国际金融大厦的项目决策

62/62北京国际金融大厦的项目决策一、可行性研究是决策的依据和项目实施的准则可行性研究是在工程项目投资决策之前，进行科学与技术经济分析和论证的方法，该方法已在世界各国的各个领域内得到广泛应用。我国自九十年代开始学习和应用国外普遍采纳的可行性研究方法，以确保工程项目获得最佳经济效果。尤其是1983年国家计委颁布《关于建设项目进行可行性研究试行治理方法》以后，可行性研究已作为差不多建设程序的组成部分，大中型项目均依照国民经济长期规划和地区规划、行业规划的要求，对建设项目的技术、工程和经济上是否可行合理，进行全面的分析、论证。但从实施可行性研究报告的效果来看，还存在许多问题，诸如：①没有实际经验，可行性研究针对性差；②可行性研究无大问题，但要紧由于治理不善而无力实施；⑧对可行性研究缺乏自始至终坚决执行的信心。由于上述诸多缘故造成可行性研究报告的科学预测难以实施，事实上形成可行性研究报告与实施效果严峻脱节。对北京国际金融大厦项目，业主反复进行可行性研究。首先决策层并没有把可行性研究本身作为目的，而是尊重客观实际，按客观经济规律办事，把可行性研究当作一种研究技术经济问题的科学方法和确保建设项目尽可能以最少的消耗取得最佳经济效果的有效手段。正是由于有了实事求是的、科学的可行性分析研究报告，使北京国际金融大厦的投资者对该项目的回报充满信心，也使实施者对完成可行性研究报告的预期目标坚决不移。二、项目的地理位置及周边环境该项目系北京西长安街南闹市口l—2#工程用地，位于复兴门内大街路南，该地块向北面对长话大楼、中国人民银行总行及中国工商银行总行(在建中)，与已规划立项的中国远洋大厦及中国人民建设银行总行左右相邻，而中国人民银行总行北面即是北京市都市规划方案所列明的金融一条街。地块北临复兴门内大街，东临规划的南闹市口大街(宽40m，向北通金融一条街，向南通内二环路，穿越复内大街时有下潜式立交桥)，西距复兴门立交桥与西二环路约350m，车辆进出方便。地块北侧过长安街己建成二个人行地道，出口正对长话大楼与中国人民银行总行，地块距复兴门地铁站约300m。由上述可见，地块总体交通条件优越。鉴于从复兴门到建国门的长安街两侧，除西长安街的该地块和与之相临的地块外，均已建成重要机关或规划为文化用地及绿地，又因北京市都市规划方案己将复兴门一带规划为金融区，而该地块正处于金融区的核心，条件明显优于“金融一条街”的所有地块。鉴于中国人民银行总行近年已批准多家外国银行的驻京办事处升格为经营性分行，随着中国加入世贸组织后必将开放金融业的趋势，以后三五年内会有更多的中外银行在京开展或扩大经营。因此讲，该地块特不宝贵，也极具升值潜力。三、建设方案(1)该地块操纵规划条件为：容积率3，操纵高度45m，地上可建面积5．5万m2，另地下建筑(不含高度在2．2m以下的设备层)面积1．5万m2。考虑到土地协议规定超过操纵规划建筑面积每平米补费用3900元人民币，仅为操纵规划条件下每平方米土地成本的一半，而相邻的中国远洋大厦已获批准规划方案之容积率据讲已超过4倍，可能该项目建设方案所采纳容积率会在3～4.5之间，故评估以容积率3.25倍为方案I，4.25倍为方案Ⅱ。地上建筑面积方案I为5.925万m2，方案Ⅱ为7.74万m2。（2）停车场和车库的考虑。北京市市政府1989年制定的有关标准为每100m2办公室需配置0.4个车位，地面停车场每车位占地25m2，地下车库每车位占建筑面积40m2。依照近年来北京市规划审批标准有逐渐提高的趋势及该物业将有较多外籍高级雇员的特点，建议采纳0.6车位/100m2的较高标准，以方案Ⅰ计算需约330个标准轿车位，方案Ⅱ需约440个标准车位，其中100个车位设于地面停车场，占地约2500m2，其余为地下车库，方案Ⅰ占9900m2，方案Ⅱ占地1.463万m2。(3)地下金库、保管库之考虑。依照金库结构墙较厚，保安设施较多造成有用率较低的特点，建议按地上建筑面积的8％考虑，则方案I需4700m2，方案Ⅱ需6200m2。(4)地下餐厅。关于方案I与方案Ⅱ，该项目物业内应有工作人员约3000／3900人，如其中70％在物业进餐，午餐分三次轮完，每人占餐厅面积3m2，则餐厅应占面积为2150m2／2740m2。(5)综上分析，物业的评估建设方案为：方案I方案Ⅱ(实际开工面积，万m2)(实际开工面积，万m2)可租售建筑总面积7.3(7.6)9.7（10.1）其中：地上5.69（5.92）7.433（7.74）即：营业厅0.624（0.65）0.807（7.74）办公室5.066（5.275）6.626（6.9）地下1.61（1.675）2.267（6.9）车库0.95（0.99）1.408（1.466）金库0.453（0.47）0.596（0.62）餐厅0.207（0.215）0.263（0.274）四、建设方案的评估(一)评估的差不多考虑1．供应与销售情况依照北京市政府的“北京外销商品房供应量分析”统计，已获批外销、目前已入伙或可在1998年上半年前入伙的高档办公楼共计143万m2，已立项可在1999年底前入伙的高档办公楼可能不到30万m2，这些办公楼的入伙高峰期为1996年底或1997年初，此后，因北京市政府在1995年全年与1996年停止批准新的高档办公楼项目，整体供应量将显著下降。在需求方面，北京现已有三资企业与外国驻华机构超过1万家，目前仅有不到3000家拥有高档写字楼物业，因租金高，又没有现楼购买，他们之中在以后几年需自置物业的大有人在。可能1995年后，每年售出的现楼花将保持或超过1994年约45万m2的水平。综上，1995～1997年间，北京高档办公楼总体上供需差不多平衡，1998年以后将开始出现短缺，市场进展在全国各大都市中最为良好。2．租售价格及变动趋势因国内经济已进入良性调整期，又由于中央银行紧缩银根造成的资金短缺，使得北京市房地产市场自1994年下半年起差不多降温，1998年1～4月又出现7％的楼花售价下调，但在租务市场上，办公楼租金未降反升，显示需求强劲。在租务市场上，优越地段的办公楼租金仍会保持在较高价位，出租物业的回报(约3．5～5年可收回投资)仍会高于出售。1998～1999年度，随供应量下降，只要国内经济运行正常，可能价格会出现反弹。