某集团平衡计分卡开发手册

目录\o"1-3"\h\z\u第一章为为什么要要开展平衡衡计分卡项目目第一节平平衡计分卡简介平衡计分卡卡诞生于于20世纪纪90年代代初，概概念来自自于著名名的哈佛佛大学学学者和著著名的管管理咨询询专家，在在对美国国12家绩绩效管理理成绩卓卓著的公公司进行行一年的的研究之之后总结结其经验验提出的的。平衡计分卡卡在全球球队管理理实践中中得到了了广泛的的应用，该该方法不不但改变变了传统统的单一一依靠财财务指标标进行绩绩效考核核的思想想，而且且，还驱驱动企业业建立实实现战略略目标的的管理体体现，通通过实施施平衡计计分卡，许许多企业业在客户户、内部部流程、学学习与成成长等方方面也取取得了突突破性进进展。一．平衡计计分卡的的发展历历程平衡计分卡卡自19992年正正式诞生生后的十十几年间间，卡普普兰、诺诺顿两位位大师不不断地对对其进行行完善，标标志性的的成果是是在哈佛佛商业评评论上发发表的三三篇文章章和公开开出版的的四本书书。了解解了平衡衡计分卡卡的发展展历程，也也就掌握握了平衡衡计分卡卡的实质质。1．四个维维度的确确立。119900年毕马马威会计计师事务务所的研研究机构构资助一一个项目目，叫“未来的的组织业业绩衡量量”，是基基于当时时以财务务会计指指标为主主的业绩绩衡量方方法已经经过时，单单一地依依赖于概概括性的的财务业业绩指标标，会妨妨碍企业业创造未未来经济济价值的的能力。在在项目过过程中，项项目组寻寻找到了了除财务务指标外外的其它它三个层层面的非非财务指指标，即即客户、内内部流程程以及学学习与成成长，这这是未来来财务业业绩的动动因和先先导指标标，这是是平衡计计分卡的的基础。并并在19993年年在《哈哈佛商业业评论》上上发表了了《平衡衡计分卡卡－－驱驱动业绩绩的指标标》一文文。2．引入了了基于战战略的指指标，即即使这些些指标不不能十分分完美地地被衡量量。平衡衡计分卡卡诞生后后，开始始在企业业中推广广。此间间，两位位大师认认识到，衡衡量指标标体系是是一个很很强的激激励因子子，尤其其是当指指标的完完成与奖奖励挂钩钩时。因因此，衡衡量什么么将直接接导致员员工与组组织可以以完成什什么。但但是，一一个公司司要完成成什么呢呢？为了了实现战战略，一一个组织织或个人人要完成成的决不不只是现现在的一一些指标标，还应应有一些些个人或或组织对对未来的的承诺。就就这个看看似简单单的问题题，引发发了将基基于战略略成功选选择指标标的理念念引入了了平衡计计分卡。并并于19993年年在《哈哈佛商业业评论》上上发表了了《平衡衡计分卡卡的实践践》一文文。3．使战略略变得可可执行，成成为战略略管理的的系统。在在第二篇篇文章中中，平衡衡计分卡卡只是完完成了用用指标来引引导组织织及个人人来完成成战略，但但是并没没有系统统地对战战略进行行管理。在在企业实实践过程程中，很很多公司司不约而而同地将将平衡计计分卡当当成战略略管理的的工具，主主要体现现在：一一是开始始建立起起基于平平衡计分分卡的个个人或组组织目标标、薪酬酬制度、资资源分配配、预算算编制及及战略回回馈等多多因素的的架构，使使企业的的多种业业务都与与指标相相一致，而而平衡计计分卡中中的指标标又是源源于战略略；二是是使企业业的行动动方案聚聚焦于目目标、指标和目目标值。行行动方案案主要源源于三个个原因而而产生：：一是为为了弥补补衡量指指标的缺缺失；二二是为了了弥补现现在绩效效与预期期绩效的的差距；；三是基基于战略略的需要要。并于于19996年在在《哈佛佛商业评评论》上上发表了了《平衡衡计分卡卡在战略略管理系系统中的的应用》一一文，出出版了《平平衡计分分卡―――化战略略为行动动》一书书。4．战略在在组织中中纵向传传递。战战略要取取得成功功，不仅仅是可执执行，而而且需要要整个组组织都专专著于战战略，即即所有的的业务单单位都是是围绕着着战略来来开展工工作，形形成以战战略为中中心。220000年出版版了《战战略中心心型组织织》一书书，指出出成功的的战略中中心型组组织应遵遵循五项项原则：：通过执执行层的的领导力力推进变变革；将将战略转转化为可可操作的的语言；；使组织织和战略略协调一一致；使使战略成成为每一一个员工工的日常常工作；；确保将将战略转转化为一一个连续续的流程程。5．战略地地图诞生生－清晰晰地描述述战略。平平衡计分分卡虽然然从19993年年就已经经十分清清楚地认认识到来来源于战战略的指指标是非非常重要要的，但但是直到到20004年《战战略地图图》一书书的出版版，才系系统地提提出了清清晰、简简明的战战略描述述工具―――战略略地图。战战略地图图的提出出，并不不亚于创创建平衡衡计分卡卡本身。