海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总总监必修修课即海氏（）三三要素评评估法美世（）国国际职位位评估法法（）海氏（）三要素评估估法海氏三三要素评评估法是是国际上上使用最最广泛的的一种岗岗位评估估方法。据据统计，世世界5000强的的企业中中有1//3以上上的企业业岗位评评估时都都采用了了海氏三三要素评评估法。它它通过三三个方面面对岗位位的价值值进行评评估，并并且通过过较为正正确的分分值计算算确定岗岗位的等等级。为什什么用这这三个要要素来评评估一个个岗位是是科学的的呢？该该评估法法认为，一一个岗位位之所以以能够存存在的理理由是必必须承担担一定的的责任，即即该岗位位的产出出。那么么通过投投入什么么才能有有相应的的产出呢呢？即担担任该岗岗位人员员的知识识和技能能。那么么具备一一定“知知能”的员工工通过什什么方式式来取得得产出呢呢？是通通过在岗岗位中解解决所面面对的问问题，即即投入“知知能”通通过“解解决问题题”这一一生产过过程，来来获得最最终的产产出“应应负责任任”：海氏氏评估法法对所评评估的岗岗位按照照以上三三个要素素及相应应的标准准进行评评估打分分，得出出每个岗岗位评估估分，即即岗位评评估分==知能得得分+解解决问题题得分++应负责责任得分分。其中中知能得得分和应应负责任任评估分分和最后后得分都都是绝对对分，而而解决问问题的评评估分是是相对分分（百分分值），经经过调整整后为最最后得分分后才是是绝对分分。

利利用海氏氏评估法法在评估估三种主主要付酬酬因素方方面不同同的分数数时，还还必须考考虑各岗岗位的“形形状构成成”，以以确定该该因素的的权重，进进而据此此计算出出各岗位位相对价价值的总总分，完完成岗位位评价活活动。所所谓职务务的“形形状”主主要取决决于知能能和解决决问题的的能力两两因素相相对于岗岗位责任任这一因因素的影影响力的的对比与与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。示例1海氏（）职位评价系统海氏职位评评价系统统又叫“指导图图表———形状构构成法”，是由由美国工工资设计计专家艾艾德华··海于119511年研究究开发出出来。它它有效地地解决了了不同职职能部门门的不同同职务之之间相对对价值的的相互比比较和量量化的难难题，被被企业界界广泛接接受。海氏职位评评价系统统实质上上是一种种评分法法，根据据这个系系统，所所有职务务所包含含的最主主要的付付酬因素素有三种种，即技技能水平平、解决决问题的的能力和和承担的的职务责责任。每每一个付付酬因素素又分别别由数量量不等的的子因素素构成，具具体叙述述见表114-33-1。表14-33-1海氏（）职位评价系统付酬因素付酬因素释释义子因素子因素释义义技能水平要使工作绩绩效达到到可接受受的水平平所必需需的专门门知识及及相应的的实际运运作技能能的总和和专业理论知知识对该职务要要求从事事的职业业领域的的理论、实实际方法法与专门门知识的的理解。该该子系统统分为八八个等级级，从基基本的（第第一级）到到权威专专门技术术的（第第八级）管理诀窍为达到要求求绩效水水平而具具备的计计划、组组织、执执行、控控制、评评价的能能力与技技巧。该该子系统统分为五五个等级级，从起起码的（第第一级）到到全面的的（第五五级）人际技能该职务所需需要的沟沟通、协协调、激激励、培培训、关关系处理理等方面面主动而而活跃的的活动技技巧。该该子系统统分“基本的的”、“重要的的”、“关键的的”三个等等级解决问题的的能力在工作中发发现问题题，分析析诊断问问题，权权衡与评评价对策策，做出出决策等等的能力力思维环境指定环境对对职务行行使者的的思维的的限制程程度。该该子因素素分八个个等级，从从几乎一一切按既既定规则则办的第第一级（高高度常规规的）到到只作了了含混规规定的第第八级（抽抽象规定定的）思维难度指解决问题题时对当当事者创创造性思思维的要要求，该该子因素素分为五五个等级级，从几几乎无需需动脑只只需按老老规矩办办的第一一级（重重复性的的），到到完全无无先例可可供借鉴鉴的第五五级（无无先例的的）承担的职务务责任指职务行使使者的行行动对工工作最终终结果可可能造成成的影响响及承担担责任的的大小行动的自由由度职务能在多多大程度度对其工工作进行行个人性性指导与与控制，该该子因素素包含九九个等级级，从自自由度最最小的第第一级（有有规定的的）到自自由度最最大的第第九级（一一般性无无指引的的）职务对后果果形成的的作用该子因素包包括四个个等级：：第一级级是后勤勤性作用用，即只只在提供供信息或或偶然性性服务上上出力；；第二级级是咨询询性作用用，即出出主意与与提供建建议；第第三级是是分摊性性作用，即即与本企企业内外外其他部部门和个个人合作作，共同同行动，责责任分摊摊；第四四级是主主要作用用，即由由本人承承担主要要责任职务责任可能造成的的经济性性正负性性后果。