某大学企业管理研究所硕士论文知识管理

指導教授：盧淵源博士、郭倉義博士知識管理於企業資本支出之應用—以中鋼公司為例研究生：許任新撰中華民國九十一年六月三十日

摘要隨著科技的持續創新及市場國際化，企業的經營環境競爭日愈激烈，企業為達其永續經營的目的，必須運用有形之資本進行產品、製程、設備、技術、流程之創新、改造及更新，凡此皆需透過資本支出計計劃來完成。知識是21世紀企業最重要之資源，但亦需透過資本之投入，以轉化、應用、落實至企業之各項運作及流程，使知識透過行動，創造價值，以掌握競爭優勢，實現企業願景。中鋼公司屬重工業，其投資具金額龐大、投資期間長及技術要求高等特性，故如何應用知識管理，使投資計畫之進行與知識管理活動結合，讓知識資產幫助企業對有限資源作最適當的配置與運用，避免投資錯誤，發揮最高效益，已為企業刻不容緩之課題。本研究針對企業資本支出如何運用及結合知識管理以達到最佳之投資績效，進行理論應用於實務之探討。目的在於了解資本支出相關知識管理的內涵與特性、知識管理活動及知識管理促動要素之現況，探討在資本支出規劃與決策過程中，運用知識解決問題的實際情況，作為實務分析的基礎，並從知識管理的角度提出結論與建議。本研究所獲結論為：1.投資知識內涵的核心在於設備、技術、材料的創新，以及更高平台的評估、決策能力。2.知識創造能力為中鋼從事投資之競爭優勢。3.知識整合為企業形成投資決策的關鍵機制。4.強調紀律與安全的資訊科技環境，使知識管理活動受限。5.依部門特性有不同之蓄積結構。6.導引統合機制不顯著，減低知識管理的效率。7.「知識市場」最有助益的二個要素：「仲介者」、「市場報酬」。8.知識管理將成為企業投資之核心工作。關鍵字：知識管理、資本支出

AbstractsAstheconstantinnovationofscienceandtechnology,andthecontinualinternationalizationofmarket,theenvironmentofbusinessoperationhasbecomeincreasinglycompetitive.Anenterprisemustmakeuseofitsowntangiblecapitalstoconducttheinnovation,revampingandrenewalofproducts,processes,equipments,techniquesandprocedures.Alloftheseactivitiesshouldbeachievedbymeansofcapitalexpenditureproject.Knowledgeisthemostimportantresourceofbusinessin21thcentury.However,itmustbeconductedthroughcapitalinputtoconvert,utilizeandimplementtheknowledgeinthewholeoperationandprocessofabusiness.Throughtransformingknowledgetoaction,abusinesscancreateitscorevalueandenableitselftograspcompetitiveedge,andrealizecorporatevision.ChinaSteelCorporationisthesubjectofthisresearch.CSCisattributedtoheavyindustrywiththecharacteristicsofcapitalandtechnologyintensive,andlong-terminvestment.Itsinvestmentprojectisindeedahighlyknowledgeintensiveprocess.Hence,itisanemergentissueforabusinesstointegratethepracticeofknowledgemanagementandinvestmentprojectssothatknowledgeassetcanassistabusinesstoallocateandutilizeitsownlimitedresourceadequately,avoidwronginvestment,anddevelopitsbestperformance.Thegoalofthisresearchistoexaminethetheoreticalapplicationonpracticefocusingontheintegrationofcapitalexpenditureandknowledgemanagement,ofabusiness,topursueitsoptimalinvestmentperformance.Wetrytofindoutthenatureandcharacteristics,activitiesofknowledgemanagement,andthefactorsthatenableknowledgemanagementandtheircurrentstatus.Theninvestigatethepracticalstatusofabusinessutilizingknowledgetosolveitsproblemsintheprocessofcapitalexpenditureplanninganddecision-making.Finally,wesettheresultsofourinterviewsandinvestigationsasthebasisofourempiricalanalysis,andourconclusionsaslistedbelow:1.thecoreaspectsofinvestinginknowledgenaturearetheinnovationofequipments,technologyandmaterials,aswellasthehighplatformassessmentdecision-makingcapability.2.knowledgecreationcapabilityisthecompetitiveedgeforCSC’sinvestmentprojects.3.knowledgeintegrationisthekeymechanismforabusinesstoformitsdecision-makingofinvestment.4.theemphasisonenvironmentaldisciplineandsecurityofITsystemwillconstraintheactivitiesofknowledgemanagement.5.theaccumulativestructurediffersindifferentdivisions6.theefficiencyofknowledgemanagementwillbereducediftheguidingintegrationmechanismisinsignificant.7.themosthelpfulfactorstoknowledgemarket:mediatorandmarketreward.8.knowledgemanagementwillbethecoretaskofbusinessinvestment.KeyWord：KnowledgeManagement,CapitalExpenditure誌謝詞在工作十餘年之後，還能有機會回到大學校園修習碩士學位，必須感謝我任職的企業—中鋼公司，鼓勵員工學習，提供必要資源的決策，也要感謝公司內主管、同仁的推薦、鼓勵及關心。本論文寫作承蒙指導教授盧淵源老師與郭倉義老師的指導，二位老師以其專業的學術修養及豐富的指導經驗，不論在選題、論文架構、問題剖析及創意的導引上，都提供了精闢的見解，並協助克服過程中遭遇之困難。尤其，郭老師能善用資訊科技，大幅減低在職生溝通及資訊傳遞上之不便；盧老師則在架構上因勢利導，並迅速指引修正，本人由衷感謝。此外，亦要感謝二位口試委員蔡憲唐、趙平宜老師的指正與建議，使論文更臻完整。學業修習及論文寫作過程中，對家庭疏於照料，衷心感激父母親的包容體諒，還有妻子美雀的支持與對家務的任勞任怨，俾我能順利完成學業。許任新謹誌於高雄中山企管所