3．评估所采纳的各项参数(1)引入了建筑开工面积与可租售面积的概念，选定后者约为前者的96％，预留了实际上无法出售的面积，如大面积走廊及公共空间，人防、消防工作面积等，比较符合物业经营与治理的实际情况。(2)充分考虑到楼市目前较低迷且楼价仍有下调压力的情况，在销售进度上，开工后每六个月售出楼花数顺序为：11．25％，15．75％，18％，22．5％，15％，10．5％及7％入伙前资金回收定金30％均较为稳妥。在售价上，标准为办公楼按可售面积计暂定为$3000／m2。较同等地理位置目前楼花售价低约5％～10％，亦较可靠。(3)在租售分配方案上，暂按全部出售来编制方案，实际操作时，能够出售大部分(如60％～70％)以回收资金，但亦保留一部分(如30％～40％)收租，可取得更高回报。(4)考虑了较充足的治理费用与不可预见费用，如按直接费的10．5％～11％计算治理费，另外按销售收入的2％计入一笔销售费用，不可预见费则是按包括利息在内的全部成本为基数的5％计算，对风险的考虑较为充分。(二)评可能算及结论1．评可能算(1)项目总投资(亿$)为：12.5428（Ⅰ）、15.627（Ⅱ）。(2)项目总成本(亿$)为：18．5885(Ⅰ)、22．9192（Ⅱ）。(3)盈亏平衡点(万m2)为：售出5．4155、余1．8845，售出6．7325，余2．9675。(4)四年的简单投资回报率为：30.66％（Ⅰ）、32.82％(Ⅱ)。(5)最大现金投入量(亿$)为：13.0875（Ⅰ）、15.7798(Ⅱ)。2．结论依照评估考虑的差不多因素及计算结果，能够认为该项目为盈利项目，但回报率不太理想，升值潜力虽较大，但要取决于以后几年中国整体经济形势的进展及1998年后楼价恢复的程度。因地块处于中国房地产的黄金地段，抗御风险的能力强，考虑到中国改革开放及金融业开放的大趋势，如投资资金可落实，该项目不失为一个良好的投资机会。依照两个方案的对比分析，北京国际金融大厦项目最终采纳方案Ⅱ建设。第二篇业主治理机构的设置(一)机构设置的理论基础及设置原则1．理论基础业主对某一工程项目设置治理机构的目的是要按时地在预算范围内、按预定操作规格成功地完成一种新的建筑产品。为完成项目目标，这一机构应该是熟练的工程师和高级治理人才的脑力“联合体”，而“联合体”的成功与否关键在于项目经理。由于业主对项目的治理是全过程、全方位的规划、组织、操纵与协调，因此项目经理不同于施工企业的经理、设计单位的设计负责人，也不同于监理公司的总监。他应具备的差不多素养是：(1)在建立打算目标和政策目标方面表现出科学、果断、自信，在执行打算过程中表现出坚韧不拔的信念。(2)能够在关怀建筑产品的生产与关怀职工之间找到一个最佳结合点，使人们的工作要求和士气保持平衡。(3)能够辨证地解决建筑产品完成的差不多条件，即费用、工期、质量之间的明显矛盾。(4)熟悉项目治理的差不多知识，明白得项目治理的规律。具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，即经营治理能力。2.设置原则(1)目标原则。机构及机构的每一部分必须实现有关任务的目标。(2)因事设岗、按岗定人的原则。因目标需要设定办事机构，因此应按办事职责范围来确定人员编制。(3)权力原则。从最高层领导到机构中的每个人，应形成明确的权力系统。(4)责任原则。上级领导应对其下级人员的行动负责。(5)职责划分原则。对每项职务内容，它所包含的任务、权力和责任，以及同其它职务的关系，都应有明确的文字讲明，并向一切有关人员公布。(6)一致原则。每个职务的责任和权利应当一致。(7)协调原则。协调一致为实现项目目标而努力。(二)项目治理机构方框图针对北京国际金融大厦的具体情况，金龙兴业房地产有限公司的治理机构分三个治理层次，即高层、中层和基层治理。1．高层治理高层治理是对整个公司经营治理的成败负有责任的决策层。由公司董事会、公司总经理、副总经理和总工程师组成。他们对一些阻碍全局的，在较长时刻内对项目治理起实质性作用的问题以及一些非程序性的定性问题作出战略决策。2．中层治理中层治理是由各部门经理组成。其职责是执行和解释高层治理层确定的总方针和总打算，做好自己负责的部门工作，同时要以高度的首创精神和推断能力对自己主管的业务提出新的建议，制定工作目标。3．基层治理基层治理人员直接向中层治理层负责，完成中层治理下达的各项任务。4．优良组织十戒我们借鉴美国治理协会的“优良组织十戒”提出了适合北京国际金融大厦项目治理的优良组织十戒。(1)组织中每个成员的一切行为必须围绕实施项目目标那个中心来进行，任何违背那个中心的言论和行为将及时受到制止和纠正。(2)给组织中的每个负责人、经理、技术人员、治理人员及一般工作人员规定明确的职责。(3)使责任伴有相应的权力。(4)在所有有关人员确切了解情况之前，不应改变一个职位的范围和责任。(5)绝不应超越责任领导向下属人员下达命令。否则，当事人应被撤换。(6)对下属人员的批判应私下进行，不论何种情况，都不应在负责人、同级或下级雇员在场时，对下属进行批判。(7)关于负责人之间或雇员之间在权力或责任方面所产生的任何纠纷或分歧，要立即予以慎重的裁决。(8)晋升、调薪以及纪律措施应由直接负责人的上一级领导批准。(9)当责任人发觉自己处理问题有错误时，应向上一级负责人及时承认错误并提出改进意见和纠正措施。(10)组织中的每个人要榜样遵守国家以及地点的各种法律、法规和规定，也要求监理、承包商榜样地遵守，并据以爱护业主的正当权益。公司董事会公司董事会招商局置业有限公司招商局置业有限公司公司总经理1人公司总经理1人总工程师1人副总经理1人总工程师1人副总经理1人工程治理部5人工程治理部5人工程治理部5人工程治理部5人工程治理部5人工程治理部5人工程治理部5人工程治理部5人工程治理部5人工程治理部5人施工总承包设计/施工两时期监理设计总承包施工总承包设计/施工两时期监理设计总承包各类分包商及供应商各类分包商及供应商（三）项目治理人员岗位职责工程治理部岗位职责工程治理部专业人员岗位职责通则：以工程师的职业道德规范自已，为业主的利益而努力工作。把工程的高质量、短工期、低成本作为信誉来实现。