来和去去来主动动和被动动验证-直到验证证了最有有可能原原因后，，才能得得到根本本原因确定根本本原因的的四个步步骤：第一步：：评审问问题描述述为了确定定根本原原因，首首先评审审问题描描述问题描述述是根据据什么、、哪里、、何时和和多大来来描述问问题的。。所有描述述必须是是事实。。所有的资资料必须须在根本本原因确确认前收收集。在进行下下一步之之前，必必须确保保上述的的要素是是真实的的。同时时还要考考虑所得得到的任任何新的的信息。。第二步：：完成比比较分析析在D2阶段完成成了问题题描述后后，减少少了调查查的范围围。“进行比较分分析”能减少用用来决定定根本原原因必须须考虑的的可能性性。第三步：：开发根根本原因因推测在缩小了了可能的的根本原原因的范范围后，，分析问问题是怎怎样发生生的。推推测就是是改变可可能引起起问题的的方式的的叙述用头脑风风暴的技技术来产产生意见见问“改变怎样样产生问问题”对一种变变化至少少列出一一种推测测在工作表表上单独独列出每每一个推推测列出每一一种可能能性，不不论有多多奇怪或或多不可可能先从最简简单的一一个变化化/一个个推测开开始要明确，，不要使使用质量差或不工作等一般性性的词语语。第四步：：试验推推测精密地评评估一个个推测试验最有有可能的的推测试验每一一个推测测的似乎乎有理性性而不是是不太可可能性。。是一个排排除的过过程试图测试试每一个个推测的的发生能能否引起起问题，，不是解解释在将将来可能能会发生生根本原因因必须解解释所有有已知的的资料。。任何通过过试运行行的推测测是最可可能的原原因。如果只有有一个推推测通过过了试运运行，验验证这个个推测是是根本原原因。如果有多多个推测测通过了了试运行行，收集集和分析析不确定定推测漏漏掉的资资料并重重新检查查资料来来解决不不确定。。验证根本本原因确定了最最可能的的原因后后，验证证它引起起的问题题。验证可以以主动和和被动进进行被动验证证是通过过观察进进行在没有改改变时，，寻找根根本原因因的存在在如果不能能证明根根本原因因的存在在，那么么确定的的这个原原因可能能不是根根本原因因。主动验证证是通过过模拟根根本原因因来完成成执行和去去处根本本原因来来使问题题发生和和消除“来”和和“去””都是确确认根本本原因的的基本试试验确定和验验证问题题逃出点点确定了根根本原因因后，需需要确定定问题逃逃出点。。理解问题题是怎样样逃出（（或流出出）而到到达了顾顾客，并并确定问问题逃出出点。评审过程程流程图图，关关键是评评审根本本原因的的发生点点。是否存在在控制系系统来检检测问题题。如果控制制点能够够发现问问题，控控制点就就是被验验证的逃逃出点。。头脑风暴暴法规则则：快速思考考，轮流流发言，，暂时没没有想法法可跳过过此轮。。数量重于于质量，，所有想想法都记记录下来来。平等与相相互尊重重。不对别人人的观点点进行评评价。在别人的的观点上上进一步步开发新新点子。。欢迎各种种离奇的的想法。。推荐使用用的方法法方法一：：头脑风风暴法丰田汽车车公司曾曾举了一一个例子子来找出出停机的的真正原原因生产线上上的机器器总是停停转，虽虽然修过过多次但但仍不见见好转。。于是，就就有了以以下的问问答：问“为什么机机器停了了?”答“因为超过过了负荷荷，保险险丝就断断了。”问“为什么超超负荷呢呢?”答“因为轴承承的润滑滑不够。”问“为什么润润滑不够够?”答“因为润滑滑泵吸不不上油来来。”问“为什么吸吸不上油油来?”答“因为油泵泵轴磨损损、松动动了。”问“为什么磨磨损了呢呢?”再答“因为没有有安装过过滤器，，混进了了铁屑等等杂质。”经过连续续五次不不停地问问“为什什么”,才找到问问题的真真正原因因和解决决的方法法——在油泵轴轴上安装装过滤器器。如果我们们没有这这种追根根究底的的精神来来发掘问问题，我我们很可可能只是是换根保保险丝草草了了事，真真正的问问题还是是没有解解决。