目錄頁次摘要 1Abstracts 2誌謝詞 3目錄 4圖、表目錄 5第一章緒論 6第一節研究背景與動機 6第二節研究目的 8第三節研究方法 9第四節研究架構 14第二章文獻探討 17第一節資本支出 17第二節知識的意義與內涵 20第三節知識的分類 22第四節知識管理的意義與架構 24第五節知識管理活動 29第六節知識管理促動因素 41第三章個案公司簡介 47第一節公司成立及沿革 47第二節建廠歷程與知識管理萌芽 51第四章資料分析 54第一節中鋼資本支出概況 54第二節資本支出之知識管理分析 61第五章結論與建議 77第一節研究結論 77第二節研究建議 79參考文獻 82附錄訪談問卷 85

圖、表目錄頁次表1-1訪談問卷綱要 11圖1-1研究架構 14圖2-1知識的層次關係 21表2-1內隱知識與外顯知識之比較 22圖2-2Knapp知識管理架構 25圖2-3IBM知識管理架構 26圖2-4勤業管理顧問公司的知識管理架構 27圖2-5微軟的知識管理架構 28圖2-6Earl的知識管理模式 28圖2-7技術取得來源/機制 30圖2-8知識創造的活動 32圖2-9知識的螺旋 33圖2-10組織知識創造螺旋 34圖2-11知識建構及維持模式 37表2-2知識管理策略的分類及方向 40圖2-12知識策略與組織策略關係圖 41圖2-13組織之知識管理策略分類 42圖3-1中鋼組織圖 49圖3-2中鋼鋼品生產流程圖 50表4-1計劃型與非計劃型資本支出之比較 60圖5-1知識建構及維持模式 78第一章緒論第一節研究背景與動機彼得、杜拉克認為企業經營的二大目標乃在於追求生存及追求成長，企業經營者為追求目標的實現，必須作一系列的決策，並採取對應的行動，這些決策行為主要可分二大類：一為對現有營運活動有關的例常營運決策（decisionsforregularoperations），另一為與新產品產銷有關的投資決策（decisionsfornewinvestments）。企業經營者所作之例常營運決策雖佔其所有決策的百分之八十以上，但其所作的投資決策卻居於最重要的地位，因為：1.一件投資計劃所牽涉的金額通常十分龐大，使得企業可能必須向外界籌措資金；因此一項投資決策將改變企業的財務流動能力及資本結構，從而影響企業在金融市場的評等及其籌措資金的能力。2.一項投資決策本質上是一項資源分配決策，且涉及對企業所擁有的經濟資源所作之長期承諾，故一項決策常能決定一企業未來的經營策略及限制。3.正確的投資決策不僅能使企業穩定成長，並可厚植其競爭能力，掌握最佳的成長機會，使企業獲利最大化；否則在經濟情勢快速變化的時代，企業常因投資過少，不能適應市場的需求而走上失敗之途。（石炎明，投資決策分析，1985）隨著科技技術的不斷創新及國際化與自由化的趨勢，企業所處的環境更是瞬息萬變、競爭激烈，企業為達其永續經營的目的，必須不斷的成長，而企業的成長都是經由不斷地擴充與創新，這種擴充與創新的過程即是一種投資，無論是透過內部成長策略，或者是外部成長策略，其目的都是想藉由經濟規模、技術提昇、多角化等等的方式來獲得競爭優勢，或是降低企業營運風險，所以企業的經營策略與投資活動是密不可分的，但如何有效的分配企業有限的資源，以達到企業價值極大化的目標，將是企業經理人、股東、員工等等的關係人所關心的。現代企業如想繼續生存需仰賴更有效的經營管理，而追求成長是企業經營的競爭策略之一，企業為維持永續經營必須不斷的投資，以謀求公司的成長。此外，企業為增加公司競爭優勢與提高公司價值，亦需透過資本投資，創造公司優勢與價值。也就是必需不斷地運用有形之資本進行設備、技術、流程之更新、改造及創新，另為維持企業之生存及成長，適應環境變遷，加大經營的廣度與深度，亦有從事轉投資業務的需要，凡此皆需透過資本支出的計劃來完成，即進行本文所稱之資本支出計畫。1995年「美國生產與品質中心」（AmericanProductivity&QualityCenter；APQC）舉辦第一屆知識管理研討會，知識管理這個名詞正式被提出，之後陸續有重要的著作出版，知識管理逐漸受到企業經營管理的重視。台灣在近年來，逐漸有企業開始進行完整的知識管理工作，雖然知識管理這個名詞是最近才出現的，可是知識管理的工作卻是自有人類以來就無時無刻地進行著。彼得‧杜拉克在其著作『後資本主義社會』一書中提到『後資本主義的社會稱為『知識社會』，而後資本主義社會最根本的經濟資源，將不再是資本或自然資源，也不再是勞力。無論現在或未來，最關鍵的經濟資源是『知識』；而創造財富的活動，不在於籌謀生產所需的資本，也不在於勞力的付出，所有價值的創造都由『生產力』與『創新』來創造，這兩者都是運用知識於工作之上。因此，在未來的知識社會中，企業唯有不斷地透過其核心活動所累積、創造出來的知識與經驗，來培養與訓練各領域的專業人才，也就是所謂的『知識工作者』，並將這些知識與經驗利用資訊科技的力量，加以發掘、儲存、移轉及使用，達到事半功倍的效果。軟體業巨人比爾蓋茲於『數位神經系統』一書中指出，數位神經系統就是要連接三大系統功能：知識管理、企業經營和電子商務，以打造明日高效能的企業。知識若能夠利用管理的手段，藉由資訊科技之力將其累積與分享，便能提高組織運用知識的效率，提供知識取得的管道，如此便能夠建構一個適合企業經營的知識組織。知識資源及人力資源被認為是21世紀企業最重要之資產，但亦需透過資本之投入，以轉化、應用、落實至企業之各項運作及流程，使產生價值，以掌握競爭優勢，提昇企業經營績效，實現企業願景。而資本支出管理為資本投入之關鍵機制。個案公司因屬重工業，相關投資具金額龐大、投資期間長及技術要求高等特性，故是否充分擷取知識、應用知識，促進投資決策及執行過程正確及有效，使投資案符合原先計畫及組織之需要，不但關係投資計畫本身成功與否，也關係公司的業務發展與永續經營。所謂戴明管理循環，即計畫、執行、考核、處置（調整後續行動），任何完整之企劃業務應包含這四項功能。因此有關投資計畫的管理，亦包括事前評估作業、執行中跟催、管制作業、完成後效益考核作業及調整後續行動四部分，並作適當整合，方能使投資計畫順利執行，及確保其效益之實現。為確保投資計畫之成功，對投資計畫之興辦，企業通常訂有一定流程，舉凡投資計畫之規劃與評估、審查與決策、執行及考核，均訂有週詳且嚴密之制度予以控制。然因其涉及範圍甚廣，流程又複雜，實為企業知識密集流程之一，故如何應用知識管理，使投資計畫之進行與知識管理活動結合，讓知識資產幫助企業對有限資源作最適當的配置與運用，避免投資錯誤，發揮最高效益，已為企業刻不容緩之課題。在許多學者近年來的研究累積之下，知識管理的理論架構已經逐漸成形，現有的知識管理研究的趨勢可以分為針對知識管理中的特定要素進行分析，以及從各種不同的分析角度來建構知識管理架構等。本文擬從企業關鍵流程之一「資本支出計劃」的角度來探討知識管理之應用。