该该子因素素包括四四个等级级，即微微小的、少少量的、中中级的和和大量的的，每一一级都有有相应的的金额下下限，具具体数额额要视企企业的具具体情况况而定下面将对表表14--3-11——海氏氏职位评评价系统统付酬因因素描述述中技能能水平、解解决问题题的能力力和承担担的职务务责任三三因素及及其各子子因素做做如下说说明：1、技能水水平技能水平是是知识和和技能的的总称，它它由3个个子因素素构成●专业理理论知识识对该岗位要要求从事事的职业业领域理理论、实实际方法法与专门门知识的的理解。该该子系统统分为88个等级级，从基基本的（第第1级）到到权威专专门技术术的（第第八级）。表14-33-2等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家●管理决决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的●人际技技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、、助理副总、副总2、解决问问题的能能力解决问题的的能力有有两个子子因数。思维环境::思维维是否可可从他人人处或过过去的案案例中获获得指导导。思维难度：：指思维维的复杂杂程度。思维环境的的等级划划分高度常规性性的：有有非常详详细和精精确的法法规和规规定作指指导并可可获得不不断的协协助。常规性的：：有非常常详细的的标准规规定并可可立即获获得协助助。半常规性：：有较明明确定义义的复杂杂流程，有有很多的的先例可可参考，并并可获得得适当的的协助。标准化的：：有清晰晰但较为为复杂的的流程，有有较多的的先例可可参考，可可获得协协助。明确规定的的：对特特定目标标有明确确规定的的框架。广泛规定的的：对功功能目标标有广泛泛规定的的框架，是是某些方方面有些些模糊、抽抽象。一般规定的的：为达达成组织织目标和和目的，在在概念、原原则和一一般规定定的原则则下思考考，有很很多模糊糊、抽象象的概念念。抽象规定的的：依据据商业原原则、自自然法则则和政府府法规进进行思考考。思维难度的的等级划划分：重复性的：：特定的的情形仅仅需对熟熟悉的事事情作简简单的选选择。模式化的：：相似的的情形仅仅需对熟熟悉的事事情进行行鉴别性性选择。中间型的：：不同的的情形，需需要在熟熟悉的领领域内寻寻找方案案。适应性的：：变化的的情形要要求分析析、理解解、评估估和构建建方案。无先例的：：新奇的的或不重重复的情情形，要要求创造造新理念念和富有有创意的的解决方方案。3、承担的的职务责责任承担的职务务责任有有三个子子因数。.行动的自自由度.职务对后后果的影影响.职务责任任行动的自由由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、.职务对后果果形成的的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁三、利用海海氏职位位评价系系统对职职位进行行职位评评价举例例海氏职位评评价系统统将三种种付酬因因素的各各子因素素进行组组合，形形成三张张海氏职职位评价价指导图图表。下下面我们们利用海海氏职位位评价指指导图表表对小车车司机班班班长、产产品开发发工程师师、营销销副总这这一个职职位进行行职位评评价。表2是供技技能水平平评价用用的工具具。现在我们根根据技能能水平评评价图表表对小车车司机班班班长、产产品开发发工程师师、营销销副总这这三个职职务做相相应的技技能因素素的相对对价值评评价。营销副总在在企业中中全面主主管营销销事务，而而营销工工作往往往是企业业中最难难应付的的工作，需需要很高高的管理理技巧，因因此在管管理技巧巧方面是是全面的的；营销销副总要要精通营营销管理理的各项项专门知知识，并并要在下下属当中中树立起起自己的的绝对权权威，方方可充分分调动广广大营销销人员的的积极性性，因此此在专业业知识方方面应是是权威专专门的；；在人际际技巧方方面，他他需要熟熟练的人人际技能能，这是是关键的的。