战战略地图图不仅使使无形的的战略变变得可视视，不仅仅使复杂杂的战略略变得简简单，而而且就如如同财务务报表是是财务通通用的语语言一样样，战略略地图成成为了一一种通用用的业务务语言。从从结构上上讲，战战略地图图的框架架是“2－3－4－3”，即，在在财务层层面有收收入增长长和生产产率提升升两大战战略；在在客户层层面有产产品或服服务特征征、客户户关系和和企业形形象三个个体现差差异化的的战略；；在内部部流程层层面主要要有运营营管理流流程、客客户管理理流程、创创新流程程以及法法规与社社会流程程等四个个创造价价值的内内部流程程；在学学习与成成长层面面主要有有人力资资源、信信息资本本、组织织资本三三个方面面。6．战略在在组织中中的横向向协同。战战略的实实现仅有有纵向的的一致性性还不够够，在当当今的企企业中都都包含着着多个业业务和职职能单位位，这些些单位之之间的横横向协调调是否以以战略为为中心？？而且企企业与外外部环境境上的多多个相关关者也有有着这样样那样的的联系，在在这些联联系中是是否也贯贯穿着企企业的战战略？卡卡普兰和和诺顿刚刚刚出版版的《组组织协同同》一书书中回答答了这些些问题。该该书指出出，由董董事会、高高层人员员、企业业三部分分组成的的平衡计计分卡是是企业治治理体系系的基石石。并且且指出，财财务与客客户、内内部流程程与学习习成长层层面的协协同等等等。平衡计分卡卡的发展展历程是是由指标标――行动动方案―――战略略图，在在组织中中的传递递是由公公司―――组织的的纵向传传导―――组织的的横向协协同，对对战略的的管理是是由衡量量战略―――管理理战略―――描述述战略环环节构成成，并不是是沿着其其现有顺顺向的逻逻辑关系系展开的的。由此此可见，平平衡计分分卡是一一个通过过实践不不断的完完善的管管理工具具，而不不是经过过严密推推导得来来的。二．平衡计计分卡的的四个维维度平衡计分卡卡从财务务、客户户、内部部流程和和学习与与成长四四个互为为关联的的维度来来平衡定定位和考考核公司司各层次次的绩效效水平。1．财务维维度财务维度的的目标确确定了为为使股东东满意，我我们应该该达到什什么样的的财务目目标?财务维维度的目目标是公公司股东东和投资资者最为为关注的的目标，这这些目标标全面综综合地反反应公司司的经营营状况。2．客户维维度该维度的目目标定义义了“为达到到我们的的财务目目标，我我们应该该给客户户提供什什么样的的服务”因为，只只有向客客户提供供了满意意的产品品和服务务企业才才能生存存。3．内部流流程维度度内部流程目目标定义义了“为使我我们的客客户和股股东满意意，我们们应具有有哪些优优势？企企业必须须形成哪哪些核心心能力？？我们应应该采用用什么样样的内部部流程”。4．学习与与成长的的维度该维度的目目标定义义了“为提升升内部运运营效率率、效益益，满足足客户需需求从而而实现公公司价值值最大化化，企业业必须在在哪些方方面不断断学习与与创新”。平衡计分卡卡的四个个维度目目标是相相互支撑撑的，为为了实现现企业价价值最大大化的财财务目标标，企业业必须有有优秀的的市场表表现，取取得客户户的信赖赖；为了了获得市市场，企企业又必必须在内内部流程程方面取取得突破破；为了了建立高高效的运运营系统统，企业业组织应应该不断断成长，员员工应该该不断的的学习。以以上四个个维度的的目标关关系如下下图所示示：知知识，技能，系统，和工具财务结果客户利益内部能力利益相关者结果图1－1平衡衡计分卡卡各维度度间的因因果关系系三．平衡计计分卡的的一般构构成要素素平衡计分卡卡包括以以下四个个方面的的构成要要素：1．维度维度体现了了公司战战略的基基本观点点，一般般在确定定公司战战略利益益相关者者过程中中确认，卡普兰和诺顿最初创建平衡计分卡时将其定义为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。2．战略目目标指从公司战战略规划划重点中中分解、细细化出来来的关键键性目标标。战略略目标是是对行动动的陈述述，可以以明确我我们如何何实施战战略，公公司战略略目标是是一套相相互关联联的首要要任务，能能够完成成战略的的实施。3．指标与与指标值值指标是根据据战略目目标得出出的，一一个战略略目标有有可能对对应一个个或多个个指标。指指标值对对指标的的具体要要求，是是评价指指标是否否达成的尺尺度。4．行动方方案行动方案是是支持指指标和目目标的具具体计划划。使用用行动方方案的两两种情况况为：一一是，有有些情况况下指标标只能部部分反应应战略目目标，因因此，用用行动方方案用来来支撑战战略目标标；二是是，当指指标目标标值与现现有情况况有很大大差距时时也会设设置行动动方案。四．平衡计计分卡的的四个平平衡1．