成功绩效面谈技巧

第一讲绩效面谈为什么难谈（上）绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。绩效面谈难难谈的问问题与困困惑以及及根源绩效面谈的的问题与与困惑绩效面谈的的问题与与困惑主主要有：：Æ部门主管管忙于事事务工作作，认为为费时过过多，未未认真对对待Æ个别员工工对待考考核无所所谓Æ员工不认认账Æ考核标准准不量化化，绩效效考核标标准太高高，不切切实际Æ上下级不不认同Æ对部门不不认同Æ准备不充充分Æ面谈的气气氛不够够轻松，很很容易走走向对立立的局面面Æ对过程的的关注和和辅导欠欠缺Æ面谈中缺缺少工作作中的实实际例子子【案例1】在本月的绩绩效考核核中，某某公司财财务部主主管与输输单员就就输单的的正确性性和效率率方面发发生争吵吵。认为为输单工工作量大大，肯定定会出错错，对主主管给出出的评分分不满意意，当场场提出辞辞职。分析：此事事关键在在于考核核指标中中对于质质和量的的细则不不明确，平平时的沟沟通较少少，员工工不明白白主管的的期望，因因此形成成对立的的局面。【案例2】某公司客服服部张经经理因本本月给下下属杨小小玉评了了最低分分，在绩绩效面谈谈时，杨杨小玉与与张经理理发生的的争吵，杨杨小玉提提出三点点投诉理理由：1.张经理理无法解解释打分分的标准准是什么么，这种种评分是是在凭印印象打分分，是有有意打击击报复下下属；2.杨小小玉向张张经理请请教绩效效改进的的方法，张张经理没没有给予予明确的的回复，这这样的面面谈是在在浪费时时间；3.张经理理言语带带有讽刺刺性，是是在侮辱辱人格。人力部黄经经理收到到杨小玉玉的投诉诉后，开开始核查查工作，客客服经理理也反馈馈了两点点意见：：1.评分标标准是公公司统一一制定的的，张经经理本人人是严格格按照公公司标准准来执行行的；2.因公司司绩效面面谈一直直流于形形式化，上上个月人人力资源源部要求求要进行行绩效面面谈，但但并没有有告诉部部门经理理绩效面面谈时怎怎么谈？？【案例3】某公司品质质部一名名员工，客客户投诉诉较多，对对于所有有的考核核指标均均自己评评分数零零分，承承认自己己做得不不好，但但就是没没办法，主主管只是是要结果果，怎么么办？分析：对于于怎样造造成这样样的结果果过问和和关注的的程度不不够。绩效面谈难难谈的根根源(一一)绩效面谈难难谈的根根源绩效面谈难难谈的根根源主要要包括技技术性、错错误的理理念、缺缺少文化化、目标标太高和和只要结结果。Æ技术性技术性在绩绩效面谈谈中是最最关键的的。在管管理的各各个模块块中，绩绩效面谈谈的技术术性和绩绩效体系系的设计计性特别别重要，包包括工具具怎么用用，用什什么方法法更好，出出现了问问题怎么么办，对对高层特特别总经经理有怎怎么样的的影响。技技术性包包括怎么么样开第第一次会会，怎么么样设计计这个指指标，不不同行业业的指标标怎么来来设计，包包括究竟竟用哪一一种方法法更好。Æ错误的理理念对员工利益益和成长长负责任任的理念念和态度度。许多多企业在在进行绩绩效管理理的过程程中，主主要考虑虑企业的的利益，很很少考虑虑员工的的利益，更更谈不上上对员工工成长负负责。绩绩效管理理实际上上仅仅是是企业经经营过程程中的一一种监控控，对于于部门、对对于员工工的监控控，而不不是完整整意义的的绩效管管理。Æ缺少文化化员工的综合合素质参参差不齐齐，知识识背景也也不一样样，使得得多数的的领导者者和员工工沟通比比较困难难。只做做绩效不不做文化化，绩效效想成功功一定要要大打折折扣。Æ目标太高高给员工定的的目标太太高，他他们觉得得不论如如何努力力都达不不到这个个目标，所所以索性性也就不不努力了了。Æ只要结果果现在企业管管理者往往往都只只注重结结果，不不管员工工在工作作中付出出多少，只只看有没没有一个个好的结结果！很很少注重重过程。只只关注结结果，不不要求过过程，所所以太多多的以结结果导向向，导致致我们所所有的过过程是空空白。