方法二：：5WHY分析法一一种种根本系系统解决决问题的的办法画出一条条水平线线，箭头头指向结结果（问问题）头脑风暴暴并记下下所有可可能的原原因把所有可可能的原原因分成成合适的的组把主要的的原因及及其相关关因素在在水平线线两侧排排列确认整个个图表完完整并符符合逻辑辑选出最可可能的原原因以进进一步分分析方法三：：因果分分析图（（鱼骨图图）将工作按按作业流流程分解解成各具具体业务务了解每一一步骤是是怎样执执行的逐个检查查各阶段段的相关关因素,如材料,人员,方法等确认错误误和瓶颈颈在哪里里发生方法四：：工作流流程分析析法D4阶段总结结用问题解解决过程程和工作作表验证证问题的的根本原原因。确定问题题逃出点点。验证问题题的根本本原因和和问题逃逃出点。。常见性错错误声明的根根本原因因不是真真正的根根本原因因操作者错错误准备的问问题或者是问问题的征征兆或结结果被作作为根本本原因给给出。战略性问问题进行鱼刺刺图分析析了吗??进行是非非分析了了吗？识别出的的根本原原因是否否可接受受?提出的根根本原因因是真正正的根本本原因吗吗?列出每一一个根本本原因的的贡献率率？过程的根根本原因因是否小小组公认认的?系统的根根本原因因是否小小组公认认的?根本原因因验证了了吗?根据问题题的状态态，对过过程流程程图进行行澄清了了吗?探究了“5个为什什么”了吗?遗漏点是是否被识识别?现有的控控制系统统是否能能探测问问题?探测问题题的控制制系统的的能力是是否被验验证?改进控制制系统的的需求是是否被评评估?实战经验验分享就问题的的描述和和收集到到的资料料进行比比较分析析，分析析有何差差异和改改变，识识别可能能的原因因，测验验每一个个原因，，以找出出最可能能的原因因，予以以确认。。通过对问问题的说说明和数数据测试试来验证证根本原原因，确确定可采采用的其其他纠正正措施来来消除根根本原因因。用问题解解决过程程和工作作表验证证问题的的根本原原因。相关的QC工具鱼刺图FMEA、DOETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSDOE鱼骨图检查表检查表ONHOLDLOT太多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時间处理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander问题工程師出差受訓或請假工程師不知有HoldLot工程師忘記有HoldLot工程師未被通知系統通知到別的工程師头脑风暴法&关联图散布图……层别法D5选取和验验证永久纠正措施施（PCA））概述选择最好好的PCA来去除根根本原因因。选择最好好的PCA来控制根根本原因因的影响响，并验验证所有有的决定定在执行时时都会成成功，并并且不会会引起不不希望的的影响。。为什么要要选择和和验证PCA到现在为为止，已已经完成成了定义义问题和和确定根根本原因因和问题题逃出点点。但是是，8D过程是解解决问题题。在D5中小组将将为根本本原因和和问题逃逃出点决决定最好好的PCA。。D5以作决定定和验证证为中心心，并能够够：在利益和和风险的的基础上上作出最最好的决决定。验证选择择的决定定将会起起作用。。在D5阶段的工工作能防防止轻率率地执行行PCA并为PCA设置证实实阶段什么是PCAPCA是消除问问题的根根本原因因的最好好行动。。选择PCA8D作决定过过程帮助助小组选选择最好好的PCA。。选取的PCA应该：在根本原原因的水水平上解解决问题题。不会产生生另外的的问题。。验证能够够起作用用。作决定过过程实际际上是为为多种方方案确定定优先顺顺序的技技术。需需要小组组的一致致同意，，小组成成员应该该通过讨讨论和学学习而不不是妥协协对选择择的决定定达成一一致。小小组成员员支持对对整个小小组有利利的决定定。作决定过过程进行行的好坏坏取决于于作决定定者的经经验和使使用的准准则。PCA决定过程程有七个个步骤Step1::描述最终终结果Step2::列出作决决定的标标准Step3::决定想得得到的东东西的相相关重要要性.Step4::确定选择择Step5::将选择和和作决定定的标准准比较.Step6::分析风险险Step7::作出最好好的选择择第一步::描述最最终结果果每一个决决定都有有一个目目的，结结果是决决定想要要的输出出结果的的简要描描述，小小组需要要描述结结果是为为了：定义决定定的范围围为思想提提供中心心描述结果果可以帮帮助小组组向同一一个目标标努力。。