因此此营销副副总的技技能因素素价值为为14000。产品研发工工程师负负责企业业的研发发工作要要求有很很高的专专门知识识，因此此在专门门知识方方面应是是精通专专门技术术的；在在管理技技巧方面面，因其其主要工工作是独独立开展展研究活活动，无无需管理理或很少少有开展展管理活活动的必必要，因因此应为为起码的的；在人人际技能能方面，应应为基本本的。因因此产品品研发工工程师的的技能价价值分为为3044。小车司机班班班长在在专业知知识方面面没有太太多的要要求，只只需高等等业务性性的；在在管理决决窍方面面，管理理一批司司机，工工作简单单，只需需要起码码的；在在人际技技能方面面，小车车司机文文化虽然然不高，但但均是为为企业高高级管理理人员提提供服务务的，长长期与高高管人员员在一起起，因此此在某种种程度上上有一定定的特权权，应付付起来不不太容易易，需要要最高一一级即关关键性的的人际处处理技巧巧。所以以其技能能因素价价值分为为1755。表3是用来来评定解解决问题题能力的的工具。下面我们根根据解决决问题能能力评价价图表对对小车司司机班班班长、产产品开发发工程师师、营销销副总这这三个职职务做相相应的解解决问题题能力评评价。营销副总是是企业市市场的开开拓者，每每天都要要面对瞬瞬息万变变的市场场独立做做出营销销决策，很很多情况况下企业业都缺乏乏明确的的政策指指导，其其思维环环境属“抽象规规定的”。为了了占领市市场，营营销副总总需要开开展高度度的创造造性工作作，这些些工作在在企业无无先例可可循，其其思维难难度要列列“无先例例的”。因此此解决问问题能力力便评价价为技能能的877%。产品开发工工程师在在产品开开发过程程中受到到行业规规范、各各种技术术标准等等的限制制，其思思维环境境属第66级“广泛规规定的”；但由由于产品品开发属属于高度度创造性性的活动动，其思思维难度度属“无先例例的”，因此此解决部部下能力力便评价价为技能能的666%。司机班班长长属于最最基层管管理者，管管理活动动受到企企业各种种规章制制度和上上级的约约束，其其思维环环境属“标准化化的”；其管管理不需需要有太太多的创创造性，基基本上是是“模式化化的”。因此此解决问问题能力力便评价价为技能能的255%。表4是用来来对职务务责任进进行评定定的工具具。下面我们根根据承担担的职务务责任评评价图表表对小车车司机班班班长、产产品开发发工程师师、营销销副总这这三个职职务做相相应的承承担的职职务责任任评价。营销副总在在企业内内地位很很高，享享有广泛泛授权，行行动的自自由度高高，属“战略性性指引的的”；他全全面主管管企业的的营销工工作，所所起的作作用是最最高的第第4级“主要的的”；营销销副总的的决策有有时直接接决定企企业的生生死存亡亡，其职职务责任任是“大量的的”。该职职务在这这一因素素的整体体评分为为10556。产品开发工工程师的的行动自自由度比比较大，属属于方向向性指导导的；职职务责任任不大，只只有少量量的影响响；对后后果形成成的影响响比较大大，因为为其对企企业新产产品开发发和企业业进一步步发展有有直接影影响，因因此属于于分摊的的。该职职位在这这一因素素上的整整体评份份为2664。小车司机班班班长行行动自由由度小，只只属第33级“标准化化的”；但他他为整个个小车司司机班的的带头人人，所起起的作用用是最高高的第44级“主要的的”；不过过他级别别太低，对对经济后后果的责责任也属属最低“微小的的”。因此此该职位位在这一一因素上上的整体体评分为为57。现在我们来来分析小小车司机机班班长长、产品品开发工工程师、副副总这三三个职务务的“职务状状态构成成”。职务务状态构构成海氏氏提出，他他认为职职务具有有一定的的“形态”，这个个形状主主要取决决于技能能和解决决问题的的能力两两因素相相对于职职务责任任这一因因素的影影响力间间的对比比与分配配，如图图2-22。根据据海氏职职位评价价系统法法，上述述三种职职务分别别属于以以下三种种类型：：营销副总属属于“上山型型”。该职职务的责责任比技技能与解解决问题题的能力力重要。产品开发工工程师属属于“下山型型”。该职职务的责责任不及及技能与与解决问问题能力力重要。小车司机班班班长属属于“平路型型”。技能能和解决决问题的的能力与与责任并并重。技能与解决问题的能力技能与解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型根据三种职职务的“职务形形态构成成”，赋予予三种职职务三个个不同因因素以不不同的权权重。