企業資本支出為企業核心流程之一，其所作的投資決策，對企業未來生存發展居於關鍵性地位，投資自創意案萌芽階段即需要取得許多內部與外部知識，在衡量外部新技術或設備可能解決現有問題之程度或可帶來之效益後，創意案於焉形成，則進入初步可行分析階段，首先考量的是與現行設備及流程的配合，有無衝突之處，在初步分析可行後，則開始進行正式之可行性評估的階段，此時所需考量的層面最廣，包括技術、工程、市場、經濟、財務、環境甚至法令等等之可行性評估，可以說是知識管理活動最密集之過程，此階段最需要的是知識的創造與整合。由於資本支出投資金額大，企業內各功能部門，也必須就自身專業部分提供審查意見，目的在將平日所蓄積之知識能夠擴散、分享，進而附加於投資案上，此種跨部門審查也一直是高階管理者決策時重要的知識來源，但傳統審查方式，分享知識之效果較差，也往往較費時間，有必要藉助資訊科技幫助知識之傳遞與溝通。投資案執行之過程，由於是從一個計劃的理想狀態推進到執行的現實狀態，經常是一連串共享問題解決之過程，許多內隱知識的共同化過程在此產生，至於投資案之效益考核則是企業自我檢視知識活動的機會，從投資案效益考核結果可藉以了解企業在資本支出之過程，運用知識、蓄積知識、發展知識之情形，可以回饋給企業作為組織發展知識策略的參考。研究目的本研究希望透過知識管理的文獻回顧，整理出企業資本支出規劃管理及決策過程知識管理的活動項目、關聯促動要素，並根據這些項目透過深度訪談、參與觀察及訪談資料整理的方式，對個案公司內不同部門，進行知識管理的現況了解，分析企業內不同部門進行資本支出的知識系統、知識取得、創造的方式與知識蓄積、分享的機制，以及推動知識管理的促動要素與挑戰，以作為企業其他流程推動時的參考。本研究的研究問題如下:1.企業進行資本支出規劃管理及決策所重視的知識內涵為何？2.相關部門如何進行知識管理？相關部門運行知識管理的活動與促動要素為何？將面臨什麼樣的挑戰？3.知識管理對於企業進行企業資本支出在「投資案規劃及評估」、「跨部門審查與決策」、「投資案執行及考核」業務上是否有什麼幫助？個案公司自民國六十年成立，歷經四階段大型建廠工程，提昇企業產能與競爭力，已達創立初期所規劃之經濟規模，在土地、人力、環保及其他諸因素之限制下，在現有廠區欲進行大規模之擴建已屬不易，但隨著經濟全球化，競爭日益激烈，必須積極尋求有效之投資，而在此知識經濟時代中，知識管理將扮演主導經濟活動的角色，企業之投資活動，更需要與知識密切結合，因此本研究的研究目的如下:1.透過相關文獻回顧，探究知識管理的內涵與特性，對於傳統產業導入及應用知識管理於資本支出計劃中的情形作一番檢視。2.經由訪談的過程與觀察，瞭解目前在資本支出規劃與決策過程中，對於知識管理模式的建構，以及知識的轉換、知識的蓄積、與運用知識解決問題的實際情況，以作為本研究實務分析的基礎，並從知識管理的角度尋求解決之道。3.由不同部門之知識工作者所進行之深度訪談，以了解所面臨的機會與挑戰，提出研究發現與建議，以作為後續研究發展之參考。第三節研究方法在研究方法上主要有質化研究與量化研究分析兩個主流。質化研究適合理論架構尚待發現的研究議題；而量化研究適合理論架構清楚的研究議題，並使用統計方法來分析變數之間的關係。在企業管理實務面的研究中，一般可分為實證性（hypothesistesting）與探索性（exploratory）或描述性（descriptive）兩大類（吳思華，1988）。目前知識管理之議題在國內方興未艾，現有之研究有理論之探討，亦有企業推行狀況之分析，或是針對某些產業特性，如顧問業如何推行等等，但少有研究企業核心流程運用知識管理者，本研究針對企業資本支出如何運用及結合知識管理作較實務性之探討。整體而言，資本支出自創意案產生、分析投資案可行性評估、投資案執行及考核，其規劃、審查與及決策等相關處理過程可以說是一項知識密集的過程，本研究探討知識管理在企業資本支出可能的應用議題，提供運作之參考，屬於質化、探索性之研究。本研究訪談實際具有從事資本支出經驗者，在蒐集相關文獻並閱讀整理後，擬定五項知識管理活動即知識取得、知識創造、知識整合、知識蓄積、知識分享為主軸進行訪談，在訪談之前先行對受訪者說明訪談內容與研究方式，並概述知識管理文獻收集方向，訪談中儘量不受限於文獻中之用詞，故多所舉例來引導受訪者分享其經驗，使提供其心中內隱之見解，並嘗試請受訪者就其與外界往來之經驗中，比較個案公司與其他組織，在知識管理之做法與知識管理能力方面，是否有特殊差異之處，最後再就如何運用知識管理更有效地做好投資管理工作，傾聽其建言並作必要之溝通。本研究在分析不同部門之知識管理活動及知識管理促動要素來審視個案公司之知識管理系統，提出研究結論及建言。Yin（1989）指出，個案研究法對於事實（evidence）的蒐集方法有六個來源：文件、檔案資料、深度訪談、直接觀察、參與觀察與實地觀察。其中「直接觀察」及「實地觀察」通常涵蓋實際觀察期間即時的事件，必須花費更長之時間，所以本研究以「文件」、「檔案資料」、「深度訪談」以及「參與觀察」進行研究。1.文件方面：蒐集與彙整國內外有關知識管理相關理論以及與本研究有關的專書、期刊文獻、博碩士論文、網路資料、會議論文集、及個案公司內相關之簽呈、備忘錄。2.檔案資料：個案公司內近年內投資計劃資料。3.深度訪談：所謂深度訪談意指研究者與被研究者之間有目的性的交談，藉由面對面的訊息傳遞，引導受訪者提供其親身經驗的事實以及對某項事物的意見想法，從受訪者那裡發現研究者從文獻資料中無法獲得的實際經驗或觀察法、問卷調查所無法探知的影響因素。由於目前個案公司內資本支出集中於研發部門、生產部門，且此二部門之工作特性有較大之差異，一為研究發展，一為產品生產，其知識管理活動或有所差異，此將是本研究觀察之重點，本次訪談對象包括個案公司內研發部門、生產部門中參與投資案之評估、執行、審查等單位之專業人員及主管，訪談問卷詳附錄，計訪談了6人，詳如下：依單位別：部門別受訪人員代號單位研究或工作領域研發T1鋼鋁品研究發展處鋁品研發部門T4鋼鋁品研究發展處鋼品研發T6新材料研究發展處陶瓷、耐火材料生產W2煉鐵廠燒結工場部門W3煉鋼廠轉爐工場W4軋鋼二廠熱軋工場資料來源:本研究整理以職務分類：職務人數二級主管1人三級主管2人研究員1人副研究員2人資料來源:本研究整理4.參與觀察：研究者目前參與個案公司之資本支出工作，故亦有日常接觸之議題，可納入研討。5.訪談問卷綱要與參考文獻如表1-1：表1-1訪談問卷綱要訪談問卷題組訪談問題大綱理論基礎資本支出之概況與知識內涵1.近年來資本支出規劃概況.2.相關知識管理現況及所重視之知識內涵.Davenport&Prusak(1999)：知識的六大要素.知識取得1.組織投資所需知識取得之來源為何？2.針對不同特性的知識，採取何種最適的取得模式？3.知識取得是一種「媒介管理」，如何管理這些媒介？Smith(1995)：知識取得的媒介.Leonard-Barton(1995)：知識流通來源.Nonaka&Takeuchi(1995)：知識媒介管理.知識創造1.投資過程中，組織知識創造之機制為何？2.知識創造的意願與能力如何，有何激勵措施3.大多由哪一層級啟動投資案的知識創造Leonard-Barton(1995)：知識創造的活動--共享解決問題.Nonaka&Takeuchi(1995)：共同化、外化、結合、內化.Nonaka&Takeuchi(1995)：由中而上而下的知識創造流程管理知識整合1.投資過程中，有哪些知識需整合？2.組織內整合之機制為何？整合的過程有哪些困難？3.組織的投資活動，適宜由專責單位整合還是共同整合？Grant(1996)：整合專門知識的機制--團隊的問題解決與決策.知識蓄積1.組織內知識蓄積的方式如何？組織內蓄積之成效如何？2.組織之資料庫是否發揮功能？有無可迅速搜尋的知識地圖。Bonora&Revang(1991)：知識蓄積的構面、建構、維持模式及策略Davenport&Prusak(1999)：知識地圖知識分享1.知識分享方式有哪些？分享情況及互信程度如何？2.知識市場中，誰擔任仲介者角色，知識市場賣方報酬是什麼？3.運用資訊科技是否將有更好的分享效果？勤業管理顧問公司提出：KM=(P+K)sMorten,Nohria,Tierney：知識分享策略Quinn,et.al：知識的分享需要激勵制度與組織文化知識管理促動要素：.策略與領導.組織學習.資訊科技1.有無特定人員推動或擔任知識管理工作？2.對組織內成立知識委員會，設知識長之看法3.有何促進學習的做法，是否有借助優良案例或個人幫助他人成長的做法？4.利用資訊科技建構知識管理及運用情形如何？Zack（1999）：公司的策略引導知識管理.ArthurAndersen公司：知識委員會，知識長.Zack（1999）：資訊科技運用在整合及互動.資料來源：.本研究整理