为了描述述结果，，需要确确定一个个行动或或对象，，如:买一台电电脑选择一位位行政助助理第二步：：列出作作决定的的准则有两类作作决定的的准则——假设和需需求：假设是作决定定的最小小准则，，使用假假设可以以过滤选选择。假设可以以决定考考虑哪些些选择：：是客观可可测是不可谈谈判的是决定的的现实特特性常常包括括金钱、、最后期期限、公公司程序序或法规规所有不满满足假设设的选择择被去除除后，需求将决定最最后的选选择是可测量量的（主主观和客客观）是想得到到的决定定的特性性决定那些些选择是是更可取取的按照可用用的资料料为理想想的选择择建立需需要的准准则第三步：：决定需需求的相相关重要要性（加加权打分分）当针对结结果考虑虑时，每每一个需需求都有有相关的的重要性性。有些需求求是比其其他需求求更希望望的，决决定需求求的重要要性时：：给最重要要的需求求10分分（分数数为1--10））将剩下的的需求和和最重要要的需求求比较，，给出相相应的分分数只有一个个选择应应该为10分第四步：：确定选选择建立和评评定作决决定的准准则后，，应该准准备做决决定。建建立一个个可以在在根本原原因的水水平上解解决问题题的可选选择方案案的清单单。当有有大量的的可选方方案时，，可以作作出高质质量的决决定。确定选择择可能需需要几次次会议，，特别是是小组需需要收集集数据时时。第五步：：针对作作决定的的标准比比较选择择将作决定定的标准准和选择择作比较较能够评评估每一一个选择择和标准准的满足足程度。。比较每一一个选择择和每一一个假设设。针对余下下的选择择比较或或应用每每一个需需求。将每一个个选择怎怎样好的的值乘以以在第三三步得到到的每一一个需求求的重要要度值。。合计每一一个选择择的分数数。最高高分的选选择是最最能满足足标准和和提供最最大好处处的选择择。第六步：：分析风风险在选择PCA前，需要要评估每每一个选选择包括括的风险险。一一个风险险有两个个要素要要考虑：：决定的风风险有多多严重风险发生生的可能能性第七步：：作出最最好的选选择小组成员员可能对对承担的的风险的的满意水水平不同同。一个平稳稳的选择择是以可可能得到到的所有有信息为为基础，，能够确确保是最最佳的选选择验证PCA在执行PCA前需要验验证它能能工作。。验证过过程和D3（临时遏遏制/纠正）中中验证ICA的过程一一样可以通过过下面的的方式验验证PCA进行试验验和演示示，如离离线生产产运行。。将新的行行动和相相似的证证明过的的行动比比较。在发布前前评审新新设计文文件。战略性问问题措施的日日期是否否指示？？声明的措措施是否否覆盖所所有过程程的根本本原因？？声明的措措施是否否覆盖所所有系统统的根本本原因？？措施是否否充分考考虑问题题的时间间？措施是否否充分考考虑条件件?措施是否否充分考考虑了对对立性的的要求??措施是否否充分考考虑问题题的大小小?实战经验验分享通过生产产前的测测试方案案，定量量的确定定所选择择的纠正正措施能能够解决决客户的的问题，，且不会会产生其其他不希希望发生生的副作作用，如如有必要要，根据据对危险险性评价价来确定定应急措措施。相关的QC工具决策方法因果图设计验证和报告

(DVP&R)FMEAQUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO检查表检查表D6执行和验验证PCA（永久纠纠正措施施实施及及效果验验证）概述：计划和执执行选取取的永久久修正行行动；去除临时时行动；；验证永久修修正行动动并监控控长期的的效果。。为什么执执行和验验证PCA执行PCA来消除根根本原因因证实确保保PCA在执行后后能够达达到想要要的效果果。计划是执执行和验验证的重重要部分分当计划有有效时，，执行才才能顺利利进行类似问题题在发生生前被防防止执行PCA有两个阶阶段：计计划和问问题预防防计划PCA的执行共有三个个步骤规定目标标确定需要要满足的的标准和和情况确定关键键步骤关键步骤骤是执行行中最重重要的部部分。