第7章战略性计划与计划实施(重点)

第7章战略性计划与计划实施(重点)第七章战略性计划与计划实施(重点）

第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施2愿景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划3第一节战略愿景和使命陈述一、愿景和使命：营养美容餐厅、医院愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？1.愿景包括：企业的价值观、经营理念；它们超越单个领导、单个产品，并且不随管理理论的变化而变化。10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。42.使命包括：企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。具体包括：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险,宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现在及将来活动的标准；叙述清楚，能被大多数员工理解。5核心意识形态CoreIdeology●核心价值观CoreValues●核心目的CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述VividDescription二、愿景陈述6(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，并超越单个领导人。核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。7核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。诚信、正值、创新、关注细节核心目的CorePurpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。让人类变得更加美丽8核心价值观是企业本质的主义默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润PhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升9索尼公司

提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力10核心目的是组织存在的理由默克公司

保护和提升人类生命索尼公司

体验为公众利益而提高和应用技术的快乐迪斯尼公司使人幸福3M

创新地解决不可解决的问题惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献11MaryKayCosmetics:

给妇女无限机会麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受沃玛特Wal-Mart

给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会12(2)想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的梦想、希望和抱负。愿景层次的目标：10-30年目标Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。在10年内成为全国连锁的营养美容餐厅13四种制定BHAG的方法(1)定量法到2020人均GDP翻两翻(2)定性法万科成为世界最大的住宅开发商(3)击垮对手法打垮阿迪达斯(4)角色定位法成为运动产业的耐克14生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现愿景后我们将是什么样的、震撼的、动人的和具体的描述。把愿景从文字转化为图画。15三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。让顾客看到美丽（市场细分）；让股东满意让员工满意让社会满意：推动社会和谐，内心美丽和物质美丽16四、愿景和使命的区别愿景更注重未来，是一种想象使命更注重现有的业务内容或服务模式，如微软的使命是：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具；英特尔公司：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件；西南航空：让所有人都能负担得起飞机票

。17使命陈述九要素:航空公司(1)用户：公司的用户是谁？(2)产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场：公司在哪些地域竞争？(4)技术：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？(6)观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？1808几大国有航空公司运营情况南航－实现2795万，42.77万吨，9.17小时，73.1国航－实现1760万，50.52万吨，9.44小时，75海南航空：第一季度燃油成本为43.26％（油价为110美元左右）上航—487万，7119几大民营航空公司东星航空——旅行社起家，主营商务旅客春秋航空——旅行社起家，主营旅游旅客（比其他航空公司价格低36％，上座率95％）亚洲航空公司（90％的人没坐过飞机）王正华“抠”出了境界：两三百元的西服穿了三四年；腰上的皮带磨得痕迹斑斑；脚上的皮鞋穿了六七年；12平方米的办公室放着18年前花100元买来的沙发。起降费、机场服务费占航空公司经营成本的10%日本机场建设费：2650日元。20国际油价历史走势1970年：沙特原油广泛标价为每桶1.80美元。1974年：1973年10月爆发的第四次中东战争引发了第一次石油危机，受其影响，油价首次突破10美元。1979年：伊朗引发第二次石油危机，油价突破20美元。1980年：油价首次突破30美元，当两伊战争在1981年初达到白热化时，油价达到39美元。1990年9月至10月：伊拉克入侵科威特造成的紧张局势促使油价上涨到40美元以上。2003年3月：伊拉克战争前夕，油价维持在37美元。2004年9月：受伊拉克战争影响，油价突破50美元。2005年6月：油价突破每桶60美元。2005年8月：油价因此一举突破70美元。212007年9月12日：油价突破每桶80美元。2007年10月18日：油价突破90美元。2007年11月21日：油价99.29美元的新高。油价在11月底回落到90美元以下。2007年12月28日：油价97.79。2008年1月2日：石油100美元。2008年3月13日：油价达到111美元。2008年4月22日：油价119美元。2008年5月5日：油价达到120美元，2008年7月10日：147美元新高22飞机坐位1、大型宽体飞机：座位数200以上，飞机上有双通道通行