以预见、预测、预控的方法，幸免较大的工程技术治理失误。坚决服从领导安排，无条件地完成领导交给的工作任务。齐心协力、团结协作，主动配合不同专业以及业务部、市政协调部的工作。一般的工程技术问题，应主动负责解决到底。关于较大的工程技术治理问题，如设计方案、招投标（选择设计、监理和施工队伍）、施工方案、要紧设备订货、竣工验收等工作，要注重请示汇报，既积极又要慎重，做到施权有度。土建工程师责任制前期工作：参与编制项目建设总体规划（完成四图一书）：负责红线内道路、绿化工程的设计托付；负责地址勘察单位、沉降观测单位的托付，并办理相关手续；负责起草设计任务书及设计合同，制订设计工作打算并安排落实；协助市面上政协调部办理规划手续，以及施工前的预备工作；配合领导选择设计、监理和施工单位，做好招投标工作。施工时期的工作：审查设计图纸，对图纸中存在的重大问题，提出解决问题的方法；审查施工组织设计并检查落实；督促设计、施工、监理单位及治理公司严格执行合同并协调各方之间的工作关系；检查工程进度、质量，监控工程的投资；组织验槽及隐蔽工程、分部、分项工程的验收；驻工地代表，负责设计变更、洽商及现场签证工作；关于涉及到经济的工程洽商，先取得审计师的审核后，再签字。后期工作：参加项目的竣工验收；负责竣工资料的审核和同意、归档工作；参与工程保修合同的编制与签订；配合设计师完成专业的工程结算工作。机电、设备工程师岗位责任制工程前期：负责编制设计任务书中机电、暖通工程的设计标准；认真检查设计监理的工作；审查初步设计和施工设计图纸；参与招投标工作；审查施工单位资质、技术力量、治理能力和实际业绩，在评审时提出评审意见；配合市政协调部完成消防、人消、环保、劳动局、防疫站等政府主管部门的报审和报批工作；按工程开工要求，做好开工前的预备工作，完成临时建设施工专业的工作；负责专业施工组织设计的审查工作；制订机电、设备年度投资概算。设备订货：制订要紧设备的订货原则及订货打算，并请领导审批；负责审定要紧设备的厂家、选型、报价分析，提出审定意见；参与要紧设备的订货谈判和合同签订工作；抓要紧设备订货的检查和落实。施工时期：把工程质量、工期和工程投资的工作作为重点来治理；负责施工过程中，机电和设备专业的设计和施工协调工作；施工治理的监督工作，即督促监理公司对施工质量预控，施工工期预控，工程投资预控，幸免工程技术治理失控，发觉问题及时向领导报告；关于涉及到经济的工程洽商，要先取得审计师的审批后，再签字。竣工验收：组织机电、设备工程的调试和验收工作，并要求监理公司和施工单位负责实施；参与政府主管部门组织对工程竣工验收的评定工作；③按北京市工程图纸和技术资料有关归档要求，做好专业竣工图纸和技术资料的整理归档工作；④配合审计师完成专业的工程结算工作；⑤配合审计师依照工程进度办理支付工程款手续。5)汇报制度：①定期向工程治理部、项目治理公司的主管领导汇报和请示工作；②认真听取领导和同事们对工作的指导和关心；(3)电气工程师岗位责任制电气工程师的工作范围包括强电和弱电两部分。强电部分包括：变配电、动力和照明、防雷和接地、电气信号和自动操纵；弱电部分包括：电话、广播、计算机联网及综合布线系统、共用天线电视系统、监控系统、消防报警和操纵系统、防盗报警系统、信号系统等。工程前期：①负责编制工程设计任务书中电气工程的设计标准；认真检查设计监理的工作；审核初步设计和施工设计图纸；②参与招投标工作，参与设计单位、监理单位和施工队伍的评审和选择，提出评审意见；⑧协助市政协调部报审工作，为报审做好技术预备；④设备和材料订货工作，即负责审核要紧电气设备和材料的厂家、选型、报价分析，提出审核意见。参与其订货谈判和合同签订工作，并负责检查落实。牢牢操纵住设备和材料的审定权，严把质量关，确保工程达到设计标准。2)施工时期：①切实做好技术治理工作，组织设计院、监理单位、施工单位的电气工程师协商解决工程中遇到的各种技术问题；②负责专业施工治理的监督工作，保证整个工程高质量地按期完成；③关于较大的工程技术治理问题，要主动请示汇报，并拿出妥善的参考意见和解决方法；④关于涉及到经济的工程洽商，应主动取得审计师的审核后，再签字；⑤关于隐蔽工程，督促治理公司、监理单位负起应有的责任，做好检查和中间验收工作。3)工程后期：①积极组织电气工程的调试和验收；②参与政府部门的竣工验收；③负责专业竣工资料的审核和接收及归档工作；④配合审计师完成专业的工程结算工作；⑤参与工程保修合同的编制与签订。(4)给排水工程师岗位责任制给排水工程师的专业技术治理范围，即项目工程的给水系统、消防水系统、排水系统、中水系统、雨水系统、生活热水系统、消防喷淋系统、消防栓系统、BTM气体灭火系统、园林绿化喷灌、空调系统供水、锅炉房软化供水、生活饮用水处理，厨房、洗衣房、开水房、汽车冲洗房专用设备配水，游泳池、喷泉等水循环系统。1)前期工作：①参与项目工程的项目立项、总体规划、专业评审。对设计方案的可行性、合理性及成本操纵进行技术分析，为业主提供决策依据；②负责编制设计任务书中给排水工程的设计标准，以及项目配套系统功能的评估及机电项目概算，认真检查设计监理工作；③审查初步设计和施工设计图纸，参与招投标的预备工作。2)施工时期：①在施工过程中，对工程质量、工期、成本进行监督、审查。对重要系统设备的招投标、预决算、设备选定实施技术把关，系统调试结果签定。关于涉及到经济的工程洽商，首先取得审计师的审核，再签字；②实施对监理公司、施工安装公司的工程进度、打算方案的督导与协调；检查合同所包括的工作任务的执行与落实；③负责审核要紧设备的厂家、选型、报价分析，提出审核意见；参与其设备订货谈判和合同签订，并检查落实。3)竣工验收：①负责组织给排水工程的调试和验收工作；②参与政府部门组织对工程竣工验收的评定工作；③负责工程竣工资料的审核和同意及归档工作；④配合审计师完成专业的工程结算工作；⑤参与工程保修合同的编制与签订。4)其它：①定期向有关领导汇报和请示工作；②完成领导交办的临时性工作任务。(5)总图专业及资料员岗位责任制：1)在总工程师的指导下，负责总图工作：①l：500现状图；②总平面图；⑧竖向设计图；④土方平衡图；⑤管道综合图；⑥绿化布置图；⑦规划讲明书。