即即分别向向三个职职务的技技能、解解决问题题的能力力两因素素与责任任因素指指派代表表其重要要性的一一个百分分数，这这两个百百分数之之和恰为为1000%。根根据一般般性原则则，我们们粗略地地确定“上山型型”、“下山型型”、“平路型型”两组因因素的权权重分配配分别为为（40060%%）、（770300%）、（550500%）。这这样我们们将这三三个职务务在三个个因素上上的职位位评价得得分及其其相应权权重汇总总如下：：营销副总评评价总分分＝[114000（1++87%%）40010556╳╳60016880.88产品开发工工程师评评价总分分＝3004（11+666%）7702664╳╳3004322.4448小车司机班班班长评评价总分分＝1775（11+255%）550577╳500一三77.8775根据上述计计算结果果可以看看出，用用海氏职职位评价价法评价价出的分分数，比比直觉性性的主观观评估要要精确和和合理一一些，只只是评价价过程较较复杂。评评价分获获得后，具具体工资资额的确确定要参参考外界界市场情情况确定定。示例2某公司司职位评评价手册册为推进进某公司司的市场场化改革革，改变变公司的的职务级级别工资资体系，推推行岗位位工资体体系，特特此制定定本手册册，目的的是对公公司所有有岗位进进行内部部相对价价值排序序，参照照相对价价值排序序制定工工资体系系。职位评价的的原则基于公司战战略规划划的原则则；公司司各岗位位的价值值评价以以对公司司战略规规划的实实现的贡贡献和重重要性来来确定。对岗不对人人的原则则；职位位评价是是针对岗岗位进行行的，而而不是针针对岗位位的任职职者而进进行的。公平公正的的原则；；职位评评价根据据公平公公正的原原则对公公司所有有职位进进行相对对价值排排序。职位评价的的目的职位评价的的成果是是公司岗岗位价值值排序，其其目的是是建立价价值评价价的标准准，支持持公司建建立科学学合理的的岗位工工资体系系。职位评价的的操作步步骤职位说明书审核职位说明书审核确立付酬因素选择评价方法确定评价标准进行职位评价建立价值等级排序表职位评价的的调整职位评价的的结果并并非不可可调整，原原则上，当当公司战战略规划划、岗位位职责和和岗位的的市场价价值做出出重大调调整时，应应对部分分或者全全部职位位评价结结果进行行调整。职位评价的的因素根据某公司司的公司司战略规规划和行行业特点点，公司司的职位位评价采采用以下下因素：：职位评价维维度职位评价要要素职位评价维维度职位评价要要素工作责任（一三800）工作职权（2240）任职资格（10500）最低学历要要求（一一八0）责任轻重（2240）知识范围（一一八0）指导监督（一一八0）专业难度（一一八0）工作复杂性性（一八八0）工作经验（一一八0）工作方法（一一八0）资格证书（一一五0）工作关联（协协调沟通通）（一一八0）技能要求（一八0）计划组织要要求（一一八0）工作负荷工作压力（一一五0）工作环境环境特征（一一五0）工作时间特特征（一一五0）职位评价因因素定义义划分及及赋值工作责任工作职权因素定义：：指职位位在工作作范围内内具有的的对人、财财、物等等资源进进行调配配安排的的权力等级界限说明赋值1全按照指令令进行工工作，无无需思考考02承办一项或或几项具具体工作作，并且且要提出出初步处处理意见见或建议议103分管一项或或几项工工作，提提出具体体方案，直直接做出出决定204协助部门正正职领导导负责一一个或几几个方面面的工作作405负责部门的的全面工工作806协助公司领领导负责责公司司多个部部门的工工作1607负责公司的的全面工工作240责任轻重因素定义：：指本职职位所从从事的工工作中如如不小心心出现失失误，在在其职权权范围内内和对其其它相关关事物的的影响程程度和范范围等级界限说明赋值1工作失误，基基本不造造成什么么影响52工作失误，可可能会给给本部门门造成一一定的影影响203工作失误，可可能会给给本部门门造成较较严重影影响404工作失误，可可能会给给公司带带来一定定的影响响805工作失误，可可能会给给公司带带来较为为严重的的影响1606工作失误，可可能会导导致极为为严重的的影响240指导监督因素定义：：指在正正常权力力范围内内所拥有有的正式式指导监监督权。