财务与与非财务务的平衡衡：平衡衡计分卡卡解决了了只关注注单一财财务指标标的弊端端；2．结果与与驱动的的平衡：：强调结结果指标标与驱动动指标的匹匹配；3．内部与与外部的的平衡：：平衡计计分卡关关注了公公司内外外相关利利益者；；4．长期与与短期的的平衡：：平衡计计分卡既既要求关关注短期期绩效目目标，又又关注长长期战略略目标与与绩效指指标；第二节平平衡计分卡在在企业发发展中的的作用平衡计分卡卡在战略略执行中中的作用用：平衡衡计分卡卡通过战战略描述述、战略略评估和和战略的的动态管管理三个个环节把把企业战战略和绩绩效管理理系统联联系起来来,是企企业战略略执行的的基础架架构，而而传统的的目标管管理或方方法通常常根据总总部给的的财务目目标，分分解到组组织内的的各个层层面，但但难以保保证与公公司的战战略连接接，因此此，所设设定的指指标不能能反映出出公司的的关键战战略要素素。平衡计分卡卡帮助公公司实现现平衡的的发展：：平衡计计分卡通通过财务务、客户户、内部部流程、学学习与成成长四个个角度的的目标设设置达到到了公司司长期与与短期发发展的平平衡、财财务与非非财务目目标的平平衡、内内部与外外部目标标的平衡衡及结果果与驱动动的平衡衡。平衡计分卡卡在公司司组织单单位协同同中的作作用：平平衡计分分卡注重重纵向与与横向的的协调与与统一，强强调整体体战略的的执行，避避免各自自制定单单位目标而产生生的冲突突。平衡计分卡卡帮助企企业管理理者实时时跟踪战战略执行行情况：：传统的的绩效考考核一年年只做一一两次，和和企业的的战略执执行脱节节,平衡衡计分卡卡帮助公公司及时时考评战战略执行行的情况况，根据据内外部部环境变变化情况况实时调调整战略略目标、考考核指标标及行动动方案，从从而最终终保证实实现企业业价值。战略执行内部运营绩效考核平衡计分卡是全球最佳企业普遍采用并公认的先进管理体系以战略为导向的绩效考核更为科学有效加深各层面的纵向一致加强各部门间的横向协调平衡计分卡的正确运用可以使组织的战略执行力大为增强企业形象平衡计分卡卡帮助公公司建立立跨部门门团队协协同机制制：第一一，平衡衡计分卡卡系统可可以帮助助企业建建立与其其它关键键流程如如预算及及人力资资源流程程的链接接,并为其其它管理理工具的的实施打打下基础础；第二二，在平平衡计分分卡开发发过程中中，促使使各单位位考虑组组织协同同需求，这这样，所所开发的的部门、成成员企业业战略图图卡可全全面体现战略执行内部运营绩效考核平衡计分卡是全球最佳企业普遍采用并公认的先进管理体系以战略为导向的绩效考核更为科学有效加深各层面的纵向一致加强各部门间的横向协调平衡计分卡的正确运用可以使组织的战略执行力大为增强企业形象图1－2项目目实施所所带来的的益处第二章安瑞瑞科控股股战略图与平衡衡计分卡开发发主流程程第一节安瑞瑞科集团团实施平平衡计分卡的的阶段划分分根据新奥集集团总部部战略绩绩效管理理体系建建设工作作总体安安排部署署，结合合安瑞科科集团战战略绩效效管理体体系建设设需求，决决定启动动安瑞科科集团平平衡计分分卡项目目，即运运用平衡衡计分卡卡作为战战略绩效效管理工工具，安安瑞科集集团希望望通过该该项目达达成以下下目的：：1.确保安安瑞科集集团、成成员企业业和职能能部门的的中高层层就企业业的使命命、愿景景、长、中中、短期期目标、战战略行动动达成一一致，并并且作为为一个沟沟通工具具，使各各个成员员企业、职职能部门门及其管管理人员员明确自自己在企企业经营营发展战战略中的的权责，促促使安瑞瑞科整体体战略及及成员企企业分战战略得以以落实。2.寻找能能够驱动动战略成成功的关关键因素素，并建建立对关关键成功功因素具具有重要要支撑作作用的关关键绩效效指标体体系，通通过对财财务、客客户、内内部流程程和学习习与成长长层面关关键绩效效指标的跟踪监监测，监监控战略略的执行行情况，从从而达成成战略目目标。一、安瑞科科集团平平衡计分分卡项目目实施阶阶段划分分：安瑞科集团团平衡计计分卡项项目实施施分为两两个阶段段，第一一阶段：：20007年上上半年打打好基础础，建图图立卡，设设立指标标/行动方方案指标标库；第第二阶段段：逐步步在成员员企业推推广，整整体实施施。二、安瑞科科战略绩绩效管理理项目第第一阶段段实施计计划：从07年44月至6月主要要开展项项目第一一阶段的的工作，第第一阶段段项目实实施范围围为安瑞瑞科控股股总部：：总经理理办公室室、财务务部、战战略绩效效管理部部、人力力资源部部、营销销中心、投投资者关关系部、技技术质量量安全部部七个职职能部门门。安瑞科平衡衡计分卡卡项目第第一阶段段目标：：1．通过平平衡计分分卡实施施方法的的运用，进进一步梳梳理、明明晰安瑞瑞科发展展战略，形形成安瑞瑞科集团团层面的的战略地地图和计计分卡（一一图一卡卡）、控控股公司司职能部部门战略略地图和和计分卡卡（六图图六卡）和和部分关关键岗位位计分卡卡（五卡卡），有有效分解解和落实实集团战战略；2．