建筑市场底线管理(报告)

建筑市场的底线管理一、前言随着经济的不断发展，整个市场化的形式是不断同质化，形成了以自身核心竞争力为中心的经济环境，在新型的经济发展体制下，建筑市场呈现的竞争也不例外。由此而受到影响的是建筑市场的营销管理战略和策略，也别是国有建筑企业，不再面对单一垄断的国家买单模式，而是进入全面竞争的环境中开拓市场。近年来，国家调控楼市的国八条、限制房价的限购令等系列宏观调控政策出台后，房地产行业经历萧条期，对房地产和建筑单位企业是一个不小的打击，在房建市场采取一种谨慎的发展形势的时候，在这种严峻的形势下，以房屋建筑总承包为特级资质的建筑企业更应当重视营销管理。建筑业，在面对新的发展环境，迎来的将是机遇和挑战的并存，随着企业规模的发展和管理理念的转变，与战略计划、绩效管理、激励机制、效益最大化等前瞻性思维所不同，一种以注重底线意识为主要特征的底线思维管理模式，在建筑行业生产经营行为中越来越显示出其重要地位和作用。基于这一思维倾向的“底线管理”模式，越来越为企业生产经营者所重视。二、底线管理思想及原则（1）、底线管理概念底线管理，简单说就是最低要求。它所基于的底线思维是一种典型的“后顾性”思维取向。底线管理注重的是对风险、危机、最低效益的重视、控制和防范，管理目标侧重于防范负面因素、堵塞管理漏洞。底线管理不同于危机管理又相辅相成。二者都是注重负面因素和各种变故。但底线管理比危机管理更加积极，更加具全局观念，更加具有可操作性。底线思维的价值取向更加注重人为因素，更加注重避免因政策、措施、管理的疏忽等人为因素带来的破坏，更加注重人力可以做到的防范措施和系统建设，更加注重从减少负面影响来促进发展，因而底线管理思维能够减少更多风险发生和更少的损失产生，同时具有更大的灵活性。实现底线管理的基本特点：首先方向要明确，这是战略计划的范畴；第二是不能走弯路，不能跌倒，这是底线管理的范围；第三是动作技术问题（绩效管理的范畴）、体质体力问题（人力资源管理的范畴）、精神状态的问题（激励与反馈的范畴）等。（2）、建筑企业实行底线管理的原则对于建筑企业来说，底线管理强调的是从基础抓起，是最基本的原则性问题的恪守，应注重制约企业发展质量与效益的“短板”问题，并针对与之相关的每一项工作，设定出最低标准，要求所有管理人员和施工人员不可逾越底线。底线管理由“底部”开始。着力提高项目履约能力、企业管控能力和营销质量，从而确保企业的盈利水平。涉及到建筑企业从投标工程开始到承接工程、建设工程以及工程验收和维修的一系列工程活动，减少每个环节可能出现的风险，对企业的形象盈利等造成的不良影响。“底线管理”的目标设定非常关键。底线目标制定的科学性、合理性，直接关系到企业的管理效果。在企业和项目管理中，营销、工期、质量、安全、成本、资金、劳务、材料、合约等所有目标都设定一个底线，并把这个底线看做是“红线”，制定好“铁律”，通过严格的管控来确保目标实现。“底线管理”的基础工作必须规范、扎实。在“底线管理”推行中，执行力是重要保障，且同时应该拥有一定完善监督检查机制、激励约束机制、经营决策机制、风险管控机制和营造诚信经营的企业文化来相匹配，完善营销管理工作。三、建筑企业底线管理的实践（1）、工程投标方面。在底线管理的原则中，有一项是底线管理是从“底部”开始的，“万丈高楼从地起”，营销管理的源头就是从一项工程的招标工作开始的，严格控制工程把关。设置一系列的工程准予进入条列制度，比如根据我工程局184号文件《关于进一步强化规范市场营销的有关规定》，其中对以工程局名义承接的各类工程都设有一定的“底线”，如有违规承接，在向局打使用局资质报告的时候就可以被“切”下来，从而杜绝了相应由于工程量的不达标而影响企业的盈利空间。主要是从两点入手：一是对工程的性质分析及其工程造价，设置每类工程对应的最低工程额度；比如我工程局规定低于2亿元的房地产项目、低于1亿元的房建项目不能承接等等。二是对业主方的考察，会对业主方进行信用资质以及经济实力等的综合考核，设置一个最低线，评判参与该项工程的预期风险，可以决定是否参与投标，就是一种底线管理的开始。（2）、合同签订方面经过了前期的工程投标工作，取得了工程标的，似乎就是一件“喜事”，以为“顺水推舟”就可以将工作顺利进行下去，其实不然。完毕投标工作后，这只是完成了工程接收工作，至于是否做下去，关键点在于工程合同。所以，在合同签订期间，底线管理思想很重要，直接影响到企业的盈利空间以后后期可能发生的资金履约问题，法律纠纷，损坏企业形象等，甚至是关乎到企业未来的生死存亡。因而在合同签署之前最重要的工作就是进行合同的评审。采用底线管理思想，也是每项工作设置一个最低点，同时双重监护，从地区公司评审到总公司评审，并对有疑问的地方进行反复商榷和答复，确保合同的各项内容圈定在自己设立的范围内，即底线管理特点确定可控的管理范围。