其其责任大大小根据据所监督督和指导导员工人人数和层层次进行行判断等级界限说明赋值1无监督指导导下属02虽无下属，但但是经常常在授权权下监督督某些事事务或者者对他人人工作进进行指导导一五3监督指导22个以下下的一般般员工304监督指导33至100个一般般员工605监督指导110至220个一一般员工工806监督指导部部门主任任（总经经理）1207监督指导公公司的全全面工作作一八0工作复杂性性因素定义：：反映该该职位工工作任务务的性质质的单一一性和多多样性情情况。通通常以任任务的数数量、复复杂性、变变动性来来反映等级界限说明赋值1日常的事务务性工作作，只需需要简单单的常识识即可工工作52有一定的但但是较为为简单的的方法和和程序，需需要一定定的经验验和培训训，工作作较为固固定303经常遇到不不确定的的情况，需需要按照照较为复复杂的规规则进行行处理604工作中接触触的人、物物、事件件较多，需需要主动动探索解解决办法法1205工作中处理理大量的的人、财财、物信信息，需需要高超超的处理理技巧一八0工作方法因素定义：：指完成成本职位位工作任任务的程程序和方方式的相相似程度度等级界限说明赋值1完全相同，按按照固定定的规则则进行52大部分相同同，由较较为简单单的操作作规程303一半相同，需需要发挥挥一定的的主观能能动性604大部分不同同1205完全不同一八0工作关联（协协调沟通通）因素定义：：指该职职位与内内外部往往来时所所要求和和体现的的目的。其其中“一般工工作技术术往来”主要指指文件传传递、办办理手续续、信息息传递、接接待来访访等例行行公事。等级界限说明赋值1基本上与他他人没有有沟通协协调的事事项02与公司其它它部门内内部普通通人员和和普通外外部人员员的一般般工作往往来103与外部政府府机构、团团体进行行沟通联联系，办办理相关关手续304与公司各级级人员沟沟通协调调，寻求求工作上上的支持持与配合合605对外，代表表公司办办理重要要事项；；对内，指指导、检检查部门门工作1206对外，出席席重要场场合的重重大活动动；对内内，制定定决策，协协调全公公司的活活动一八0计划组织要要求因素定义：：指对工工作中涉涉及到的的人、财财、物，工工作进程程等进行行整体上上的安排排、协调调的要求求等级界限说明赋值1不需要对工工作进行行计划和和组织，只只需要按按照指令令执行即即可02对工作中涉涉及的人人财物需需要进行行简单的的计划，并并且组织织安排103经常需要协协助部门门主管制制定计划划，并协协助进行行工作的的组织安安排304工作中经常常牵涉较较多，需需要经常常性地做做部门工工作计划划，并且且进行组组织协调调1005经常进行全全局性的的计划工工作，并并对整体体工作进进行组织织推动一五06战略远景层层次的计计划制定定一八0任职资格最低学历要要求因素定义：：知识内内履行工工作职责责所要求求的最低低学历要要求。其其判断的的基准是是国民教教育水平平。注意意与什么么学历的的人从事事本项工工作无关关系。等级界限说明赋值1小学52初中103高中毕业和和中专304大学专科605大学本科1006硕士研究生生一八0知识范围因素定义：：处理本本职位工工作所需需要的知知识范围围，判断断基准在在于广博博而不在在精深。界限说明赋值1日常工作知知识，上上岗前不不需要进进行培训训52基本的工作作规则和和操作知知识，上上岗前需需要经过过短期和和系统的的培训203必须有一定定的专业业知识，或或需要积积累较多多的实践践经验404具有较高的的专业知知识，实实践经验验丰富，而而且需要要其他专专业的知知识和技技能905需要解决多多专业的的综合问问题，要要求具备备综合性性专家的的知识结结构一八0专业难度因素定义：：指专业业知识和和技能掌掌握、运运用的难难度；以以任职者者在工作作中自主主决策时时间的比比例和自自主决策策的范围围来衡量量。等级界限说明赋值1无需决策02自主决策的的机会很很少，很很大程度度上依赖赖上级主主管103自主决策的的机会较较少，但但工作事事务上的的自主性性较大304有近一半的的事情可可以自主主决策，一一般技术术问题或或专业工工作可自自行解决决；605大部分事情情可以自自主决策策，只有有极为重重大的工工作任务务才需请请示上级级主管1206基本上是自自主决策策的一八0工作经验因素定义：：指工作作得达到到基本要要求，还还必须有有某种必必须随着着经验不不断积累累才能掌掌握的技技巧。判判断基准准根据掌掌握这种种必须经经过一段段时间的的实际工工作的技技巧所花花费的时时间。