通过本本次集团团层面战战略图和和计分卡卡的开发发与分解解，提高高对平衡衡计分卡卡的理解解与认识识，初步步掌握其其开发方方法、维维护和管管理的相相关知识识和基本本技能，培培养一批批企业内内部的管管理人员员，推进进在全集集团范围围内的稳稳步推广广和有效效运作；；3．通过跨跨部门需需求分析析，掌握握组织协协同分析析方法，了了解组织织协同的的关键控控制环节节，基本本掌握各各个战略略执行单单位平衡衡计分卡卡战略管管理工具具的应用用技巧，推推进安瑞瑞科控股股形成战战略中心心型组织织的构建建步伐；；4．通过项项目阶段段小结和和项目总总结，整整理开发发资料，形形成一套套《安瑞瑞科绩效效指标库库》、《安安瑞科220077-20008绩绩效数据据库》、《安安瑞科文文书档案案模板》和和《安瑞瑞科图卡卡开发和和分解项项目指导导手册》文文档，为今今后有效效推广平平衡计分分卡，实实现后续续动态的的管理（指标、权重设计，分解指标对总指标的影响等）提供指标选择基础与实施方法。图2－1安安瑞科控控股公司司平衡计计分卡项目范围第二节安安瑞科集集团平衡计分卡开发发总流程程一．战略图图、计分分卡的开开发步骤骤作为战略管管理的工工具，通通过平衡衡计分卡卡管理战战略大致致分为三三个阶段段：通过过战略图图描述公公司战略略；通过过战略图图中相互互关联的的目标描描述出战战略要素素间的分分层与支支撑关系系；在协协同分析析与计分分卡开发发过程中中确定战战略评估估方案，即即通过指指标、行行动方案案实现对对战略目目标的支支撑，通通过指标标目标值值及行动动方案里里程碑等等衡量标标准确保保战略被被执行；；在战略略执行阶阶段主要要通过战战略绩效效管理组组织的建建立、绩绩效回顾顾会的召召开及绩绩效管理理制度流流程的建建立，对对战略执执行情况况进行动动态管理理。++战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程描述战略评估战略管理战略+以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向事业部/部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况图2－2战略略绩效管管理项目目的三个个阶段安瑞科控股股平衡计计分卡项项目的实实施主要要包括以以下几个个步骤：：1在了解解安瑞科科集团愿愿景与发发展战略略的基础础上，开开发安瑞瑞科控股股的战略略图、计计分卡，并并确定各各项目标标、指标标与行动动方案的的负责人人；2根据安安瑞科集集团的战战略图、计计分卡开开发职能能部门战战略图卡卡；3开发关关键岗位位计分卡卡；44制定平平衡计分分卡运行行制度、流流程，保保证平衡衡计分卡卡系统的的落地。具具体项目目操作流流程如下下图所示示：安瑞科控股股平衡计计分卡开开发流程程图建立建立平衡计分卡绩效管理运作体系提出建议的组织方案及流程绩效管理系统运行培训召开项目总结汇报会组织绩效回顾会完成项目第一阶段顾问进场提交项目计划确定项目组织及分工，提交参考数据集团领安瑞科集团图卡初稿提出对安瑞科的组织协同需求项确定战略目标描述，协调填写集团层指标及行动方案模版导访谈部门主任访谈安瑞科集团各职能部门图卡初稿组织职能部门图卡研讨会，确定各部门汇总、协调审核组织编写部门目标描述、填写部门指标模版及行动方案范本汇总、协调审核指标及行动方案负责人博意门顾问战略绩效项目组新奥集团、其它产业集团安瑞科集团领导安瑞科总部职能部门成员企业领导开发关键岗位计分卡召开部门战略图卡汇报会提出对安瑞科总部职能部门的协同需求提出对其他部门的协调需求组织召开战略研讨会，确定战略目标、指标、行动方案及其责任人图2－3安安瑞科控控股平衡衡计分卡卡开发流流程图第三章安瑞瑞科集团团战略图与平衡衡计分卡开发发前期准准备第一节组组建项目团团队为保证平衡衡计分卡卡项目的的顺利推推进，安安瑞科集集团和博博意门公公司组建建了项目目团队，项项目组织织结构如如下：平衡计分卡项目领导小组平衡计分卡项目领导小组安瑞科：组长：金永生副组长：刘晟成员：杨威锋赵小文任英建王凤林周克兴郭伟李志强谢胜利张中强霍拉庭刘文祥张连奎博意门：组长：孙永玲副组长：王黎明组长：刘晟副组长：旷红英王兵成员：檀国民陈秀娟刘广杰高鹏魏红孙聪颖凌漪李岭刘丽萍王志成崔筱慧康佳赵靖李莉吴黎明平衡计分卡项目工作小组博意门：组长：王黎明成员：曹丽荣、崔华图3-1安瑞瑞科控股股平衡计计分卡项项目组织织结构图图平衡计分卡卡项目安安瑞科领领导小组组主要职职责：1．