第四節研究架構本研究在確立研究動機與目的後，著手進行文獻探討，整理出知識管理五項活動及知識管理三個促動因素，藉以檢視及探索資本支出現況與問題，探討知識管理於資本支出流程與決策之應用情形，並歸納以知識管理為導向之做法。研究動機與目的研究動機與目的文獻探討文獻探討整理整理知識管理活動知識管理促動因素知識管理活動知識管理促動因素知識取得知識創造知識取得知識創造知識整合知識蓄積知識分享領導與策略組織學習資訊科技檢視檢視資本支出現況與問題分析資本支出現況與問題分析投資案規劃及評估投資案規劃及評估跨部門審查與決策投資案執行及考核歸納歸納結論與建議結論與建議圖1-1研究架構(本研究整理)知識管理活動知識取得在知識經濟時代裡，知識之取得與管理已成為企業創造並維持其競爭優勢的重要途徑之一。企業所作的投資決策，對企業未來生存發展居於關鍵性地位，自創意案萌芽階段即需要取得許多內部與外部知識，而企業投資所需主要知識為何，取得之模式為何，係透過哪些媒介。如何管理這些媒介，是探討之重點。知識創造在投資活動過程當中，組織知識創造為建構競爭力最關鍵的知識管理活動，或為共享解決問題或為實行與整合新技術與流程，將產生知識之創造。而知識的創造可成為企業投資的目的之一，本研究擬了解組織如何透過進行共同化、外化、結合、內化等四種的轉換模式近而創造知識。知識整合企業投資活動的進行過程中，需整合知識來源之差異，與單位內既有知識差異，繼而整合如市場分析、財務分析、技術分析、工程分析、環保評估甚至法令規範等之知識。良好之整合機制可促進溝通與知識的移轉經濟化。知識蓄積資本支出是企業長遠的決策，是攸關企業生存與發展的機制，其相關知識之蓄積連帶影響企業的競爭力。知識蓄積的兩個構面：(1)知識儲存的方式：分為「機械式」及「有機式」兩種。(2)知識的協調程度:知識的協調程度分為「整合」與「分散」兩種形式。知識分享由於資本支出投資金額大，公司內各功能部門，也必須就自身專業部分提供審查意見，目的在將平日所蓄積之知識能夠擴散、分享，進而附加於投資案上，此種跨部門審查也一直是高階管理者決策的重要知識來源，但傳統審查方式，分享知識之效果較差，也往往較費時間，藉助資訊科技將有有更好的分享方式。知識管理促動因素策略與領導現代企業之CEO通常都相當重視企業的願景，並從企業的願景展開，建構企業的經營策略。一個企業應該從「策略差距」(公司應該做的與公司可以做的之差距)，去檢視「知識差距」(公司必須知道的與公司知道的之差距)，進而發展與經營策略息息相關之「知識策略」。高階經理人必須建立一個適合促進知識發展的環境，讓員工深切體認知識是企業極重要的資源，帶領員工融入知識管理活動中，鼓勵員工都成為知識工作者，使整個企業變成一個以知識為本的企業。組織學習取得組織外來知識若無法為組織成員學習與吸收，那麼之前所做的知識選擇或取得的工作就白費了，這就是為什麼要進行知識學習管理的理由。組織學習外部知識不只決定於知識來源，也受因於成員間的學習互動歷程，默契與經驗過程。資訊科技由於科技快速發展，網際網路的興起，已使資訊科技的功能早已超越資料庫存取的階段，公司建構資訊科技主要運用在兩大部分：整合應用以及互動應用；在整合應用的部分主要在於資料庫的使用，透過資料庫的存取來將符碼化知識整合並再運用，互動應用則主要在於連結人與人的互動，透過資訊科技來傳遞分享符碼化知識。研究限制：企業為維持競爭力或為降低經營風險，往往會考慮轉投資到其他領域之事業，或直接投入資金於創投事業，個案公司內之資本支出上有一部份屬於轉投資及創業投資者，由於與鋼鐵本業較無直接關聯，其相關資訊不易取得，且通常要求保密程度較高，故不列為本研究之範圍。

第二章文獻探討第一節資本支出資本支出的內容自二十世紀初期，經濟學家即相繼提出各種投資理論，來解釋企業複雜的投資行為，其中最為人所熟知的，當屬一代經濟大師凱因斯(J.M.Keynes)的資本邊際效率分析(theapproachofthemarginalefficiencyofcapital)，凱因斯認為投資係決定於市場利率與資本的邊際效率(即內部報酬率IRR)，若資本邊際效率大於市場利率，則投資有利可圖，若資本的邊際效率小於市場利率，則為不利投資，當資本邊際效率等於市場利率時，即為最適投資支出。陳柏錩(1999)歸納出下列幾項資本支出的特性：1.投資金額巨大，且常需以長期性的理財方式籌措，對企業之資本結構、資金運用將產生深遠影響。2.獲得效益之期間較長，對企業未來營運有重大影響。3.錯誤的投資決策對企業而言，將不只是金錢上的損失，也將影響到企業的競爭地位。4.資本支出涉及的時間較長，對未來產業狀況較難以預測。5.投資決策中之關鍵因素無法量化，須靠經理人的判斷。6.資本支出之主要目的為增加產量、改良產品品質、增加新產品之生產、減低生產成本、提高工作效率、增加企業利潤等。資本支出的分類Brigham(1996)在所著之「現代財務管理」一書中（徐守德等合譯）將投資計畫分成：1.維持營運水準的重置投資。2.促進降低營運成本的投資。3.擴充既有產品或市場。4.開發新產品或市場。5.安全與環境計劃。6.其他，如辦公大樓等。投資評估的步驟資本投資計劃牽涉龐大的金額，對企業之資本結構及資金調度將產生影響，且錯誤的投資決策，會造成企業巨額的損失，甚至倒閉的危機，因此企業在作資本支出決策時不得不慎﹔而管理學者對資本支出方案的評估步驟也提出相當多的建議，吳俊雄(1984)對相關理論建議作系統化的整理，再融入實務運作，提出企業進行評估的八個步驟：1.面臨投資問題、投資構想及確定投資目的2.發掘並分析投資機會3.提出投資計劃4.進行可行性先行研究及投資可行性研究5.擬定執行方案及進度6.財源籌措及預算控制7.執行投資計劃及修正方案8.追蹤考核投資之進度與成果影響投資評估決策之因素:謝瀛洲(1994)，指出影響投資評估決策之因素為：1.投資總額難以準確：由於投資時間長，投資期間之環境變異因素甚多。例如：物價波動、利率及匯率之變化，人工成本(工資率)之上漲等，均難以準確估計，對投資總額均具影響。2.設備之估計與實際可使用年限之差異：設備之經濟壽年與實際使用年限難以一致，且設備可使用年限，未必是經濟效益年限。3.假定條件及投資類別：預期報酬只能在各種假定條件下估計，不同金額之投資，或因投資類別不同，估計報酬之難易程度亦不相同，報酬亦互異。4.專利權及同業之經營績效，可接受之合理報酬率，並非即可採信，尚應考量同業或國際業界之經營績效，或市場之可能佔有率等。5.公害及環保成本：公害防治及環境保護等需投入之成本，不易準確估計。6.社會成本：敦親睦鄰等社會成本，隨生活品質之提升而增鉅,惟亦難估計確切需投入之成本。小結資本支出是一項影響企業深遠之決策，可幫助企業擴大營運，增強經營發展實力，並獲取最大之營運績效。因此，投資前對投資計劃之評估，應力求審慎週密，供投資決策參考，倘若決定投資，事後營運仍屬正常，且實際效益亦與預期相若或更佳時，顯示投資決策正確，有利於企業增強獲利能力，並有助於企業之持續茁壯發展。總之，企業之投資宜慎於始，必須充分運用知識，做好投資決策，投資決策如果正確,企業必然不斷增強經營發展，可產生更大之價值。