例例如管理理者常说说这样的的话：“一个月月能不能能做好？？”“三个个月不行行就走人人”“我们们要实现现3个亿”“你应应该做得得再好一一些，是是你的业业绩没有有做好”。图1-1绩绩效面谈谈难谈的的根源第二讲绩效面面谈为什什么难谈谈（下）绩效面谈难难谈的根根源(二二)企业文化与与绩效的的关系企业文化与与绩效的的关系主主要有：：Æ绩效管理理和企业业文化的的相同点点两者从管理理的角度度看，都都是为达达到管理理目标而而应用的的管理手手段，因因此均具具有作为为管理手手段的内内涵。企企业和企企业职工工在经营营生产过过程和管管理活动动中逐渐渐形成的的，离开开企业的的经济活活动，就就谈不上上绩效管管理的实实施，就就不可能能有企业业文化的的形成。两者的实施施都要进进行复杂杂的准备备工作：：准备工工作就是是盘点企企业需要要做哪些些人力、物物力、财财力上的的准备，将将绩效管管理或企企业文化化实施中中所要涉涉及到的的人都纳纳入其中中，不允允许落下下任何一一个，就就连企业业老总也也不能例例外。实实践表明明，在人人的问题题上，主主要责任任要分清清，职责责要划清清，不能能导致优优秀的企企业文化化或者绩绩效管理理方案流流产或流流于形式式。两者均能提提高企业业的凝聚聚力：企企业文化化是企业业的粘合合剂，可可以把员员工紧紧紧地粘合合、团结结在一起起，使他他们目的的明确、协协调一致致。企业业员工队队伍凝聚聚力的基基础是企企业的根根本目标标。企业业的根本本目标选选择正确确，就能能够把企企业的利利益和绝绝大多数数员工的的利益统统一起来来，是一一个集体体与个人人双赢的的目标。在在此基础础上企业业就能够够形成强强大的凝凝聚力。通通过良好好的绩效效管理，了了解企业业员工未未来的打打算和计计划，使使员工在在绩效管管理的基基础上不不断得到到发展和和完善，为为员工的的发展量量体裁衣衣，并提提出建议议，使员员工更有有归属感感。Æ不能把绩绩效管理理等同于于企业文文化企业文化是是基于企企业长远远发展方方向和愿愿景的基基础上建建立的，具具有长期期性。而而绩效管管理相对对企业文文化的整整个过程程而言，有有变化性性和阶段段性，根根据企业业不同的的发展阶阶段有所所改变，以以适应企企业的发发展，有有利于企企业管理理，从而而更快更更迅速地地形成良良好的企企业文化化。绩效管理是是一种方方法，企企业文化化建设是是一种方方向，经经理必须须将这两两个方面面很好地地结合起起来，在在工作当当中不断断总结和和提高，不不断完善善和发展展，将企企业文化化建设统统一到员员工的绩绩效上来来，积极极创建一一种基于于绩效的的企业文文化。没有指引企企业长期期发展的的明灯，就就无法获获得牵引引企业不不断向前前发展的的动力。如如果说企企业文化化是一个个企业的的灵魂，那那么绩效效管理作作为一种种先进的的管理手手段，则则是企业业与其他他竞争企企业竞赛赛获胜的的法宝。通通过良好好合理具具有可执执行力的的绩效管管理，加加速企业业发展的的进程。如如何提高高两者的的执行力力，依旧旧是目前前管理者者为之努努力的方方向。绩效面谈中中的沟而而不通绩效是一个个非常专专业的沟沟通。下下面从几几个方面面来论述述：Æ简单沟通通简单沟通就就是在非非常短的的时间内内达成共共识。Æ有效沟通通有效沟通就就是把话话说得能能与别人人达成共共识。Æ高效沟通通高效沟通就就是在较较短的时时间内与与人达成成共识或或是你一一说就能能让人明明白。Æ沟通不当当沟通不当就就是指在在沟通中中有不良良的行为为，如乱乱发脾气气。Æ没有沟通通没有沟通指指根本没没有沟通通这个行行为。Æ沟而不通通沟而不通指指面谈后后没有达达成共识识。有的上司做做得很好好，他靠靠的就是是沟通，因因为他是是一个沟沟通的高高手。所所以经常常在企业业里遇到到一个这这样的事事情，同同样一件件事，交交给两个个部门，让让两个人人同时去去负责，最最后结果果不一样样，这就就是沟通通的原因因。