2)文秘：①负责工程部所有文字、报表处理工作；②负责工程部会议记录，会后制作成会议纪要报领导审定后分发、存档；⑧汇总并打印每周各项目工程的工作打算与总结；④各部门、协作单位之间的收发文与传真。3)资料治理：①依照城建档案治理的要求，分档治理项目的工程技术文件材料(包括图纸、照片、报表、文字、磁盘等)；②施工图纸的领取与发放，及图纸加晒部分的结算。4)负责工程项目的固定资产统计工作，并每月向北京市统计局上交报表。5)本部门考勤记录，并于每月20日前上交行政人事部。6)完成领导临时交办的任务。(6)概预算工程师岗位责任制①领会业主意图、指令，为业主的利益而努力工作。遵守政府法令，执行政府关于三资企业的建设工程概算编制方法，严格贯彻执行财务审计制度。②严格掌握董事会对工程高质量、短工期、努力降低成本的要求；负责安排和组织监理公司编制标底工作，对标底与投标文件提出审查意见。中标和签订施工合同尽量减少缺口，以便操纵投资金额，幸免较大的工程技术经济治理失控。③参与并审查总合同和各专业施工合同；掌握总价内单项工程造价，幸免事后出现较大问题。④做好工程的打算用款，按合同规定审查工程进度付款，并将审查意见报各级领导审批。⑤主动配合各专业以及业务部、市政协调部的工作，依照北京市建委有关文件，审查各类概预算，掌握人工单价、材料设备市场价、机械费，按北京市主管部门确定的原则办理，工程各项费用计取按国家规定办理。⑥工程及设备材料价格依照“货比三家”之原则，进行逐项审查，审查后的意见报各级领导审批。⑦对每项工程审计应主动负责到底，做到严密不留缺口，问题在意见中写清晰，供上级决策审批。⑧工程审计严格按差不多建设程序办事，关于较大的工程技术经济治理问题多请示，多汇报，做到既积极又要慎重，按基建财务纪律和制度办事，做到施权有度，对违背财经纪律和制度的事坚决不办，该表态的果断地拿出自己的意见，当好领导的参谋。⑨负责工程保修合同的编制与签订。⑩完成领导交办的临时业务工作。2．市政协调部岗位职责(1)项目前期工作1)办理项目前期政府审批的有关手续：①负责办理项目列入政府有关部门的建设打算的有关报批手续，即项目建议书的申报及批复，可行性研究报告的申报及批复；②负责办理项目的“国有土地使用证”；③负责办理项目的“建设用地规划许可证”；④负责办理项目的“建设工程规划许可证”‘⑤负责办理项目的“建设工程开工证”；⑥负责办理项目“外销证”及有关手续。2)办理各项市政工程的报批手续：①负责办理项目煤气的报批手续；②负责办理项目热力的报批手续；③负责办理项目自来水及节水的有关报批手续；④负责办理项目供电的有关报批手续；⑤负责办理项目电话的有关报批手续；⑥负责办理环保、绿化、消防、人防、道路交通等有关市政报批手续。3)办理项目进口设备的报批、仓储手续：①负责办理进口设备的报批手续；②负责办理公司海关注册登记、年检及进口设备的报批手续；③负责进口设备的运输、仓储等联系工作；(2)项目施工时期工作1)市政工程发包工作：①负责煤气、热力工程的托付设计及施工单位资质的审核及施工发包工作；②负责自来水工程施工的监督治理工作；③负责供电、电话的施工安装监督治理工作；④负责污水管线施工单位资质审查、及施工发包工作；⑤负责道路交通的施工发包治理工作；⑥负责园林绿化施工单位资质的审查及施工发包工作。2)市政工程各方协调工作：①负责组织市政各方工程协调会；②负责协调红线内外交叉施工存在的有关问题；③协助施工单位处理施工扰民及民扰的有关问题。(3)项目竣工验收工作：①负责煤气热力工程验收工作；②负责自来水、污水工程验收工作；③负责供电、电话工程验收工作；④负责消防、人防的报验工作；⑤负责园林绿化工程的验收工作；⑥其它市政工程的验收工作。3．财务部岗位职责在公司总经理领导下，认真贯彻执行国家的财政、税收、外汇政策，严格遵守国家财会制度和财经纪律，对公司财务收支进行核算和监督，提供会计资料，促进增收节支，提高经济效益。具体职责如下：①按照“外商投资企业会计制度”规定，结合项目公司具体情况制订项目公司财务会计制度和有关财务治理的规章制度。②负责建立项目公司的会计帐簿，完整、及时、准确地记录公司的经济业务收支。③负责资金治理，做好公司系统内资金的统筹调度，管好用好项目公司资金。依照“资金治理规定”认真复核款项并办理人民币、外币的收付和按章缴纳各项税款基金。④负责项目公司及来年开办的财务收支、资金流转打算的编报和执行情况的检查分析并提出打算执行情况分析报告。⑤负责建立各项经济核算制度，具体办理会计、成本、费用核算工作。严格划清项目公司的收支款项，正确反映项目公司成本，做到不混不乱。定期编报会计报表和在每期工程结束时及时提供成本资料及项目投资总表。⑥负责聘请会计师事务所进行验资和年度财务审计。⑦参与项目公司拟订经营打算和对外签订合同、协议中有关财务部分的研究。⑧负责提出财务机构设置、人员配备方案，负责财务人员任用职称、晋升的业绩考核。⑨组织财务人员业务学习，教育财务人员努力钻研业务，不断丰富会计理论知识，提高业务能力，熟悉掌握运用计算机技术和各种计算、分析方法，做好本职工作。(1)财务部各级人员岗位责任制1)财务部经理：①贯彻执行国家经济政策、财经制度、财经纪律和中外合资企业财务会计制度；贯彻项目公司经营方针，各项规章制度和领导决策；负责财务部各项治理工作；②建立健全公司内部财务治理制度，组织公司的全面经济合算；监督公司的资金治理、成本治理、利润治理和财产治理；组织公司的经济活动分析，为公司领导提供决策；③参与项目公司差不多建设投资，经济利益分配，经济合同的签定中有关财务部分等重要决策；组织编制财务预算、指定有效地发挥预算操纵的工作程序和财务治理措施；组织资金筹措、监督资金使用；组织编制企业财务会计报表和统计报表；④参加公司有关的经营治理活动会议，从经济治理角度为领导提供财务信息、参考数据、财务指导和改善公司经营治理的建议；⑤拟订财务部内部的组织机构、岗位职责、工作任务、监督各级会计人员的工作；负责财务人员的聘用、任用、职称晋升的业绩考核。2)主管会计(或主管会计师)：①负责日常会计核算的帐务处理，编制会计凭证和会计报表，确保帐帐相符，帐证相符，帐表相符，参与库房的盘库及对帐治理工作；②负责统计报表的编制和送报工作，做到报表内容完整、数字准确、帐表相符、表表对应相符；③定期检查清理帐户，检查会计科目名称与编号的一致性、数字的准确性；帐簿摘要完整简要；④参与编制预算，严格执行预算事前操纵和日常操纵，及时报告执行预算、财务制度和财务处理中发生的问题；⑤完成财务部经理安排的其它工作。