第二節、知識的意義與內涵知識的意義Davenport與Prusak（1999）在其著作「知識管理」(胡瑋珊譯)中提到「知識」是一種流動性質的綜合體：其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的資訊。在組織中知識不僅存在文件與儲存系統中，也蘊含在日常例行工作、過程、執行與規範中。知識來自於資訊，資訊轉變成知識的過程中，需要人們親自參與。Zack(1999)則認為知識是一種策略性資源，且具有不易模仿、難以取得、難以藉由增加投資縮短取得知識所需時間之特質，具有加乘效果、收益遞增等特性。故知識的取得、整合、儲存、分享和應用是企業建立持續性競爭優勢的必備能力。知識的內涵知識內涵來自三個基本領域，包括資料、資訊、與知識。在發展知識管理解決方案時，必須將這三者一併考慮進去，如圖2-1。人們獲得知識的來源包括他們的經驗、同儕的專業知識與組織數據資料的分析。透過這三個要素的綜合，可以建立新知識，而產生新的機會。有效的知識管理策略可以管理並掌握這一些知識的來源。1.資料資料是一種未經過處理過的文字或數字，是一種對事件審慎、客觀的記錄，發生在組織活動與外在環境互動的過程中。2.資訊所謂「資訊」意指將資料加以分析並賦予意義。可能同時結合兩個以上的事實而產生一新的事實。與數據不同的是，資訊具有意義，所以，資訊必須賦予資料相關的關聯性與目的，成為對使用者有意義的事實，資訊不但有潛力能夠塑造接受者的看法，同時資訊本身是因為某些目的而結合起來。3.知識劉常勇（1999）認為資訊是知識的輸入端，而技術是知識的產出端，而知識往往需要經由客觀分析與主觀認知後方能形成，相對較困難系統化與明確的淬取。因此知識並不同於資訊，其特徵在資訊要經過學習的過程與價值認知方能形成。4.智慧所謂智慧意指一種直觀性知識（intuitiveknowledge）。即具備對事物的判斷力，而能有效率、效能地把知識應用在日常生活與工作中。智慧本意是從事蒐集和組合，以便能選擇和形成一種印象，內容涉及專業領域知識的表示、取得及問題解決策略。換句話說，須隨著知識的成長與經驗的累積而逐步提昇能力，透過對知識的適當利用來展現高度的智慧，並且產生更多有用的知識。透過行動，應用來創造知識智慧透過行動，應用來創造知識智慧開創價值的直接材料智慧知識開創價值的直接材料智慧知識智慧有目的地整理來傳達意念資訊有目的地整理來傳達意念資訊資料資料定量顯示事實定量顯示事實定量顯示事實定量顯示事實定量顯示事實圖2-1知識的層次關係資料來源：知識之所以比資料與資訊價值更高的原因是因為它更接近『行動』。Davenport與Prusak（1999）在其著作「知識管理」(胡瑋珊譯)中提出知識的六大構成要素：1.經驗：指的是過去曾經做過、或是曾經經歷的事情。經驗最大的好處是鑑往知來。自經驗獲取的知識，能夠幫助人們認出熟悉的模式，並找出當前發生的事和過去有什麼關聯。2.有根據的事實：有根據的事實能讓人們知道哪些行得通，哪些行不通。透過有根據的事實，敘述在現實狀況中所獲取的豐富經驗。3.複雜性：經驗與事實根據所佔的重要性，突顯出知識能夠處理複雜事物的事實。知識並非僵硬的結構，它能夠以複雜的形式來處理複雜的事物。4.判斷：有別於資料與資訊，知識本身包括了判斷的成分。知識不但能夠透過以往的經驗，來判斷新狀況和資訊，也能夠自我審視與琢磨，因應新狀況的發生。5.經驗法則與直覺：當新問題與前人所處理過的舊問題相似時，經驗法則就能協助找出解決方法的途徑。6.價值觀與信念：人們的價值觀與信念，對組織的知識具有極大的衝擊。組織是由人所組成的，其想法與行動，會受到成員的價值觀和信念的影響。小結：知識來自於資訊、經驗，也來自於人的思想，經由客觀分析與主觀認知後能形成一種策略性資源，可以藉以產生決策與採取行動。由知識與資訊的差異中我們可以明白，資料經賦予意義後成為資訊，知識是經過思考並富有某種特有的價值與目的。知識透過獨特的洞察力與創造力整合之後，可產生更有價值的新知識，而知識必須累積與再利用，亦即知識是愈用愈有價值。知識的分類依內隱性與外顯性分類：Polanyi(1967)首先提出知識的內隱性(tacit)，將知識分為內隱與外顯知識兩類，他認為內隱知識是屬於個人的，與特別情境有關，且難以形式化與溝通；外顯知識則指可形式化、可制度化、言語傳達的知識。Nonaka&Takeuchi(1995)將外顯知識(explicitknowledge)定義為：客觀的理性知識、順序性知識與數位知識，可以清楚的辨認，保存於產品、程序、手冊等之具體形態中，且可以透過正式形式及系統性語言傳遞的知識。外顯知識是有規則也有系統可循，且容易藉具體的資料、科學公式、標準化的程序或普遍的原則來溝通和分享。內隱知識(tacitknowledge)則為：「無法用文字或句子表達的主觀且實質的知識。」是特殊情境下的產物，且包括認知和技能兩種元素。內隱知識的認知元素係指個人對真實和未來遠景的意象，亦即「現在是什麼」和「未來是什麼」，類似「心智模式」的概念。所謂「心智模式」(mentalmodels)即人們由內在心智製造、處理、類比，以創造出真實世界工作的模式。Nonaka&Takeuchi(1995)將內隱和外顯知識的差異歸納如表2-1：表2-1內隱知識與外顯知識之比較內隱知識（主觀的）外顯知識（客觀的）經驗的知識（實質的）理性的知識（心智的）同步的知識（此時此地）連續的知識（非此時此地）類比的知識（實務）數位知識（理論）資料來源：Nonaka&Takeuchi(楊子江、王美音譯),創新求勝(1995),P79依決策支援角度分類Garrity&Siplor(1994)從專家系統及決策支援系統的角度來思考知識特質，認為知識的類型可分為四種:1.特定領域知識：與專家進行決策直接相關的知識。2.公司的知識：與公司的價值、規範、目標(goal)、目的(objectives)、策略、政策及程序相關的知識，此提供了取捨時所用的準則。3.導引性知識：操作與決策相關的軟體及系統模式的相關知識。4.整體知識(metaknowledge):包括對前述三種知識的整合方式的了解。依組織核心能耐分類Leonard-Barton(1995)以「知識基礎」的觀點來定義「核心能耐」，並將組織核心能耐分為四個構面，而且認為在知識移轉時，愈後面的層面愈難進行移轉。組織核心能耐四個構面如下:1.實體系統(physicalsystem):具體呈現在設備上的軟硬體知識，若可建立成為資料庫，則能夠成為長期存在的核心能耐。2.管理系統(managerialsystem):代表創造知識(例如學徒計劃或內部網路)及控制知識(例如激勵系統及報告結構)的正式及非正式的做法。3.員工的技能與知識(employeeknowledgeandskill):這是最明顯的構面，而依其專屬性又可分為公開的(或科學的)、產業專屬的、廠商專屬的三個層次。4.價值與規範(valueandnorm):決定何種知識要被尋找及培育，何種知識的建立活動要被支持及鼓勵，亦即一種與地位、階層、儀式及熱烈信仰等相關的系統，是對於公司知識內涵及結構匯集方式的一種價值觀。依專業智慧在組織運作的重要性分類Quinnet.al(1996)認為在後工業時代，企業成功的關鍵已經從有形資產的管理，逐漸移轉至對人類智慧與系統的管理能力。今日新經濟體系的價值與產業成長，大多是由專業人員的智慧所創造出來的。Quinn，et.al(1996)依專業智慧在組織內運作的重要程度，將其分為四個層次:1.實證知識(knowwhat):專業人員經過廣泛而深入的訓練與實際經驗，可以掌握特定領域的基本知識。2.高級技能(knowhow):指將「書本上習得的知識」轉化為有效的執行。