747波音747，载客数在350-400人左右。（747、74E均为波音747的不同型号）

777波音777，载客在350人左右。（或以77B作为代号）

767波音767，载客在280人左右

M11麦道11，载客340人左右

340空中客车340，载客350人左右

300空中客车300，载客280人左右（或以AB6作为代号）

310空中客车310，载客250人左右

ILW伊尔86，苏联飞机，载客300人左右

232、中型飞机：指单通道飞机，载客在100人以上，200人以下

M82

M90麦道82，麦道90载客150人左右

737

738

733波音737系列载客在130-160左右

320空中客车320，载客180人左右

TU5苏联飞机，载客150人左右

146英国宇航公司BAE-146飞机，载客108人

YK2雅克42，苏联飞机，载客110人左右

243、小型飞机：指100座以下飞机，多用于支线飞行

YN7运7，国产飞机，载客50人左右

AN4安24，苏联飞机，载客50人左右

SF3萨伯100，载客30人左右

ATR雅泰72A，载客70人左右25天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客第二节战略环境分析深谙顾客26一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素27二、行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。很容易把竞争看得过窄和过于悲观。产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。28产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。评价产业吸引力。理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。识别改变产业结构的机会。29产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断30替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)31入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移成本；④资本需求；⑤地理优势；⑥政府政策。影响行业报复（挑战）能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。航空业的盈利模式32影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。33替代品生产商研究替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。铁路、公路、轮船34买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？旅行社；商务旅客；自己开航班35供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？空客；波音；石油36现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高退出障碍。37退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。38三、竞争对手研究39（1）在制度上国有企业具有先天的劣势。因为国有企业的领导者，首先其任期不具有持续性；其次其决策不具有自主性，可以干预的人太多，除了董事会还有更多的外行人士。（2）慢慢地培育品牌，占领未来的市场，不是思考当前盈利。（3）加入中国民航联网销售系统（CRS）费用多少？春秋航空是专门经营旅行社市场吗？如果国有航空公司也进入旅行社市场怎么办？40四、价值链分析——获取竞争优势的源泉41按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。航空公司，软件公司4243西南航空员工每人平均每年服务两千四百名旅客；定期班次中取消的班次最少；几天内搞定同业要花几个月才能完成的事；西南航空现在平均交一班飞机只花廿分钟，是业界平均的一半。西南三架飞机中有两架以上是在不到廿分钟之内调头飞走的。

今天当一架西南航空的班机停进机门，地勤就好象赛车的修护人员一样，七手八脚的抢着整理飞机。西南航空能十五分钟出机并非魔术，那只是员工每天沟通和高度协调的成果。

十五到廿分钟出机使西南航空可以少买35架飞机。44无票化系统的航空公司；航空公司直接刷一张机票的成本平均约七美元，假设西南航空一年刷四千万张机票，那么无票化省下来的钱会非常可观（送票费）一架七三七每分钟耗油十五加仑，在一九九五年时，十五加仑飞机用油约为八美元。所以每省一分钟就省八美元。西南航空有数千名驾驶员，每周飞行数万小时，每一个人随时都在设法多省下一分钟。这样累积的节省很惊人，因为公司成本结构中有两成是花在汽油上。（1小时480美元）

50/42*15*60=1071美元（小时），一桶油约42加仑。4546我要让坐飞机变成一种乐趣。人生苦短，如果没有幽默感，生活就太辛苦了。47辅助活动主要包括：①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。4849西南航空竞争优势员工流动率平均每年约百分之四点五左右老总每月飞25－30小时西南航空的主管就不时出差，跟第一线员工接触。5051五、顾客研究1、总体市场分析市场容量分析市场交易便利程度分析2.市场细分分别依据各种影响因素对整体顾客进行细分，年龄、性别、职业、收入、3.选择目标市场结合企业战略、公司资源、市场环境选择服务的对象4.进行产品定位针对选定的目标市场，推出与其相适应的产品52企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系53第三节战略性计划选择1、企业战略的类型2、战略选择的原则54收缩战略：通用电气剥离战略清算战略企业防御战略成长战略:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向雅戈儿多元化战略:同心/横向/混合tcl加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品耐克企业成长战略成本领先：联想特色优势：IBM目标集聚：IBMT系列企业基本战略姿态战略类型55企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。春秋航空,目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求IBM。宜家特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。超市，家具港成本领先基本战略定义战略分类56企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。海尔，TCL横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。云南铜业，雅戈儿后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。格力电器前向一体化一体化战略定义战略分类57企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。中商、江苏国信混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。海尔，TCL，康佳同心多元化多元化战略定义战略分类58企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。华为，IP，广电带宽产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。外资银行市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。理发店，中国移动市场渗透加强型战略定义战略分类59企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。电视机，日本出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。耐克虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。飞亚特，南汽战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类60企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。浙大网新清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。万科剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。通用电气收缩战略防御战略定义战略分类61第四节计划的组