负责组组织战略略沟通、进进度推进进、资源源配置、协协调工作作；2．负责制制定战略略绩效管管理方针针、政策策，主持持召开沟沟通会议议，检查查总结前前一阶段段工作，安安排下一一阶段工工作；3．负责战战略地图图、平衡衡计分卡卡、相关关制度的的评审与与批准。平衡计分卡卡项目安安瑞科工工作小组组主要职职责：1．负责执执行安瑞瑞科战略略绩效管管理领导导小组决决议和工工作安排排，负责责研讨开开发公司司级战略略地图和和平衡计计分卡；；2．负责组组织访谈谈、战略略绩效管管理流程程梳理和和相关制制度修订订/制定工工作；3．负责沟沟通并组组织开发发本系统统战略地地图和平平衡计分分卡、筛筛选衡量量指标和和行动方方案等工工作。平衡计分卡卡项目博博意门领领导小组组主要职职责：1．全面实实施项目目：根据据合同全全面实施施项目所所有步骤骤；2．主持访访谈、研研讨会；；3．培训管管理/核心团团队：根根据合同同提供培培训材料料，主持持培训；；4．起草与与完成既既定的项项目文文文件：按按时按质质交付各各阶段文文档；5．提供项项目既定定的模板板；6．与项目目各方沟沟通：进进行正式式和非正正式的沟沟通，确确保项目目顺利进进行。第二节确确定安瑞瑞科控股股平衡计计分卡开发发项目进进度计划阶段细分序号项目工作内内容四月五月第二周第三周第四周第二周第三周第四周集团层面图图卡开发1.1项目前期准准备，动员与培培训1.2内外部文件件审阅1.3公司高层访访谈1.4拟制公司战战略图初稿并并准备研讨会材料料1.5集团层面战战略地图研讨会1.6调整并初步步确认公司战略地地图1.7收集衡量指指标并拟制计分卡初初稿1.8集团层面计计分卡研研讨会1.9集团层面战战略地图和计分卡确确认1.10阶段小结部门层面图图卡开发2.1成员企业与与职能部门组组织协同同分析与与第二次次培训（组织协协同、分分解）2.2职能部门管管理团队队访谈2.3准备部门战战略图/计计分卡初初稿2.4部门战略图图/计分分卡研讨讨会2.5部门战略图图/计分分卡调整2.6阶段小结个人图卡开开发3.1部门关键岗岗位计分卡开发发初稿3.2部门关键岗岗位计分卡修修改确认认3.3阶段小结体系搭建项项目总结4.1组织设计和和流程制制度梳理理定制4.2组织流程与与制度审审核4.3阶段小结4.4开发手册定定稿4.5项目总结第三节宣宣传、培培训与学习为得到公司司全体员员工对项项目的支支持，需需要做好好项目有关的宣宣传、培培训与学习工作作，主要要包括以以下几个个方面的的工作：：1．项目启启动会：：项目启启动会主主要包括括两方面工工作：一一是，表表明公司司领导实实施项目目的决心，在在这方面，公公司总经经理的讲话话是最为重要的的，公司司领导的的发言一一方面说说明公司司开展平衡衡计分卡项目目的决心，另另一方面面，也给给中层管理者者及全体体员工将项目目实施、落落地的信信心。二二是，宣宣布项目目组织方方案，明明确甲方方项目组组织结构构，向全全体员工宣布项项目领导导小组及工作作小组的的职责、权力，以以便项目目下一阶段工作作的顺利开展。2．组织培培训：一方方面，公公司领导导层在春春季培训训中接受受了平衡衡计分卡相相关知识的系列列培训，对平衡计分卡理理念及整整体框架架有了一一定的了了解；另另一方面面，公司司邀请新奥集团平衡计分卡专家为项目目工作小小组成员进行平平衡计分卡相相关知识、方法法的培训训，内容包括括这种观念的背背景、实实施目标、典型型问题、成成功范例例使项目目小组成员掌握一一定的平平衡计分卡基基础知识，这样，可可以方便便项目后期期各项工工作的开展。33．战略的明明晰：项项目开始始前，组织织了公司司发展战略沟沟通会，会上，公公司战略管管理部门门为有关领导导、项目小组成员讲解解了安瑞瑞科集团团的战略规划，使使项目组组成员进一步步明晰了了公司战战略方向向，为下一步步的战略地图开开发打下下基础。第四节前前期资料收收集、阅阅读与分分析开发平衡计计分卡之之前，需需要收集集相关数数据作为为开发信信息的输输入。平衡计分卡卡信息数数据提供供清单博意门需要要收集的的数据类类别安瑞科提供供数据名名称1.集团使使命、愿愿景、远远景目标标、价值值定位等等安瑞科发展展战略规规划003299（电子子文文件件），共共1份2.集团层层面和项项目范围围内的所所有相关关职能部部门和业业务单位位的最新新战略规规划3.集团层层面和项项目范围围内的所所有相关关职能部部门和业业务单位位职能介介绍和主主要的运运作管理理流程2007安安瑞科控控股组织织机构及及职能部部门职责责（电子子文文件件），共共2份4.集团层层面和项项目范围围内的所所有相关关职能部部门和业业务单位位的组织织信息（包包括：业业务范围围和分布布、组织织架构图图、人员员结构、员员工人数数等等）5.