專業人員必須將所習得的特定領域之專業知識，應用到複雜的現實問題上，並創造出實用價值。3.系統認知(knowwhy):對特定專業領域的因果關係深入瞭解，在執行任務中習得知識，而能解決更大更複雜的問題，以創造更大的價值。擁有系統認知知識的專業人員，常可以預測事物之間微妙的互動與非預謀行動之結果。此種知識最終的表現便是展現受過高度訓練之直覺。4.自我創造的激勵(carewhy):此包含追求成功的意志、動機與調適能力。具備高度動機與創造力的組織，往往比享有更多財務資源與有形資產的組織有更傑出的表現。此種知識使得專業人員面臨外在環境快速變遷時，擁有更強的適應能力。小結許多企業在其資訊系統中建有龐大的資料庫，藉以儲存資訊與知識，這通常可以管理一定程度之外顯知識，但有許多潛藏於員工腦海中、在作業流程中的內隱知識，往往是組織解決問題、作成決策的重要關鍵，內隱知識極為個人化且難以形式化，亦難以透過文字、程式或具體之形式向外傳遞，此類知識之傳遞較為費時，因此不易溝通或與他人分享。第四節知識管理的意義與架構知識管理的定義Wiig(1995)曾對知識管理的定義：為一連串協助組織獲取自己及他人知識的活動，透過審慎判斷之過程，以達成組織任務。所以一個企業致力於知識管理時，應該明確的了解知識管理真正之目的與對象，而非僅將現有的知識儲存，而應該配合現有組織環境與流程，將企業與員工之知識資產，透過知識管理的機制，輔以資訊科技工具，達成組織與知識管理的目標。劉常勇（1999）對知識管理的定義:有關知識的清點、評估、規劃、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產的活動，均屬知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化，結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。知識管理架構Knapp知識管理架構Knapp（1998）為Coopers&Lybrnd公司的副總裁兼知識管理總裁，他認為一個知識管理架構應包含的項目有六大要素(劉信志，2000)：內容、學習、文化、評估、科技及個人責任。各要素與知識管理之關係如圖2-2：1.內容：確保知識內容必須是有價值且易於尋獲的。2.學習：鼓勵組織學習，並應用獎勵制度，致力於提昇技能的成員。3.評估：經由評估客戶滿意度、新產品開發時程、知識資本之累積、知識分享的效率等了解組織知識管理的成效。4.科技：發展連結組織成員與促進團隊合作的科技工具，包括網路瀏覽器、搜尋引擎與儲存資料的技術。5.文化：創造信任與合作的文化。6.個人責任：每位組織成員都必須為創造一知識分享環境負責任。內容內容科技知識管理責任評估文化學習圖2-圖2-2.Knapp知識管理架構資料來源：EllenM.Knapp,1998，劉信志，p13IBM知識管理的架構IBM知識管理的架構如圖2.3所示，橫軸為「知識分享」程度，分為「個人知識」與「團體知識」兩端；縱軸為「團隊合作」程度，分為「低度互動」與「高度互動」兩端。由橫軸與縱軸的兩端交叉而成四種模式：「創新」、「技能」、「反應性」、「生產性」，分別說明如下：1.創新（innovation）：屬於團隊內個人知識之間的高度互動。2.技能（competency）：屬於團隊內個人知識之間的低度互動。3.反應性（responsiveness）：屬於團隊內團體知識的高度互動。4.生產性（productivity）：屬於團隊內團體知識的低度互動。由此可知，知識分享的程度愈高，團隊合作的程度愈高，則組織快速反應環境的能力也愈強，反之，則僅屬於個人技能的增長而已，對組織的貢獻相當有限。因此，一個理想的知識管理組織，應該往高知識分享程度、高團隊合作程度來努力，以獲取長期的生存發展。高度互動3.反應性1創新高度互動3.反應性1創新團隊互動團隊互動4.生產力2.技能4.生產力2.技能低度互動低度互動個人知識分享團體個人知識分享團體圖2.3IBM知識管理架構資料來源：InformationToday,July/August,1998,p.51ArthurAndersen(AA)知識管理架構AA(1998),認為知識管理包含知識管理程序（knowledgemanagementprocess）及知識管理促動要素（knowledgemanagementenablers），其關係如圖2.4所示：ArthurAndersen所發展出來的知識管理觸因，分別闡述如下：1.策略與領導（strategy&Leadership）：知識管理是不是組織的主要策略，組織是否認為知識管理與改善企業績效有很大的關聯，組織是否瞭解知識管理可以為企業帶來利潤，組織是否會根據員工在知識管理的貢獻度作為績效評估的標準。2.企業文化（culture）：企業是否鼓勵知識的分享；組織是否充滿了想要創新的文化，組織內員工是否將自己的成長與學習視為要務。3.資訊科技（technology）：企業內所有員工是否都可以透過資訊科技與其他員工甚至與外部人員連繫。科技技術是否使員工與其他員工心得分享，並能夠經驗傳承。資訊系統有沒有提供即時、整合的介面平台。4.衡量指標（measurement）：組織是否發展出知識管理與財務結果之間的衡量方式。組織是否發展出一些指標來管理知識。組織發展出的衡量指標是否兼具軟、硬體的評估，也兼具財務性、非財務性指標。組織是否將資源應用在知識管理上，並瞭解知識管理與短、中長期的財務績效有所關聯。知識管理程序架構中主張知識管理是由七種活動所構成：即知識建立、知識辨識、蒐集、組織、分享、採用、運用。1.創造（create）:組織產生新知識的行為。2.確認（identify）:確認在組織中對組織或個人有用的知識。3.收集（collect）:將確認有用的知識蒐集及儲存。4.組織（organize）:將知識有系統地分類以方便存取。5.分享（share）:能將知識傳播給使用者，或因應使用者需要而提供。6.採用（adapt）:去尋找採用並修正所分享的知識。7.應用（use）:應用知識到工作、決策與有用的時機上。知識管理活動知識管理活動知識導入蒐集組織應用共享創造辨識知識管理促動要素策略與領導企業文化衡量指標資訊科技圖2.4勤業管理顧問公司的知識管理架構資料來源：劉京偉譯，「知識管理的第一本書」，台北：商周。p.71微軟的知識管理架構微軟對知識管理的看法是：因為知識管理是處理文化、策略、程序、及技術問題，所以提供適當的誘因及工具給共享知識的人是很重要的，如圖2.5所示。全盤考慮以下三個要素能夠達成以結果為導向之知識管理，以符合實際的策略需求。(1)流程：確保知識管理與企業流程並行不悖。(2)組織的動態：克服共享知識的障礙，並鼓勵創新的精神。(3)科技：使人們能夠利用熟悉的工具共享知識。Earl的知識管理架構Earl(1997)，認為要建立以知識為策略性能力的公司而言，至少要有四個要素：知識系統、網路、知識工作者以及學習型組織，如圖2.6所示。1.知識系統：要有一個全公司的檔案儲存資料庫系統，能做為決策支援工具、還要能夠容易去取得。這種資料庫一定是由整個公司來集中管理，而非分散式管理以確保其廣度與有效性。2.網路：網路對於知識獲取、知識建立以及知識散播非常重要。例如，知識的建立可以利用網路交換文件、資料或訊息提高企業內部運作的效率。3.知識工作者：即使公司以資訊科技的投資取代人員，但知識工作者仍是公司的核心資產，因為經驗、持續不斷取得知識都使得他們比以前更有價值。4.學習型組織：如果組織能夠學習，知識才能發揮最大的價值。小結知識管理架構將原本略顯抽象的概念具體化，一個知識系統除了要有一個完整的檔案儲存資料庫，最重要的還包括知識知識管理的各項活動，如知識之建立、辨識、蒐集、組織、分享、採用、運用等，對於一個想要建立以知識為策略性能力的公司而言，至少要有四個要素：知識系統、網路、知識工作者以及學習型組織。