完成关键键步骤的的任何问题和和延误都都会影响响所有其其它步骤骤的完成成。关键步骤骤是全新的时间紧迫迫的复杂的对其他步步骤有影影响问题预防防问题预防防是执行行任何PCA的重要部部分。为了预防防问题，，小组必必须系统统地评审审计划的的每一步步。确定和评评定关键键步骤在计划阶阶段已经经确定了了关键的的执行步步骤，现现在考虑虑这些步步骤中哪哪些是成成功执行行的关键键。这些些步骤会会投入大大部分的的注意力力和资源源可以同D5（纠正措措施）中中评定风风险一样样来评定定每一步步的重要要性确定障碍碍和预防防行动障碍可能能会阻止止完成关关键步骤骤，障碍碍可能包包括：人人、方法法、材料料、机器器、测量量、环境境等问题题。一旦确定定了与关关键步骤骤有关的的障碍，，考虑如如何防止止问题的的发生。。确定保护护行动、、提示和和责任尽管尽了了最大努努力实施施了计划划，问题题仍会发发生。需需要小组组准备后后备计划划来处理理这些情情况。需要知道道何时采采用后备备计划和和由谁来来执行后后备计划划。证实PCA成功执行行了PCA后需要进进行验证证。验证PCA时问下面面的问题题。问题已被被完全消消除了吗吗？怎样证明明。（趋趋势图、、排列图图）在验证PCA前，确保保在D3（遏制/纠正）阶阶段采用用的ICA已被去掉掉。因为为：PCA去除了根根本原因因，ICA不再需要要。继续执行行ICA会浪费有有价值的的资源。。ICA是掩饰问问题，而而问题仍仍然存在在。总结描述了计计划执行行PCA的要素描述了问问题预防防的要素素战略性问问题有列出的的纠正措措施的有有效率吗吗?有效率经经过验证证了吗??生产能力力废品回收量回收分选选结果保修措施列出出探测措措施了吗吗?实战经验验分享确定并实实施最佳佳永久性性纠正措措施，选选择正在在进行的的控制活活动来确确保根本本原因的的消除，，一旦在在生产中中应用该该措施，，就要监监督其长长期效果果，如有有必要实实施应急急措施.相关的QC工具FMEA/SPC/PPAP、是/否分析、趋势图/排列图QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDOD7防止问题题再次发发生概述修改必需需的系统统，包括括政策、、程序等等来防止止同一或或相似问题题的再发发生。如如果需要要，应对对系统改改进提出出建议，并并将学到到的技术术教训形形成文件件。需要做两两件事：：修改程序序规定——标准水平展开开——类似产品品的延展展目标解释防止止问题再再次发生生的重要要性。用重复的的‘为什么技技术’来确定根根本原因因的根本本原因。。解释怎样样确定系系统改进进，采取取预防行行动，并并提出系系统性的的预防建建议。为什么要要预防问问题的再再次发生生如果一个个问题需需要采用用8D，那么至少少一个系系统、程程序或政政策使得得问题发发生和逃逃出。通常系统统的问题题由沿用用的程序序、规定定、技术术和能力力等引起的。。这些沿用用的内容容通常是是：过时的完全不充充分的未遵循的的预防再发发生预防再发发生是指指防止当当前问题题、相似似问题或或系统问问题再次发生生的任何何行动。。实际上是是确定根根本原因因的根本本原因的的问题。。减少根本本原因的的根本原原因的范范围，需需要回答答下面的的问题：问题是在在哪里和和怎样进进入系统统的？什么允许许问题的的发生？？为什么问问题未被被检测到到？在D7中使用‘重复的为为什么’技术时从D2（问题描描述）中中展开的的问题陈陈述开始始问“为什么问问题会发发生”继续问确确定的原原因和问问题为什什么一旦得到到了根本本原因，，从每一一个‘为什么’得到的答答案将指指引到允许许初始问问题发生生的系统统、政策策、程序序等的缺缺陷处。。列出了问问题可能能发生的的情况后后,考虑虑:做什么样样的事情情来防止止问题的的重复发发生。在已知的的当前问问题的基基础上，，什么相相似的问问题可能能再次发发生。实施预防防措施，，防止缺缺陷重复复发生：：重新审查查/修改FMEA；重新审查查/修改控制制计划；；职责描述述；目视标准准