集团现现有的和和在使用用的指标标，包括括：集团团层面和和项目范范围内的的所有相相关职能能部门和和业务单单位2007年年职能部部门、企企业绩效效责任书书（电子子文文件件），共共21份（包包括422个行动动方案）6.高层管管理人员员介绍和和工作职职责（集集团层面面和项目目范围内内的所有有相关职职能部门门和业务务单位）7.新奥绩绩效管理理模式和和相关制制度文件件安瑞科能源源装备控控股有限限公司计计划、统统计管理理制度；；职能部部门、成成员企业业月度考考核实施施细则（电电子文文文件），共共4份8.新奥集集团年度度（或半半年度）总总结（006年）安瑞科控股股20006年度度经营管管理分析析报告（v3），共1份9.集团层层面预算算文件（2006年度）安瑞科四年年战略规规划与220077年计划划预算报报告汇报报V3，共共1份10.董事事会角色色及责任任11.提供供给董事事会的年年度报告告（066年）12.董事事长/总经理理的重要要讲话（05、06年）一三.新闻闻内刊（06年）安瑞科视点点（电子子文文件件），共共12份14.市场场环境和和外部竞竞争性分分析一五.产品品定位、营营销策略略、市场场计划等等16.内部部、外部部标竿分分析17.员工工调查信信息（态态度、敬敬业度、满满意度等等）一八.企业业文化介介绍网站信息19.现有有的以及及计划中中的行动动方案和和主要项项目（包包括：集集团层面面和项目目范围内内的所有有相关职职能部门门和业务务单位）同520.集团团现有信信息系统统介绍21.引进进国外先先进管理理模式与与工具的的状况介介绍22.220066年部门门述职材材料内含投资管管理部、财财务部、总总经办、人人力资源源部，共共4份（电电子文文文件）23.220077年第一一季度职职能部门门述职数数据内含战略绩绩效部、财财务部、总总经办、人人力资源源部、营营销中心心（电子子文文件件），共共5份（电电子文文文件）24.20006年年营销中中心述职职材料电子文文件件，共11份25.20007年年战略绩绩效部重重点工作作电子文文件件，共11份26.组织织协同分分析表成员企业（石石家庄气气体、蚌蚌压、集集成、设设备），共共4份职能部门（财财务部、策策委会、人人资部、战战略绩效效部、技技质安、总总经办、营营销中心心），共共7份27.关键键岗位职职位说明明书薪酬福利专专员、资资金结算算中心岗岗位、信信息数据据管理专专员、策策略委员员会投资资分析、总总经办信信息管理理员，共共5份第四章战战略图与计分卡的的开发第一节访访谈一．访谈的的原则1．在访谈谈开始前前，访谈谈人员需需要阅读读公司所所有与战战略和战战略执行行相关的的文件和和数据，为为访谈做做好充分分的准备备。2．原则上上按照访访谈指南南所列问问题的顺顺序进行行提问，访访谈过程程中根据据被访谈谈者的职职业背景景和关注注领域有有所侧重重。如果被访谈谈者对某某方面话话题有较较多或特特别的讨讨论，只只要是和和主要议议题有直直接关系系的，则则需要与与之进行行深入的的探讨。如果在访谈谈中认为为就某一一个主题题已经得得到了足足够的信信息，在在和其它它被访谈谈者面谈谈时，可可以转向向其它问问题。5．不一定定要向所所有的被被访谈者者问同样样的问题题。需要要根据访访谈中的的信息需需要，选选择其中中一些问问题或临临时增加加一些问问题进行行访谈。6．所有的的访谈只只限于在在咨询顾顾问和被被访谈者者之间进进行。咨咨询顾问问将不单单独透露露任何被被访谈者者个人的的评论和和观点。咨咨询顾问问将通过过总结的的方式汇汇报访谈谈要点，对对于一些些评论和和观点，也也将以不不透露姓姓名的方方式包括括在汇报报内容中中。二．安瑞科科集团领领导层访访谈访谈所包含含的主要要议题如如下图所所示：安瑞科愿景、安瑞科愿景、业务重点概述对新奥集团战略目标的支撑关系领导简单介绍（分管工作等）与平衡计分卡四个角度相关的问题财务层面客户层面学习和成长层面内部流程层面图4－1安瑞科科集团领领导访谈谈主题有关安瑞科科愿景、业业务重点点方面的的问题请介绍安瑞瑞科的愿愿景安瑞科未来来5年的愿愿景是什什么?（请用用一句话话进行描描述）请介绍安瑞瑞科的业业务重点点安瑞科在新新奥集团团中是如如何定位位的？安瑞科的目目前的业业务重点点有哪些些？和其它产业业集团的的协作关关系如何何？安瑞科未来来5年的战战略重点点安瑞科未来来5年的战战略重点点会发生生什么变变化？与新奥集团团战略目目标的支支撑关系系安瑞科如何何有效支支撑新奥奥集团战战略目标标的实现现?安瑞科通过过采取哪哪些重要要措施来来切实保保障新奥奥集团重重要目标标的达成成?