注重合同在合约造价、工期、工程质量、付款方式、材料采购、劳务分包以及工程完工修缮等方面的要求。逻辑分析合约的各项条款存在是否合法合理，如若不能完成会对公司会产生哪些影响？（3）、工程建设期间工程建设期间包含的内容就很广，涵盖了整个项目管理的工作，从工程质量、安全、文明施工以及工程验收等几个方面进行控制。在底线管理思维中，一般将工程质量分为合格和创XXX质量奖来进行一个约束，同时建立激励和惩罚机制；安全方面，对施工人员受伤率严格控制在一下百分比例之下，杜绝重大人员伤亡事故，并与之对应设置相应的惩罚机制，超过或者不达标的相应负责人员承担责任。实行风险抵押制的工程管理机制，因为防范风险点的关键是落实防守责任到具体部门和责任人，落实到具体措施上，同时，也可以加强对下级底线管理的检查，把防范风险、排查问题、守住底线作为常规工作和重要政绩来考核，也是一种底线管理方法，是一种将工程利益与个人利益结合起来的完美举措。在激励与惩罚机制同时并存的情况下，底线管理的成效才会比较有效的实践出来。工程验收由专门的第三方验收专家和业主双方确认，他们对于工程的验收标准都是设有最低的达标要求，这就可以建议我们在施工的过程中，严格按照合同中给予的工程各项部分的最低验收标准来完成工程，在既达到最低标准验收要求的同时也能够较经济的完成工作，实现了经济和社会效益的统一。（4）、完工工程的修缮期间工程进行到此处之时，已经到尾声。在这一阶段，所要进行的底线管理就是对完工工程的验收工作和定期检查事项，严格控制出现比较严重的工程质量问题，发现问题及时解决。四、加强底线管理的工作思路1、健全底线管理制度，夯实稳健发展的基础科学有效的管理体系是确保底线管理和风险控制的基本保证。一是业务流程优化完善，使各项业务和流程真正做到有章可循、有法可依。二是监督检查工作的完善。应加强公司的职能部门对各个项目的监管力度，形成了半年度、季度、月度三个层次的综合检查方式，或者是随机抽查以及例行领导检查等方式。在资金管理方面，公司应严格执行项目资金预算制度，要求项目编制资金总预算，上报资金月度预算，在此基础上编制付款申请单，加强资金的预算管理。三是激励惩罚约束的建立。要科学的建立有效的激励约束机制，由公司和项目部组织的薪酬绩效体系涵盖了高管、中层和员工，逐岗进行量化考核。同时树立风险与收益相平衡的经营理念，将“结算”工作列入考核目标，明确结算工作的责任人，建立了结算工作周报告制度和催收清欠目标责任季度考核制度，对催收清欠目标完成结果给予奖罚。2、完善底线管理机制，筑牢稳健发展的防线坚持以全面风险管理为核心，正确处理工程规模与质量、风险与收益、管理与企业长远发展之间的关系，建立较为全面、审慎、有效、独立的内部制度控制平台基础，建立了较为全面、独立和集中的底线管理机制。一是建立全面长效的风险管控机制。重视经营风险和财务风险因素，坚持全面的风险管理理念，建立了风险预警、风险识别、风险评估、风险报告的全面风险管理体系和架构。由以前单纯后台监督延伸到对各项目实施过程进行控制中，实现自上而下的垂直管理，有效地改善了风险管理环境，保障风险管理目标的顺利实现。二是建立科学规范的经营决策机制。根据风险管控能力进行资源整合，制定了科学的运行流程。建立了项目跟踪信息台账，实行营销经理负责制，以底线管理所规定的内容为评判标准，深度调查、捕捉和筛选市场信息，建立潜在的客户关系。同时，以“制度化、标准化、规范化、精细化”为目标，强化对项目的集权、集约、集成管理，项目管理水平不断提高，盈利能力逐步增强。3、创建底线管理文化，营造稳健发展的氛围培养企业诚信经营的文化。公司应该牢固树立底线意识，摒弃为了单纯出业绩、树形象而不顾经营风险的后果，而是要有选择性的进行承接工程，在确定最高目标的同时，也要定好最低标准，进行绩效的底线管理。加强行动执行力的文化。以执行力建设提升内部管控水平，提高制度执行的坚定性和自觉性。以加强督办为指导，健全完善了督办工作程序，提出“定事、定人、定时、定质”的督办要求，营造了良好的执行力氛围。实行人性化的竞争文化。在学习方面，通过全面系统的培训，有效提高职工的业务技能和服务水平；在人才选聘制度中引入竞争机制，实行干部聘任制、竞争上岗制和岗位轮换制，双重选择，使员工能够各司其职，发挥自己的特长，在其岗位上能够贡献最大的力量，实现自我价值与企业价值的良好结合。总之，公司可以通过底线管理的思想，对公司各个生产经营环节进行管理，对项目工程的远程控制等等，都可以实现最为稳健的发展。以底线管理为核心的企业管理模式，可以为企业营造比较浓郁的稳健、和谐、可持续发展的氛围。使底线管理真正成为公司实现跨越发展的持续动力。