等级界限说明赋值1无需专门的的经验521年以下2031～3年（含含1年）4043～5年（含含3年）8055～8年（含含5年）16068年以上240资格证书因素定义：：指工作作中所需需要的由由国家或或者相关关机构进进行认证证的非教教育序列列的资格格类证书书要求等级界限说明赋值1不需要专门门的资格格证书02初级资格或或者相当当于初级级资格303中级资格或或者相当当于中级级资格804高级资格或或者相当当于高级级资格一五0技能要求因素定义：：指工作作要求的的相关技技能。技技能指经经过相关关训练可可以掌握握的、对对特定的的工具或或者事务务具备的的操作处处理技巧巧等级界限说明赋值1不需要特殊殊的工作作技能，具具备基本本的体能能即可52工作的操作作流程有有一定的的技巧，需需要经过过简单的的培训才才能掌握握（1月月）一五3需要特定的的技能，经经过较长长时间的的培训才才能掌握握404某方面的技技能特别别突出，需需要有该该领域的的深厚基基础才能能掌握905需要多方面面的技能能，并能能综合运运用一八0工作负荷工作压力因素定义：：指工作作的节奏奏、时限限、工作作量、注注意转移移程度和和工作所所需的对对细节的的重视而而引起的的工作压压力。等级界限说明赋值1从事程序性性工作，心心理压力力较小102程序性工作作较多，有有时会出出现不可可控因素素，有一一定的心心理压力力。303脑力支出较较多，工工作中常常出现不不可控因因素，心心理压力力较大1004需要付出的的脑力强强度大，不不可控因因素多，心心理压力力大一五0工作时间特特征因素定义：：指工作作要求的的特定起起止时间间。等级界限说明赋值1按正常时间间上下班班102上下班时间间不一定定是正常常班，但但具有一一定的规规律性，可可以自行行安排或或预先知知道303有些时候工工作要求求不得不不早到迟迟退或者者周末加加班804工作时间根根据工作作具体情情况而定定，自己己无法控控制一五0工作环境环境特征因素定义：：指工作作时环境境对任职职者身体体、心理理健康影影响的程程度。等级界限说明赋值11、80%%以上的的时间在在室内办办公，环环境舒适适，无特特别不良良感觉2022、工作需需要外出出，有时时感觉环环境较不不舒适8033、经常外外出，且且在途时时间长，有有时感觉觉环境极极不舒适适或者户户外工作作，环境境因素对对人体有有一定的的损害一五0职位评价表表格职位评价表表职位名称：：部门：：评价价时间：：年年月日职位评价维维度职位评价要要素评分职位评价维维度职位评价要要素评分工作责任工作职权任职资格最低学历要要求责任轻重知识范围指导监督专业难度工作复杂性性工作经验工作方法资格证书工作关联（协协调沟通通）技能要求计划组织要要求工作负荷工作压力工作环境环境特征工作时间特特征职位综合分分值：评分者（签签名）：：美世国际职职位评估估法美世（）国国际职位位评估法法职职位（岗岗位）评评估是通通过“因因素提取取”并给给予评分分的职位位价值测测量工具具。它并并不是什什么新鲜鲜的概念念，早在在上世纪纪70、880年代代，职位位评估风风靡欧美美，成为为内部人人力资源源管理的的基础工工具。调调研结果果表明，当当时美国国有700%以上上的企业业使用职职位评估估系统来来帮助搭搭建职位位系统以以及作为为薪酬给给付的依依据。但但是当美美国逐渐渐将人力力资源管管理重点点从“职职位”挪挪到“绩绩效”以以后，作作为总部部在美国国的全球球最大的的人力资资源管理理咨询公公司———美世咨咨询公司司却始终终没有抛抛弃这个个工具，而而是将其其进一步步开发，使使其适合合全球性性，尤其其是欧洲洲和亚洲洲国家的的企业使使用。220000年美世世咨询公公司兼并并了全球球另一个个专业人人力资源源管理咨咨询公司司（国际际资源管管理咨询询集团，）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（，）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（）、沟通（）、创新（）和知识（）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。（，系统）目录1什么是是美世国国际职位位评估法法？22美世世国际职职位评估估系统（）的设计目的3美世国际职位评估系统（）必需的因素4美世国际职位评估系统（）评估体系的构成5美世国际职位评估系统（）因素分析5.1因素一影响5.1.1维度一：组织规模5.1.2维度二：影响层次5.1.3维度三：贡献5.2因素二沟通5.2.1维度一：沟通性质5.2.2维度二：沟通架构5.3因素三创新5.3.1维度一：创新要求5.3.2维度二：创新的复杂性5.4因素四知识5.4.1维度一：知识要求5.4.2维度二：团队角色5.4.3维度三：应用宽度6美世国际职位评估法的应用7系统的评估原则8系统的评估步骤9系统的评分手册(第三版)9.1因素１：影响9.2因素2：沟通9.3因素3：创新9.4因素4：知识10相关条目