3)总出纳：．①负责现金收入治理、检查和清点每日收入的现金，填制送款簿及时存入银行；②负责签收和整理各种支票、汇票等，填制送款簿及时送存银行；③严格执行财务治理制度，按照财务手续检查审核一切收、付、缴款业务凭证，做到有凭证、有审批、手续完备、项目内容清晰齐全、大小写金额相符；对检查无误的凭证及时办理款项收、付、缴业务；④严格执行现金清点、盘点制度，做到帐簿相符，及时同银行对帐单进行银行存款余额对帐，发觉问题及时报告；⑤完成财务部经理安排的其它工作。4．物业租售部岗位职责物业租售部要紧负责所建物业的预租、预售工作，对工作中的职责及要求如下：1)责任要求：①具有敬业精神，积极主动地完成各项工作；②一切以公司利益为重，不做任何有损公司利益的事；③与各部门紧密合作，为租售工作的顺利进行打好基础。2)具体职责：①租售的各项预备工作，即各项资料的收集、市场情况的调查、租售策略的制定、租售打算的排定、租售价格的制定、代理律师的选择、．租售合同的制定及宣传品的制作；②与客户的联系，即主动查找客户，认真接待客户来访；③关于公司与物业的形象，即采纳各种广告方式对物业进行宣传，包括工地现场广告、各种媒体上的广告以及其它广告形式，适时举办各种活动进行促销。5．行政人事部岗位职责(1)行政人事部经理职责1)行政方面：①协助公司领导处理公司日常行政事务；②负责组织编定并建立本公司文档治理制度、收发文制度、会议制度以及上述制度实施后的日常治理工作；③负责公司各类会议、会务庆典活动的策划、组织、协调及后勤保障工作；④负责公司综合治理日常治理工作；⑤负责公司车辆和交通安全治理工作；⑥负责公司办公用品的采购、保管、领用工作；⑦负责公司礼品的采购、保管、领用工作；⑧负责公司统计的组织治理工作；⑨负责公司治理费的打算、使用、总控工作。2)人事、劳资方面：①负责建立并逐步完善公司人事劳资治理制度(形成完整、配套的表格系列和劳动合同范本)；②负责公司职员招聘、考核、录用、任免、调档及签定劳动合同等手续的办理工作，逐步形成较完备的人事治理体系；③负责公司职员专业技术职称评审材料的组织申报工作；④负责公司职员的养老统筹、大病统筹、失业统筹等社会保险的组织治理工作；⑤完成总经理和公司其他领导交给的工作。(2)车辆主管兼行政文员职责：①负责公司车辆的维修、保养、验车工作；②负责与地区安委会的联络工作；③负责公司交通安全百分验收的内部治理工作；④负责车辆保险、养路费缴纳工作；⑤负责公司办公设备的保管、登记工作；⑥负责公司零星物品的采购工作；⑦负责公司电器设备及办公用具的维修保养工作；⑧做好各部门及公司领导用车的服务工作；⑨同意并完成领导交办的其它临时性工作。(3)文员兼前台收发员岗位职责：①负责公司文件的打印、装订、复印工作并严守公司机密；②负责公司文件的收发和文件的登记编号工作；③负责传真机、复印机及其它文件处理工具的保管、维护工作；④负责接待来访者，并及时通知有关部门和人员，禁止闲杂人员进入办公区域；⑤负责接转集团电话，力求准确迅速并使用礼貌用语；⑥同意并完成领导交办的其它临时性工作。(4)行政秘书岗位职责：①负责公司文件的整理、归档、保管工作；②负责公司内部和对外发文的草拟工作，并严守公司机密；③负责公司收发文的处理工作；④负责公司对外联络和接待工作；⑤负责公司各项统计报表的填报工作(要紧指养老统筹报表、大病统筹报表、失业保险报表、劳动情况报表、基层年(季)增加值报表和工程统计报表)；⑥负责公司及有关部门文件的打印工作；⑦同意并完成领导交办的其它工作。二、治理架构科学，关系明晰项目治理的目的是为了成功地实现项目目标。为了达到那个目标，要依靠业主、监理、承包商等多个组织的共同努力。对一个建筑产品来讲，业主是产品的策划者，承包商是产品的设计制造者，监理是产品成型的治理者。如何使众多组织的行动寓于一个统一目标的治理系统之中，为此，我们颇费了一番心思。我们认真分析、研究了一些成功与失败的项目治理案例后认为，治理上重大问题的发生多与下列因素有关：项目治理的打算性差，且参与建设的单位各做各的打算，互不衔接；各参律单位的工作界面混乱无序，项目关系不清，造成较多扯皮；以上缘故又造成合同系统不明确，合约治理困难。因此对一个工程建设项目来讲，好的治理架构的确定是项目目标最优实现的保证。1．治理模式在建设项目全面治理中的地位与作用(1)从所周知，建设项目及其治理是一个复杂的系统，依照国家有关法规及建设项目投资与治理的一般作法，每个项目都不可幸免地有业主(建设单位)、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参与，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下进展起来的，具有合理性，因此上述设计、施工、咨询诸方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。建设项目规模越大、技术越复杂、那个体系越是庞大复杂。(2)因有上述多个单位共同参与同一个项目的建设，就必须产生各个单位间的关系，也必定形成该项目的治理架构，不管其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的，依旧被动、无序、模糊的。良好的项目治理，其治理模式与架构的形成必定属前一种情况，而模糊混乱或不科学的项目治理模式与架构必定造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与治理资源白费，其结果是建设项目设定的工作目标落空。(3)项目的每一个参建单位都只是众多参建单位的一员，除按合同完成自己的服务责任外，也应按项目治理模式与架构的约定，主动搞好与其它参建单位的协调并协助业主完善项目治理模式与架构，以便共同治理好项目。2．业主是确定治理架构的要紧策划者和唯一的决策者因为业主是项目的出资人及投资风险的承受者，理所因此地对项目的功能策划及投资回收承担要紧甚至是全部的责任。