集团对安瑞瑞科在哪哪些方面面提出了了要求（例例如收入入和成本本）？财务角度安瑞科在实实现新奥奥集团价价值最大大化目标标中扮演演怎样的的角色??安瑞科快速速增长的的主要来来源在哪哪里?（产品品组合、业业务区域域、客户户分布）安瑞科在成成本、费费用方面面的目标标是什么么?安瑞科的资资产管理理与资金金运作方方面期望望达成何何种目标标?安瑞科在资资本运作作和外部部并购方方面有什什么战略略性计划划？客户角度安瑞科的内内、外部部客户是是谁（新新奥集团团?产业集集团?外部机机构?……）安瑞科为内内、外部部客户提提供的价价值主要要在哪里里?我们对对他们所所交付的的“产品”和服务务是什么么?如何对安瑞瑞科为内内、外部部客户所所提供价价值进行行衡量??品牌建设、企企业形象象塑造方方面的目目标是什什么？内部流程角角度为完成客户户和财务务角度的的战略目目标，我我们应当当关注的的重点工工作有哪哪些?为达成成战略目目标，有有哪些关关键改进进领域需需要给予予特别关关注?需要采采取哪些些重要的的行动方方案?为了完成客客户和财财务角度度的战略略目标，我我们面临临的主要要挑战有有哪些？？为了进一步步改善内内部运营营，需要要在哪些些方面进进行提升升?需要对对哪些制制度和流流程进行行优化??您认为安瑞瑞科在内内部协作作的哪些些环节存存在可以以改善的的地方??安瑞科在创创新和研研发方面面的战略略重点如如何？安瑞科在市市场开发发和客户户管理方方面的重重点在哪哪里？风险管理（含含生产安安全）对对安瑞科科的意义义有哪些些？学习和成长长角度员工需要具具备哪些些专业的的素质、知知识和技技能，以以支撑安安瑞科战战略目标标的达成成?从您的角度度看，企企业下一一步信息息化建设设的重点点是什么么？我们们期望利利用信息息化建设设达到哪哪些方面面的目标标?请描述安瑞瑞科的企企业文化化。您对对该企业业文化持持什么观观点？您您认为该该企业文文化是否否利于向向客户提提供价值值并获取取业务成成果？在新奥企业业文化的的基础上上，安瑞瑞科需要要开展哪哪些方面面的重点点工作，如如何进一一步在安安瑞科深深入传播播和落实实企业文文化?对安瑞科来来说，哪哪些组织织资本（管管理体系系，领导导力等）是是为达到到战略最最关键的的？需要要对哪些些制度和和流程进进行优化化?其它您认为公司司未来55年需要要重点关关注和解解决的33个问题题是什么么(按照优优先级))？您对上述问问题的解解决方案案有何建建议？还有哪些问问题您需需要提出出来？您对本项目目有哪些些期望和和建议？？您认为为在本项项目实施施过程中中应特别别关注的的问题有有哪些？？三．职能部部门访谈谈指南有关安瑞科科愿景、业业务重点点方面的的问题您如何思考考本部门门在安瑞瑞科集团团中的定定位？您您认为您您部门在在安瑞科科应发挥挥怎样的的作用？？到20100年，您您部门的的愿景是是什么？？部门重重要的工工作有哪哪些？您部门的主主要职责责范围有有哪些？？您当前重点点工作有有哪些？？财务角度您认为您部部门对安安瑞科集集团哪些些财务目目标的实实现具有有支撑作作用？您部门是如如何支撑撑安瑞科科集团财财务层目目标的？？客户角度您部门的内内外部客客户有哪哪些？您部门为其其它职能能部门、成成员企业业或外部部客户提提供哪些些方面的的价值？？内部流程角角度1．针对部部门具体体职能或或业务重重点，了了解主要要业务控控制点有有哪些？？2．您部门门在专业业管理领领域与成成员企业业的管理理、服务务关系是是怎样的的？3．为实现现对内外外部客户户提供有有效的服服务，您您部门需需要在哪哪些方面面进行改改进？学习和成长长角度要实现您部部门的目目标，员员工应具具备哪些些业务能能力？目前，在实实现部门门专业管管理领域域，部门门员工业业务能力力、综合合能力存存在哪些些差距？？部门人员招招聘、培培养计划划？部门是否利利用了信信息化手手段实现现专业管管理？在在专业管管理手段段方面计计划有哪哪些改进进项？第二节组组织协同同需求分分析协同是指“企业在业务单单位间共享资源的活活动”，通过协协同所获得的收收益大于于协同增加加的成本本，从而形成成企业的。协同包括对对组织内内有形资源和无形资源的共共享，例例如，企企业可以利利用规模经济，从不同业务务单位生生产设备备、研究究开发或其其它服务务等方面面，以采采取资源共享享、降低低成本的的方式实实现协同同效应，企业还还可以通通过专业业技能或或专有知识的共享享或转让让，使各各业务单单位在生生产、营销或其其它领域获得新的的、更好好的运作方法法，也可可以实行纵向一体体化战略，通通过控制原原材料供供应或来获取协同效应。自上而下的规划平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同图4－2组织协协同关系系图一．