]什么是美美世国际际职位评评估法？？系统统（）是职职位评估估的新方方法，也也是国际际上最通通用的两两套职位位评估方方法之一一。通过过多位从从事职位位评估工工作的资资深专家家的长期期研发，它它已由原原来的基基本方法法发展成成为现在在易于运运用的系统。它它包含了了对各行行业职位位进行比比较的必必要因素素，并通通过不断断的改进进以配合合机构的的需要。系统实实行四因因素打分分制。这这四个因因素包含含了不同同职位要要求的最最决定性性因素。每每一因素素可再分分成两至至三方面面，每一一方面又又有不同同程度和和比重之之分。评评估过程程十分简简单，只只需为每每一方面面选择适适当的程程度，决决定该程程度相应应的分数数，然后后把所有有分数加加起来便便可。职职位（岗岗位）评评估是通通过“因因素提取取”并给给予评分分的职位位价值测测量工具具。早在在上世纪纪70、880年代代，职位位评估风风靡欧美美，成为为内部人人力资源源管理的的基础工工具。调调研结果果表明，当当时美国国有700%以上上的企业业使用职职位评估估系统来来帮助搭搭建职位位系统以以及作为为薪酬给给付的依依据。但但是当美美国逐渐渐将人力力资源管管理重点点从“职职位”挪挪到“绩绩效”以以后，作作为总部部在美国国的全球球最大的的人力资资源管理理咨询公公司———美世咨咨询公司司却始终终没有抛抛弃这个个工具，而而是将其其进一步步开发，使使其适合合全球性性，尤其其是欧洲洲和亚洲洲国家的的企业使使用。220000年美世世咨询公公司兼并并了全球球另一个个专业人人力资源源管理咨咨询公司司（国际际资源管管理咨询询集团，）后，将将其评估估工具升升级到第第三版，成成为目前前市场上上最为简简便、适适用的评评估工具具——国国际职位位评估系系统（，）,它它不但可可以比较较全球不不同行业业不同规规模的企企业，还还适用于于大型集集团企业业中各个个分子公公司的职职位比较较。这套套职位评评估系统统共有44个因素素，100个纬度度，1004个级级别，总总分12225分分。评估估的结果果可以分分成488个级别别。其中中这套评评估系统统的4个个因素是是指：影影响（）、沟沟通（）、创创新（）和和知识（）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。[编辑]美世国际职位评估系统（）的设计目的美世国际职位评估系统（）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:因素的取向反映出企业的经营价值导向因素在一定程度上适用于所有岗位因素反映出岗位价值的本质因素之间有联系但是保持独立[编辑]美世国际职位评估系统（）必需的因素美世国际职位评估系统（）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：1、影响2、沟通3、创新4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（）评估因素概览]美世国际职位评估系统（）评估体系的构成系统共分为:4因素素10维维度104刻度共12225分分。评估估结果共共可以分分成488个级别别。简单单说来，就就是对企企业中每每一个职职位在44个因素素10个个维度上上进行评评估打分分。