按市场经济的运作原则，作为项目的初始顾主，业主也掌握着其它要紧参建单位的选择权及要紧合同条件的决定权，即监理公司的选定及合同条件、施工总承包的选定及合同条件以及设计总承包的选定及合同条件。因上述三个要紧合同的具体约定已在实际上确定了项目治理架构的要紧方面，因此讲，业主是项目治理要紧架构的决策者，他通过上述参建三方的选定及相应合同要紧条款的确定，应能差不多设立项目治理的要紧架构，通过操作三个要紧合同并使其正常运作，便是完善该架构的过程。一个好的治理架构需要通过一系列的具体工作来逐步地明确与完善。文字与合同意义上的架构也需要通过各有关单位的磨合才能逐渐成为各参建单位的自觉行为，变成活生生的有序治理。监理公司在这一过程中能够利用其公证人的独立地位，发挥独特的作用与优势。许多监理公司在建立及完善项目治理架构方面往往是被动的，究其缘故，一是不明白好的项目治理架构应该是什么模样，对调整改善架构也就无从谈起。因此作为监理公司来讲，应该了解一个好的项目治理架构所应具备的差不多内容及特征，主动协助业主做好业主应完成的此类工作，反过来讲这也将为监理工作的顺利开展制造必要的外部条件。3．北京国际金融大厦治理架构的设立我们在国际金融大厦项目策划时期就已确定了明晰的治理架构(见附图2—2)，而此架构是据我方多年国际运作的经验、学习和借鉴国际先进的治理思想、方法和手段，并结合我国国情和全面推行建设监理的形式而确立的，经实践检验该架构是特不成功的。我们在该项目上签订的第一个合同确实是监理托付合同。业主依照治理体系构想，托付监理公司对该项目的设计、施工时期实施监督和治理，由监理组织设计和施工总包的招标工作，制定招标文件、初选、终选承包方，最后提出综评报告并由业主决策。业主在确定设计总承包和施工总承包并与其商签合同时，在合约中均明确地规定了监理的范围、工作的内容和业主授予监理的权限，也确实是明确了监理的地位，同时也明确了设计总承包和施工总承包被监理的地位。这一治理架构也不是一开始就得到各方认可的，譬如讲设计院在谈判初期就有抵触他们认为不需要设计监理，而且对监理公司的监理设计能力提出质疑。为此，我们向设计院反复讲解，我们拟通过设计监理方式，在设计时期进行中间审查、时期审查和最终成果的全面审查，保障业主的策划意图与投资操纵目标在设计中得以体现，保障设计文件的规范性、施工可行性、结构的安全性，实现设计进度操纵，满足工程建设的需要。设计院最终愉快地同意了设计监理这一安排。北京国际金融大厦项目的实际工作表明：该项目的设计标准符合业主投资设想，设计出图进度专门好地满足了施工进度要求，出图质量高，使因设计造成的返工极少发生。由监理公司组织的设计交底均及时、完善、清晰。这一方面体现了设计院的工作水平、合作精神及设计总承包体制的作用，另一方面则与监理公司介入设计、施工两时期工作，发挥了承前启后的作用密不可分。业主业主托付合同托付合同托付合同托付合同监督、治理监督、治理监理公司监督、治理监督、治理监理公司设计总承包施工总承包设计总承包施工总承包电梯工程分包干挂石材分包土建工程弱电工程分包公共区域精装修分包机电工程分包幕墙工程分包智能化系统设计分包安全系统设计分包土建及设备电气工程设计室内精装修设计分包商其他专业分包商施工设计协调电梯工程分包干挂石材分包土建工程弱电工程分包公共区域精装修分包机电工程分包幕墙工程分包智能化系统设计分包安全系统设计分包土建及设备电气工程设计室内精装修设计分包商其他专业分包商施工设计协调三、三元治理主体的统一性邓小平同志讲，改革是进展和解放生产力，实际包括两个层次的问题：调整生产关系，使之适应生产力的进展，确实是进展生产力；假如那个生产关系的调整带有革命的性质，或者讲带有质的变化，这就称为解放生产力。回忆我国建设领域体制改革的历程，从探讨业主责任制，到推行招标承包制，从实行建设监理制到落实合同治理制，无不差不多上为了使生产关系与生产力的进展相适应，使我国由传统的自营式治理向社会化、专业化、现代化治理模式转变。目前，我国新的投资经营机制逐步形成，现代企业制度的改革正在加快步伐，他们之间是经济合同关系，以经济合同为纽带，以完成工程建设项目目标为目的，最终形成相互制约、相互协作、相互促进的建设治理格局(一)三个主体1．主体之一——业主业主是指工程从筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营、归还贷款及债券本息等全面负责并承担投资风险的单位。业主是工程建设投资行为的主体。在工程建设投资体制上，我国将接着改革，最终形成投资主体的多元化，投资使用的有偿化，承包主体的市场化。作为投资行为的主体，要对投资效果全面负责，取得好的效益，靠的是业主负责制，靠的是合同制约。有科学头脑且开明的业主，必定托付高智能的监理单位为其提供高水平的咨询和治理合同服务，为保证工程质量、缩短建设周期、提高投资效益提供有利的保证，最终使项目总目标达到整体最优，从而最大限度保障业主利益。2．主体之二——监理监理是指依法成立的、独立的、智力密集型的从事工程建设监理业务的经济实体。社会监理单位是智力密集型的，他本身不是建设产品的直接生产者和经营者，他为业主提供的是智力服务。社会监理单位在工程建设监理中须具备组织各方协作配合，以及调整各方利益的职能。为使这一职能得以顺利实施，他必须坚持自己的公正性，而公正性又必须以独立性为前提。社会监理单位应该具有能发觉与解决工程设计和施工单位所存在的技术与治理方面问题的能力，能够提供高水平的专业服务，因此他具有科学性，而科学性又以监理人员的高素养为保证。3．主体之三——承包商承包商是通过与业主签订承包合同，并按合同完成工程任务而取得一定利润的经济实体。目前，我国建筑领域生产关系中，三方之一的承包商包括设计单位、施工单位和材料、设备供应单位，他们是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我完善、自我进展的企业。(二)三个主体的相互关系业主与监理方的关系是托付与被托付的关系，双方要签订监理托付合同。业主托付监理方对工程项目进行监督、治理，就应该对监理方给予充分信任，对各自的职责和权限要有明确的划分。