即使公司以資訊科技的投資取代人員，但知識工作者仍是公司的核心資產，也只有組織的知識工作者持續不斷取得知識，並促進組織能夠學習，知識才能發揮最大的價值。第五節知識管理活動O’Dell&Grayson（1998）認為所謂「知識管理」是指「適時的將知識給予所需要的成員，以幫助成員採取正確行動來增進組織績效的持續性過程。此過程包含知識的創造、確認、收集、分類儲存、分享與存取、使用與改進到淘汰等步驟。」Beckman(1997)提出了知識管理的八大步驟；分別是知識定義(identify)階段、知識擷取(capture)階段、知識選擇(select)階段、知識儲存(store)階段、知識分享(share)階段、知識運用(apply)階段、知識創造(create)階段、以及知識銷售(sell)階段。Gilbert&Gordey-Hayes(1996)認為當組織認知到組織內缺乏某種知識時，便產生「知識的落差」(knowledgegap)，因此需要將知識引進或移轉進來。其提出知識移轉五階段模式，分別為取得、溝通、應用、接受與同化。Grant(1996)認為企業存在的原因是透過許多個人的專門知識整合，以生產商品或服務，因此可視企業為知識整合的機構。本研究參考以上學者之見解，整理出知識取得、知識的創造、知識的整合、知識的蓄積、知識的分享等五項知識管理活動，並探討此五項活動在資本支出管理過程中之應用。知識取得在知識經濟時代裡，知識之取得與管理已成為企業創造並維持其競爭優勢的重要途徑之一。知識取得之模式很多，從自行研發、契約研究、研發聯盟、合資、以至於直接購買（或購併）等。因此，為達到知識取得之效率與效能，不同特質（能力）的廠商、在不同的環境下，針對不同特性的知識，應設計出最適的知識取得模式，除可避免企業有限資源之浪費外，更將有助於企業能有效地管理與運用所取得之知識。陳世彬(2001)將「知識取得管理」定義為「促進組織有效能的取得外來知識的媒介管理工作」，其認為所謂的知識取得則是一種「媒介管理」，這類的人才需有能力協調處理組織和知識來源兩造雙方或多方以上之相容性，相關學者主張如下：Smith(1995)的主張Smith(1995)認為知識取得的媒介有下列五種:1.依附在商品上，透過交易流通。2.透過其他公司間的關係(大多是使用者與生產者)流通。3.產學關係促進流通。4.透過公共機構(非大學)與公司的互動促進流通。5.依附於人的流通。Leonard-Barton(1995)的主張Leonard-Barton(1995)將技術知識流通之來源分為諮詢者、顧客、國家實驗室、賣主、大學、其他競爭公司與其他非競爭公司等七種，而獲取外界技術的機制則有觀察、授權、研發合約、技術股、共同研發、特許、合資、購併(或合併)等八種，並進一步依「可以學得新技術之潛力」及「承諾度高低」，將外部引入知識之模式區分如圖2-7所示:Nonaka&Takeuchi（1995）的主張Nonaka&Takeuchi提出二種媒介管理的「客體」，即擔任知識取得的「人」。此二種人是知識取得的工作小組，他們通常是一群兼具科學、組織、人際關係等專業技能背景的人，在組織中擔任取得知識的角色。另一種人則是組織的中層主管，因為高層主管不一定懂得知識本體，而低層員工則無能力或職權來分散知識，因此中層主管在知識取得管理中往往扮演重要的角色。知識創造Leonard-Barton認為知識創造的活動有下列四項：1.共享解決問題：隨著問題的複雜度增加、專業教育的興盛與國際化的步伐加快，越來越多的新產品發展需要跨越專業、認知、地理與文化的隔閡，以共享的方式解決問題。2.實行與整合新技術流程與工具：透過(1)使用者參與專案或是新技術系統的開發(userinvolvement)，就是將使用者的專屬知識融入其中，使用者也較能夠接受改變；由參與的程度可分為三類：交付模式、諮詢模式、共同開發模式與學徒式。(2)引進新技術時，新科技與使用者工作環境兩者必須相互調適，就是指當這種調適必須注意是否有小的或是大的變革螺旋出現，此外，也必須兼顧核心能耐的四個構面。上述參與及調適的方式，可以促進跨越組織間的知識流通，整合與實行創新流程與工具。3.實驗與原型：透過實驗與原型的組織學習方式，公司可以朝既定的方向改善其能耐。為做到如此，管理者有下列三項任務：(1)塑造一個允許實驗的氣候：正視失敗所帶來的幫助，容忍智慧犯錯(intelligentfailure)的產生。(2)實際進行許多實驗與模式的方式進行學習。(3)設立從這些活動中組織學習的機制：透過專案審查及流程檢修的方式進行組織學習。4.從公司外面輸入與吸收技術知識當公司發現重要的策略性資產沒有或是不能內部獲取時，「能耐落差」即出現，這時，公司就必須從外面獲取知識。外部的科技知識來源很多，公司需培養吸收知識的機制，判別可移轉性與可用性，且必須有管理學習的能力。知識創造的活動是透過以上四種活動而來，並累積或創造出核心能耐，如圖2.8所示：圖2.8知識創造的活動資料來源：Leonard-Barton(王美音譯)知識創新之泉，1998，p28Nonaka&Takeuchi（1995）認為，知識的創造是經由內隱知識和外顯知識不斷地互動及轉換而得。這兩者之間的轉換模式有以下四種：1.共同化：由內隱到內隱。藉由分享經驗而達到創造內隱知識的過程，個人可以不透過語言而自他人處獲得內隱知識，其關鍵在於「經驗」，缺乏某種形式的共同經驗，很難了解他人的思考過程。例如學徒制、在職訓練，均是透過觀察、模仿，也就是透過共同化的方式傳承經驗。2.外化：由內隱到外顯。將內隱知識明白表達為外顯觀念的過程。內隱知識可以透過隱喻、類比、觀念、假設或模式表達出來。Nonaka&Takeuchi（1995）指出當時由內隱知識轉換到外顯知識時，必須透過以下三個過程:(1)隱喻：利用象徵性的語言及符號的隱喻方式，主要是利用想像力、直覺，透過符號學習。(2)類化：透過理性思考的結構，為知識提供想像及邏輯的橋樑。(3)模式：將類比轉換成具體的模型，使知識具體化而成為組織內其他成員可以理解的外顯知識。3.結合：由外顯到外顯，將觀念加以系統化形成知識體系的過程。這種模式的轉換牽涉到結合不同的外顯知識體系。個人透過文件、會議、電話交談、或是電腦化的溝通網路交換並經由分類、增加和結合來重新組合既有的資訊並且將既有的知識加以分類以導致新的知識。4.內化：由外顯到內隱。這個過程和邊做邊學息息相關。當經驗透過共同化、外化和結合進一步內化到個人的內隱知識基礎上時，它們就成為有價值的資產。組織可以透過語言、故事傳達知識，或將其製作成文件手冊，這些都有助於將外顯知識轉為內隱知識。文件幫助個人將經驗內化進而豐富他們的內隱知識。5.知識螺旋：組織知識創造是內隱合外顯知識持續互動的結果，這種互動取決於不同知識轉換模式的輪替，形成一種知識螺旋，如圖2-9。共同化的模式常由設立互動的範圍開始這個範圍促進成員經驗和心智模式的分析。其次，外化通常由對話或集體思考開始，利用隱喻或類比協助成員說出難以溝通的內隱知識。再者，結合模式的功力來自於結合新創造的以及組織其他部門已有的知識使它們具體化為新的產品、服務或管理系統。最後內化的原動力則來自於邊做邊學。對話對話外化共同化外化共同化內化結合建立活動範圍內化結合建立活動範圍邊做邊學邊做邊學圖2-9知識的螺旋連結外圖2-9知識的螺旋連結外顯知識資料來源：資料來源：Nonaka&Takeuchi(楊子江、王美音譯),創新求勝，1997，p93「組織知識創造螺旋理論」是由個人層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，從個人擴大至社群、組織甚至組織間。過程中又不斷持續的發生共同化、外部化、連結化及內部化的知識整合活動。