48826—504051—754176—10042101—12543126—一五044一五1—17545176—20046201—22547226—25048251—27549276—30050301—32551326—35052351—37553376—40054401—42555426—45056451—47557476—50058501—52559526—55060551—57561576—60062601—62563626—65064651—67565676—70066701—72567726—75068751—77569776—80070801—82571826—85072851—87573876—90074901—92575926—95076951—97577976—1000781001—1025791026—1050801051—1075811076—1100821101—1125831126—1一五0841一五1—1175851176—1200861201—122587……在评评估开始始之前确定组织织审核组织织机构图图’s职职位角色色澄清确定集团团中的组组织一个组织织必须包包括至少包括括一个业业务部门门–生产产–市场场销售–/研发发包括两个个支持部部门–财务务–人事事[]美世国国际职位位评估系系统（）因因素分析析]因因素一影响影影响因素素考虑的的是，职职位在其其职责范范围内、操操作中所所具有的的影响性性质和范范围。并并以贡献献作为修修正。该该因素主主要考虑虑以下三三个维度度：－－－组织规规模

－－－职位位在组织织内部的的影响－－－职位位的贡献献大小]维度一一：组织织规模组组织规模模的定义义：组织织是指岗岗位所处处的组织织规模。此此规模数数在准备备阶段已已经确定定。组织织内所有有的岗位位均按照照确定的的相同大大小的组组织规模模进行评评估组织织类型为为了确定定组织规规模的级级别，需需要：11.确确定本身身属于哪哪一类型型的组织织2.用组织织类型旁旁的数字字乘以组组织的销销售额、资资产或成成本/预预算3..用经经济表所所列每个个程度的的范围，根根据组织织已调整整的销售售额或资资产，选选择级别别4.人员表表。根据据员工总总数目选选择程度度水平；；将基于于经济表表和人员员表的级级别相加加除二来来上下调调整组织织规模（组组织规模模表另外外提供）。如如需调整整，应向向经济表表中取得得的比重重倾斜。注注意：如如组织运运作少于于三年，请请用第三三年预算算的营业业额。规模是是基于....营业额额员员工数目目组组织类型型组织织类型倍数

基于于销售额额或费用用收入

制造造和销售售200

商商业服务务200

投投资银行行200

组组装和销销售88

保保险88

销销售55

零零售55

贸贸易44

....刻度级级别的确确定．．．．组组织规模模的刻度度级别(2200)例：贸贸易公司司（2000员工工）A表表A刻度度：4B表表B刻度度：5平均值：：44.5组织规模模的刻度度级别::4]]维度二二：影响响层次维度各层级级定义解释1.交付付性根据据明确的的操作标标准或说说明交付付工作成成果岗位要求根根据既定定的规则则、标准准、流程程等进行行工作，交交付产品品或服务务。多数数非专业业岗位属属于交付付性。2.操作作性独立立工作以以达到操操作性目目标或服服务标准准在既定的目目标下工工作并独独立交付付工作成成果。多多数专业业岗位属属于操作作性。大大多数基基层管理理岗位因因主要负负责战术术的执行行，也属属于操作作性岗位位。3.战术术性基于于组织整整体经营营策略，制制定和实实施某业业务/职职能的战战术规划划，或者者确定组组织的新新产品、流流程的规规划岗位要求通通过确立立组织的的各种标标准，并并开发和和实现新新产品、流流程，制制定中期期运作计计划（通通常是112-一一八个月月）来支支持组织织整体战战略的实实现。某某些战术术性岗位位参与对对经营策策略的建建议。4.战略略性根据据组织的的远景，建建立和实实施着眼眼于长远远（典型型的为33-5年年）的公公司级的的中长期期战略岗位要求直直接建立立和实施施影响组组织长期期发展的的（通常常达到33-5年年）公司司级的主主要的长长期经营营策略。5.远见见性带领领一个组组织发展展和实现现其使命命、远景景和价值值观岗位要求领领导整个个组织制制定和实实现组织织的使命命、远景景和目标标。确定影响响本质影响的的层次维度三：贡贡献维度度各层级级定义11.有有限：对对于运作作结果，仅仅有难以以辨别的的贡献22.部部分：对对于结果果的取得得具有易易于辨别别的贡献献，但通通常是间间接的贡贡献3..直接接：对于于决定结结果取得得的行动动过程有有直接和和清晰地地影响44.显显著：对对于结果果的取得得，具有有显著的的或根本本的影响响5.首要：：对于结结果的取取得起着着决定性性的作用用在确定各岗岗位的贡贡献度时时，可以以根据定定义判别别确定贡献度度时往往往结合排排序比较较的方法法确定各各岗位的的贡献度度排序比较时时，遵循循下列步步骤：－将同一层层级的岗岗位一同同比较－首先找到到贡献度度为“直直接