组织协协同需求求分析内内容组织协同需需求分析析是由战战略关联项项的单位向与与其有密密切关系的协同单位提出出需求的的过程。需需求包括括两方面，一一方面是是战略关联（运营正常常项）信息息输入，是是对于本单位的战略发展来讲非常常重要、需需要其它它单位给予支持持和配合合的战略重点，包括括已经在做并并且做的的不错以及目目前还没没有做的的战略重点；另一一方面，战略关联（需要改进项）信息输入，改进项是对于本单位的战略发展来讲非常重要，已经在做但是还需要继续改进的战略重点。1-战略关联(运营正常项)的1-战略关联(运营正常项)的输入2-2-战略关联(需要改进项)的输入3-信息的整合战略图衡量指标行动方案日常运营落实形式图4－3组组织协同同分析步步骤1．由各单单位填写需求分分析。战战略关联（运营正常常项）信息息和战略关联（需需要改进进项）信信息；运营运营正常项信息输入工作改工作改进项信息输入图4－4组组织协同同需求模模版组织协同需需求模版版填写应应注意以以下几点点：所填写的需需求信息息要求具具有较强强的战略略性，避避免填写写日常性性的内容容，以保保证需求求的战略略性高度度；根据部门定定位及主主要职责责完整填填写需求求对象，避避免重要要协同需需求对象象的遗漏漏；准确描述协协同需求求，把对对对方的的组织协协同需求求进行清清晰的表表达；明确指出为为了达到到本单位位的重要要战略目目标，需需要对方方单位在在哪些方方面进行行支持和和配合，需需要提出出相应的的衡量指指标或者者行动方方案；回收需求信信息并进进行协同需求求信息整整合。通通过对组组织协同同需求信信息的加加工提炼炼出相应的主题，这些主题即作为下一步步该组织织战略目目标的来源之一一。安瑞瑞科控股股的战略目标来来源之一一是新奥奥集团及其它它产业集团对安瑞瑞科集团团所提出出的协同需求求；控股股各职能部门战战略目标的来源之一一即为其它职能部门、成员企业对本部部门所提协同需求求。持持续规范管理，优化流程/制度/标准为管理层提供专业的支持与服务建立系统化的培训体系，促进能力提升拓宽招聘管道，满足业务迅速扩张的人才需要支持集团战略，为核心业务的发展提供充足的战略性人才图4－5组组织协同同需求信信息整合合3．将整理理好的协协同需求求信息落落实到战略图、衡量量指标、行动方案及及日常运运营中去去。在战略图确确定过程程中需要要充分考考虑各层层级组织织协同需需求，以以职能部部门战略略图为例例，需要要考虑安安瑞科控控股战略略目标对对本部门门的要求求，反应应在战略略图上，绿绿色目标标即为本本部门在在控股公公司层面面的协同同点；粉粉色所标标注的战战略目标标为其它它职能部部门与成成员企业业对部门门提出协协同需求求的点；；因此，在在战略图图中充分分考虑了了所有相相关的协协同需求求。另外外，经过过讨论，有有一部分分组织协协调需求求还不足足以设定定为战略略目标的的，可以以考虑设设为指标标或行动动方案。实现实现公司价值最大化F1提升营销能力拓展国际市场推进品牌管理加强国际销售管道建设整合国际营销资源信息资本组织资本人力资本运用信息化实现客户关系管理完善组织架构与制度创新销售模式,培育集成业务/解决方案推广的商务能力树立行业领先客户信赖/有影响力的安瑞科品牌C3协同拓展新业务的市场领域推进国际交流与合作I5强化集成理念，制定统一的品牌传播策略开发传播工具，执行传播计划为企业提供专业的综合营销支持C1推动企业迅速扩大目标客户群C2提升营销策划/品牌推广/客服管理/国际营销能力L1促进公司扩大销售规模F3提升公司营销盈利能力F2创造客户忠诚加强营销队伍建设建立并完善客户服务体系强化大客户管理和关系维护积极开展面向集团/成员企业发展的市场调研和分析，加强营销规划I3L2L3I2I1I10I9I11I7I8I6I4图4－6战战略目标标关联图图第三节开开发战略略图战略图开发发通用知知识一．战略图图的作用用战略图描述述了组织织如何创造价价值用统一的方方法描绘绘战略，以以链接管理理目标和指标战略图提供供了战略组成部分分的标准清单和相互互间的关关联战略图弥补补了战略制定定和战略执行间缺失的的一环二．战略目目标的分分类共享目标：：部门需需要贯彻彻执行与与公司相相同的目目标，即即由某个个部门主主要负责责落实某某个公司司层目标标,这这种情况况下，往往往是上上下两级级的目标标和指标都相相同。举例：公司司层面的的战略目目标：扩扩大市场场占有率率，则作作为主要要负责部部门的销销售部会会有一个个相同的的目标。贡献目标：：公司层层某个目目标由多多个部门门共同支支撑实现现，在部部门战略略图开发发时，各各有关部部门都会会根据本本部门的的特征,,设置对对公司层层目标的的贡献目目