在工程项目进展过程中，业主对承包商的各种具体要求应经监理方统一出口。假如事无巨细仍像过去那样由业主直接与承包商联系，不仅会增加业主的工作量，降低监理方应有的作用和威信，而且使承包商在执行过程中受到多头治理，左右为难，无所适从，反而会阻碍工作的正常进展。监理方在同意业主的托付后，也要主动定期或不定期地以书面或口头形式向业主汇报工程进展情况，提出存在的问题，并提供经分析、论证后的两个以上的解决方案，以使业主决策。监理与承包商的关系是监理与被监理的关系，双方没有合同制约。监理方的监理地位的确认来自于三个方面：一是国家、地点的监理系列法规给予监理单位监理权力；二是业主授权；三是承包商的认可。在有监理的项目中，业主与承包商签订合同中，须有相应的条款，明确监理的范围和内容，并明确承包商必须同意监理。监理是受业主托付，运用经济、技术和法律手段为业主服务，注重事前操纵和全过程跟踪，做好“三操纵、两治理、一协调”(质量操纵、投资操纵、进度操纵、合同治理、信息治理、组织协调)，以确保项目总目标的最优实现。在工程进展过程中，承包商应主动将设计图纸和材料、设备的原始资料递交监理方，并配合监理方做好“三操纵”。在执行工程承包合同的过程中，合同关系的双方是业主和承包商。业主是筹资、贷款和还贷单位，也是工程的使用和受益单位，而承包商则是按合同完成工程任务并取得一定利润的经济实体。由于经济地位和利害关系的不同，对待工程进度、质量、成本等方面既有共同的利益，也有不同的要求，两者必定会发生一些矛盾，监理工程师应对发生的争端给予公正的调解。(三)三元治理主体的统一性随着改革的深化，建筑领域各企业之间的关系将转变为经济合同关系。设计、施工、材料设备供应及监理单位通过履行与业主签订的合同向业主负责，业主通过履行国家给予自身的责任向国家负责，同时获得相应的自身利益。在工程建设项目中，它们以经济合同为纽带，实现以业主、监理、承包商为主体的三元治理体制。而三元治理主体尽管有统一的项目建设目标，但每个主体都有各自不同的价值观、利益目标和行为取向，这就存在着项目目标的统一性与治理主体多元性的矛盾。而要解决这一矛盾要紧取决于业主，也确实是讲成熟的业主能够成功地将利益不同的多元体，组织成为具有同向行为的统一体。成熟业主的特征为：治理架构科学，打算工作体系和合同治理体系明晰，对建设领域中的四种新机制(工程建设的项目业主负责制、工程建设的招标承包制、工程建设监理制、工程建设合同治理制)有深入了解。并能运用现代工程治理知识在项目上建立起业主与监理、业主与承包商的新型关系。不成熟业主的特征为：立项时敢拍胸脯讲大话，实施时敢找国家、敢贷款，压工期、压造价，完工后敢不还钞票，敢不兑现，在工程治理上不清晰业主、监理、承包商的新型关系，也处理不行工期、质量、费用三者间的辨证关系。就业主对建设监理业的认识方面，成熟与不成熟就有专门大的差异。有的业主认真学习监理理论，领会监理有关法规，并从聘请监理的项目上尝到了甜头，因此自觉地从要你监理变为我要监理。但还有为数许多的业主和建设单位对监理业认识不足，有的认为要监理没用，工程项目治理还得靠自己，要监理更苦恼。还有的业主迫于形式，不得不请监理，但怕权力削弱，而把监理凉在一边，监理只做些相当于质检员的情况。有的业主不信任监理，设立与监理重复的机构，使业主治理机构臃肿，责、权、利不明确。还有为数不多的业主，由于某些监理单位和监理工程师的不称职，而否定监理。成熟的业主能够在项目上建立科学的治理架构，并以合同为基础，相互支持、相互制约，使三元主体在项目中形成统一的治理体系，最终实现项目总目标。第三篇业主的打算工作体系正如上篇“项目治理架构”中所提及的，一个大型建设项目将不可幸免地有多个单位共同参与完成，为使各单位在项目的经营行为规则有序、幸免不必要的治理矛盾和冲突，首先要确立一个科学的项目治理模式，以理清各参建单位的合同关系，使其经营行为相互协调并为项目开发的总目标服务。在建立起项目治理模式与架构的同时，还要通过项目的目标治理将项目开发的总体目标分解，使之具有可操作性，并通过项目的打算治理，具体约定项目各参建单位的工作任务与合同责任。一、项目治理目标的制定1．经核准的项目可行性研究报告是制定项目治理目标的要紧依据项目投资人依照项目可行性研究报告的数据及预测作出投资的决策，才有项目的开发建设，因此经批准的可研报告应是确定建设项目治理工作目标的要紧依据。可研报告列出的各项指标如成本、工期、资金等应是分不制定项目各项治理目标的依据。因为从可研报告编制到项目启动建设可能出现原不曾料想的过大的时刻跨度，可研报告的一些预测依照、数据可能出现与现实情况不符的偏差、矛盾，因此项目公司在依据可研报告数据制定工作目标时，首先要重新认定其客观性、科学性及实现的可能性，必要时要运用开发建设治理的专门知识对可研报告进行调整，并将调整的依照与调整后的数据报告项目的投资人。2．项目开发工作期的目标(1)项目工作期，要紧分为项目前期、中期(施工期)及后期，其中前期工作要紧是指需由建设单位完成的设立公司、立项、土地条件、政府相应手续的办理，并会同监理与设计总承包共同完成规划审批、初步设计及部分施工图设计等工作；项目施工期则要紧是由参建的各设计、施工承包商相继进场完成各自的设计与施工任务的过程，而后期则要紧是项目的质量核验、安排保修、办理有关入住与房产手续、物业治理公司进场接管已竣工的物业并使其运行。(2)．项目前期工作的特点是每一方面的工作参与单位较少，各项工作之间的因果性关系简单。制定此段工作期目标时要特不注意各有关方面的工作齐头并进，并适当使用承担较低风险的交错作业方法，一般可明显缩短工作周期。依据上述思路，项目公司将前期工作周期目标确定为13个月，具体实施时在项目的规划设计审批上，北京国际金融大厦于1995年11月12日报出了送审方案，1996年2月9日获得批准，而初步设计工作已插在1995年12月18日便差不多进行，并于1996年3月20日完成，其结果是在送审方案获批后极短的时刻里就报出初步设计；初步设计于1996年5月30日获批，但因施工图已抢先于3月底开始绘制，到6月17日便已取得+o以下全部施工图，为项目的提早开工制造了条件。如此交错作业，使项目从立项到开工仅耗时13个月。