其中認識論構面，代表內隱知識和外顯知識之間的知識轉換；而本體論構面，代表個人知識如何提升到團體和組織知識層次。如圖2-10。圖2-10組織知識創造螺旋圖2-10組織知識創造螺旋資料來源：Nonaka&Takeuchi(楊子江、王美音譯),創新求勝，1997，p96適合組織知識創造的五種情境組織在知識創造過程中所扮演的角色是提供適合的情境，以利團體活動以及個人層次的知識創造和累積。Nonaka&Takeuchi（1995）提出適合組織知識創造的五種情境分別為意圖、自主權、波動和創造性混沌、重覆以及必備的多樣性才能。1.意圖：知識螺旋的推動來自組織的意圖，也就是組織想達成目的的企圖心。2.自主權：情況許可下，所有組織的個別成員均應被賦予自由行動的權利。3.波動及創造性的混沌：刺激組織和外界環境互動的波動及創造性的混沌。4.重覆：這裡所謂的重覆是指存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊，以及刻意使有關企業活動、管理職責和整體公司的資訊有所重疊。5.必備的多樣才能：組織的多樣性必須能適應外在環境的複雜度，因此組織成員必須具備足以應付各種突發狀況的多種能力。Nonaka&Takeuchi（1995）指出組織知識創造的過程分成五階段：分享內隱知識，創造觀念，確認觀念，建立原型以及跨層次的知識擴展。1.分享內隱知識：組織內的知識創造過程始於內隱知識的分享。最典型的互動範圍是一個自我組織小組，小組成員來自不同的職務和部門。小組成員彼此分享情緒、感覺、和心智模式以建立互信。2.創造觀念：自我組織小組將分享的內隱知識以新觀念的方式轉換成外顯知識，這個過程相當於外化。在這個階段中，小組成員能夠自由發揮思考，並意圖使所有人的思考朝同一方向進行，新觀念經由集體會談而創造。3.確認觀念：在這階段，組織將檢視新創造的觀念是否符合組織原先的意圖和社會整體的需要，以確認是否值得組織追求。4.建立原型：組織結合新創及已有的外顯知識，將已確認的觀念轉換成具體的原型。由於原型是外顯的，而轉換之後的原型也是外顯的，這個階段相當於結合。5.跨層次的知識擴展：組織知識創造是一個不斷自我提升的過程。並非一旦原型建立後就結束了。新的觀念經過創造、確認和模型化後會繼續前進，在其他層次上發展成知識的新循環。最後一個階段，組織將某單位所創造出的新知識擴展到其他單位，甚至是外部的成員。Nonaka&Takeuchi(1995)認為知識創造組織的設計基本要求，是提供一個使成員持續地獲得、創造、探索、累積新的知識的組織，應該包括三個部份：(1)知識庫：包含與組織文化、程序有關的內隱知識，以及文件、歸檔系統、電腦資料庫等外顯知識，此功能可以視為「企業大學」。(2)企業系統：為日常業務運作功能，透過正式化、科層組織達成。(3)專案系統：根據公司願景自我組織創造知識團隊，團隊間進行鬆散的連結，以達成聯合創造知識的效果。創造知識的過程，首由依據公司使命，組織團隊進行專案開發，待完成專案任務後，將專案成果分類、文件化、製作索引後，儲存至公司的知識庫。知識創造的流程管理Nonaka&Takeuchi(1995)在宣揚日本「由中而上而下」的知識創造流程管理模式時，提出了對三種模式的看法：1.由上而下：由上而下的知識創造流程管理基本上屬於傳統層級模式，這種模式背後所隱藏的含意是只有高階主管才能創造知識，由於高階主管所創造出來的知識係為執行之用，因此它們只是手段而不是目的。2.由下而上：此種組織成扁平狀，高階主管不再是發號施令的指揮官，而是富有創業精神的前線人員的贊助者或導師，而知識的創造成為喜好獨立工作、個個均能單兵作戰的員工的職責。3.由中而上而下：通常身兼小組或特殊任務小組領導人的中階主管，透過包括高階主管和第一線員工在內的螺旋知識轉換來創造知識。此最能表達知識創造的持續互動過程，而中階主管是創新的關鍵。知識整合企業活動的進行，必然整合了許多的專業知識，除了必須有共同知識作為溝通的工具外，Grant(1996)認為整合專門知識的機制如下:1.規則與指令：可將內隱知識轉換成能夠理解的外顯知識，使專業知識的整合更有效率。2.序列化(sequencing)：能夠整合專門知識且減少溝通與協調的最簡單方式，便是將生產活動組合成時間序列的各個階段，而各專家投入於不同且獨立的連續性階段。3.常規：可輔助功能團隊在執行特定任務時，個人表現的高度同質化。4.團隊的問題解決與決策：組織的效率與其運作的規則、常規及其他整合機制的使用有關。整合機制使溝通與知識的移轉經濟化，當面對特殊、複雜與重要的任務時，問題的解決與決策將交由團隊處理。由知識的角度來看，Grant認為企業是許多個人專門知識的整合，以生產商品或服務，可視企業為知識整合的機構。Grant亦認為團隊間共同知識的精細程度與層級愈高，則知識整合的效率愈高。知識蓄積Bonora&Revang(1991)對知識蓄積的構面、建構、維持模式及策略見解如下:1.知識蓄積的兩個構面：以知識儲存方式及知識的協調程度兩個構面，說明知識的建構與維持:(1)知識儲存的方式：其引用Popper(1973)的分類方式，將知識的儲存方式分為「機械式」及「有機式」兩種。「機械式」指儲存客觀的知識是對每個人開放的；「有機式」則為主觀的知識，是隱藏的知識或技能。組織必須決定其儲存方式中機械式與有機式的比例。(2)知識的協調程度:分為「整合」與「分散」兩種形式，例如儲存在個人身上為分散，儲存在團體中則為整合。2.知識建構及維持模式：將「知識儲存方式」(機械式及有機式)與「知識的協調程度」(整合及分散)兩個構面交叉，則形成知識建構及維持模式，如圖2-11所示:整合機械官僚專案團隊機械式有機式公文、檔案個人:工匠、專業人士、高階經理人分散圖2-11知識建構及維持模式資料來源:BonoraandRevang,1991，p190(1)有機的、整合的(第一象限)以團隊及專案小組為核心，每個團隊及專案小組有著個別或特殊化知識的成員。知識一旦專業化或個人化，則可利用專案或團隊將知識整合在一起，予以一般化並將其擴散，使團隊成員所擁有的知識得以用於解決問題並獲得解答。(2)機械的、整合的(第二象限)以科層體制為核心，強調控制、職權、規則、程序及標準化，但同時也強調達成組織目標的各種努力間的協調。這種組織類型是將所有的工作規則清楚定義，因此可將任何員工放在任何位置上，而得到相同的產出效果。藉由制定作業規章、成文化的標準或手冊，使組織結構的作業成為知識。(3)機械的、分散的(第三象限)以文件、檔案為核心，而此一機械儲存體並不具有認知的主體。幾乎所有的組織都保存備忘錄、文件、傳票、報告等，並使用電腦儲存使組織得以記錄更大量的資訊。所以，公司的挑戰在於將資訊轉換成知識。(4)有機的、分散的(第四象限)以獨立的專業人士為中心，專業人士的知識不僅是有機的，也是特殊化及個人化的，其技能係透過所受的專業訓練與教育來標準化。專業人士可藉著經驗學習，經由行為的第二次共同化來發展多元化的知識。由於知識是獨立地儲存在個人身上，因此從公司的觀點而言，知識的儲存是分散的。3.知識的建構及維持策略Bonora&Revang(1991)認為知識的建構及維持有兩大策略類型:(1)減少依賴的策略將知識建構在組織而非個人身上，減少對個人的依賴，主要有下列作法:知識擴散:將知識擴散到整個組織之中，順著圖2-11的縱軸由下而上，可藉著團隊工作過程及內化，將組織知識分散到各成員身上。可藉由建立工作團隊、師徒制及正式教育訓練，將知識擴散給其他成員而使依賴的程度降低。B.萃取知識與技能:將個人的知識轉變為客觀知識，即順著水平軸，從有機的知識移動到機械的知識，這是一種快速建構技能的程序。從依賴的或不確定性的來源(如專業人員)萃取知識，則組織將減少對特定個人的依賴。此隱含著將專業人員的「