(3)施工期是项目最漫长复杂的工作期，其特点是参与的单位众多，各单位工作之间因果性极强，制定工期目标特不要注意各单位施工的逻辑关系，打算周密不出现大的漏项，并可参考定额施工期。依照目前定额工期水平，良好的治理一般可使实际工期较定额工期缩短约1／3。如北京国际金融大厦定额工期为44．8个月，实际仅用23个月即完成了工程，仅为定额工期的51．1％。(4)在工作期操纵及工期打算编制上要依据前紧后松之原则，排定各时期工作打算时，其前面的工作要排的紧一些，以便依照实际执行情况作出调整时留有余地。如北京国际金融大厦在施工期打算方面，因业主内部审批缘故使一些指定分包合同未能按原打算时刻签署，后分三次将最后竣工期调整，仍保证了原可研报告目标的实现。3．成本操纵目标(1)可研报告规定项目投资约16．7亿港元，后由大股东提出调减至约15．7亿港元，并具体分为土地、技术服务、基础设施、公共配套设施、建安工程、治理费用、资金成本、不可预见、销售费用、流转税共十类费用下达项目公司执行。（2）为使董事会批准可研报告规定的总投资及大股东提出调减的总投资指标切实得以操纵，需要操纵目标具有可操作性。项目公司首先将下达的十类费用的操纵责任分配到五个内部职能部门，再规定由职能部门将指标细化，如工程治理将由其负责的建安工程费原定基础结构、设备、装修四项费用，细化为20个小项，市政协调部将其负责的四项费用细化为51个小项，各部门并分不将小项指标操纵的责任落实到具体工作人员。项目公司进而规定财务部为监控成本执行情况的主管部门，每一笔支出都要分门不类进行检查，并依照细化指标时排定的支付期编制分时期资金打算。(3)对董事会与大股东下达的成本操纵目标，项目公司又作了具体分析，认定了节支的要紧部分是建安工程费与资金成本，而建安费的节约手段要紧是在设计时精打细算，采纳适当的设计标准及用料，并通过严格的招投标争取好的价格条件，资金成本节支的手段则是变境外融资为息率相对较低的国内融资。4．质量操纵目标(1)在项目初期就确定了大厦的质量标准是，确保优良工程，争创鲁班奖，在此后的招投标文件与合同件中对此质量目标又都作出了明确规定。(2)为确保实现上述质量目标，项目公司在招标文件中规定施工总承包必须是已通过IS09000质量论证的单位，具体执行时总承包联合体成员之一已获IS09000论证，而另一成员亦在该项目实施过程中通过了IS09000论证。(3)在工程进行中，项目公司充分依靠监理公司，并予以充分的质量监督授权，包括停工与撤换质量意识不足的工长，直至分包商的项目经理。5．销售目标(1)制定销售目标的依照一是市场的可能性，二是可研报告的价格与现金流量预测，三是资金打算中对销售资金回流的需求。要结合三者确定大厦销售的总价位及价格关减让的原则。(2)依照销售总价位，项目公司又依照大厦4个楼座及不同楼层的使用特点，编制了分功能、分楼座、分楼层的售价细目，使公司可依照客户的出价水平推举不同的楼座楼层。(3)制定并实现销售目标的目的，一是确保公司收益，二是形成必要资金流，因此项目公司在售楼款支付期安排上采取灵活方式，对资金充裕的金融机构采纳高支付率相应折减价格方式，对其它单位采纳由业主提供部分延期付款的方式，并依照资金流需要将部分延期付款转为银行向买家的贷款。二、周密的打算和实施是项目目标实现的保证“凡事豫则立”，项目的正常实施要求建立一个完善的打算治理体系，以保证工程项目的过程操纵，在完工时达到业主预期的工期、质量、成本操纵目标。科学的打算促成有目标有次序的活动。有了打算所有活动都将指向预期的成果，而活动的次序将有效地实现目标，幸免无成效的工作。成绩在于有用无用，关于成天在圈子里乱转的人，不见得不能像他人那样努力，差不就在于活动的有无效用，有无打算分不出成绩斐然与白费精力。有了周密的打算，经理能够在错综复杂的可变因素中寻出采取行动的途径，可不能坐视眼前的情况，而是设法主动左右环境，锐意争取机会，得到更好的效果。反之不经打算或只备些不科学、粗糙的、临时的打算即能达成目标的事的确有，但属极少数。经理的责任是制造指定成果而不是坐等幸运临头。1．打算是操纵的依据和基础工程建设项目治理有三个基础时期，依次是打算(预测、规划、决策)、组织(组织、人事、指挥、协调、激励)、操纵(核算、监督、操纵)。首先是在预测基础上，确定目标、作出决策、部署行动；然后进行组织、指挥、协调和激励，推动目标；最后分析、核实和监督对象运行状态，对比实际发生和打算目标，操纵治理对象行动。打算、组织、操纵是相互关联的有机整体。打算是组织、操纵的依据和基础。把打算讲成组织、操纵的依据是因为决定的活动没有打算，就没有什么需要组织，需要推动，更谈不上操纵了。打算与操纵能够讲是刀的二面，打算能否达到所需成果，可由操纵予以保证。打算包括期限、某一任务的起讫日期、工作标准及支出预算的极限等，这些是控制的基础。操纵活动确实是要检查实际发生的情况与预期的打算标准是否存在偏差，偏差是否在同意的范围内，是否需要采取纠偏措施，采取什么样的纠偏措施。引导纠偏措施分两类：一类是负反馈操纵，即实际情况向不理想的方向偏离超出了一定限度，需要采取纠正措施；另一种是正反馈操纵，即实际情况向理想的方向进展超出了预期的程序，这时就要依照整体效益的要求，采取适当的措施，加以鼓舞或做必要的调整。操纵的方法是检查监督、引导或纠正。检查监督可通过过三种方式进行：（1)交谈或会议等直接语言交流；（2）原始记录、会议报表、统计数据等书面材料的分析察看；(3)深入到现场了解实际情况。操纵是否有效要紧取决于信息是否全面、准确、及时。信息资料大致可分为三类。第一类包括：(1)各种合同资料；(2)各种打算、施工方案、设计图纸和定额，各种施工及验收标准、规范、规程、规定等信息资料；(3)各种操纵人员和操纵工作责任、权利和利益的资料。第二类包括：(1)各种工程变化资料，包括协作条件变化、标准的变化、工程内部情况的变化以及工程变更等；(2)工程实际进展资料，包括工程质量完成情况，工程进度、工程质量及材料消耗等。第三类包括：(1)实际情况与打算标准的比较资料；(2)实际情况与其它同类工程项目的比较资料。成功的操纵离不开协调的服务。协调确实是利用联结、联合、调合的协调方法对工程建设所有的活动及所有的力量进行协调。协调的目的是力求得到各方协助，促使