【案例】两个经理做做同样一一件事情情，只是是带的下下属不同同，其中中一个经经理的所所有下属属都非常常的优秀秀，所有有绩效逐逐渐的向向上提升升，而且且大家开开开心心心，相互互关系特特别好，每每天绩效效面谈一一结束后后，所有有的人都都要共同同击一下下掌；但但是另外外一个部部门在旁旁边也在在做绩效效面谈，所所有的人人出来，第第一个人人出来门门咣摔得得很厉害害，第二二个人出出来的说说实在没没法干了了，第三三个人出出来说你你等一会会儿，我我跟你一一起去辞辞职。后后边那个个更严重重，头你你看我跟跟了你这这儿多年年了，我我真的不不知道怎怎么说，我我也没办办法了。同样一件事事情，同同样在推推行考核核，推行行绩效面面谈，同同样企业业所有的的都是一一样的，那那么为什什么会出出现这样样不同的的结果呢呢？其原原因很大大的程度度在于今今天经理理的能力力。这个个能力里里边很不不可忽视视的一个个能力，就就是沟通通能力。沟通应该是是：“时不同同、地不不同、人人不同、法法不同”。不同同的人，不不同的地地点，不不同的时时间，沟沟通都有有所不同同。可怕将问题题留在工工作之中中1.员工心心中有本本账事关员工利利益的各各项工作作如出勤勤记录、生生产产量量、考核核情况、工工资标准准及发放放，都要要进行公公开，让让员工人人人心中中有本明明白账。另另外，在在下达绩绩效指标标时大多多数员工工心里已已经有了了自己的的一本账账。【案例】某员工经理理给他定定了100万元的的销售额额，而他他自己给给自己定定了一五五万元，其其实他心心里已经经反复算算过了，也也许和同同事都沟沟通过了了，才下下这样的的指标，所所以一定定不能忽忽视了员员工心里里这本账账。2.沟而不不通沟通是一个个双向互互动的过过程，无无论是信信息发出出者和接接受者的的主观原原因，或或是外在在的客观观因素，都都会导致致沟通的的失败，使使得双方方无法就就某一信信息共享享受或达达成一致致的认识识，从而而“沟而不不通”。【案例】在企业里，经经常可以以看到，第第一个月月有一个个问题，第第二个月月还有同同一个问问题，等等到第三三个月，第第四个月月还有这这个问题题，甚至至于一年年这个问问题都可可能解决决不了。这这个问题题如果你你是去在在面谈中中，发现现了问题题没有解解决，实实际上你你就是沟沟而不通通。因为为没有结结果，再再谈下去去也会没没有结果果。影响沟通的的因素主主要有以以下几个个方面：：Æ情绪因素素由于身体状状况、家家庭问题题、人际际关系等等因素而而导致的的情绪不不稳定，波波动性大大，从而而影响沟沟通正常常的进行行。过分分怯场、胆胆怯、紧紧张、慌慌乱，没没有充分分理解上上司的指指示、意意图，留留下了不不好的印印象。Æ表达方法法说话的语气气令听众众反感。自自大、讽讽刺、严严厉的批批评，都都会令对对方难以以接受你你的观点点，即使使你的观观点是对对的，谈谈话也会会不欢而而散。Æ个人因素素世界是多元元的，每每个人的的成长背背景、性性格、人人生经验验、教育育程度、文文化水平平、价值值观念是是不同的的，这导导致对同同一信息息的阅读读有不同同的理解解。这样样的情况况下，求求同存异异是最好好的做法法。Æ环境因素素在沟通过程程中，选选择不适适当的时时间、地地点等，都都会直接接影响到到信息传传送。在在午休的的时间谈谈论下一一步的工工作计划划，在大大办公室室里谈论论薪酬问问题，都都是不合合适的。3.缺少过过程管理理明确绩效管管理是一一个过程程管理，而而不是结结果管理理，在过过程中管管理绩效效，而不不是在结结果中管管理绩效效，注重重的是过过程，通通过过程程来控制制结果。仅仅仅通过过考核是是无法提提高绩效效的，只只会让大大家觉得得反感。【自检1--1】试述绩效面面谈难谈谈的根源源。第三讲揭开绩绩效面谈谈的面纱纱（上）绩效面谈是是推动企企业战略略目标、有有效激励励员工和和提升员员工能力力的有效效手段，如如果企业业没有绩绩效面谈谈或者面面谈效果果不好，直直接影响响绩效管管理的效效果。什么是绩效效面谈1.绩效面面谈的概概念绩效面谈主主要反映映在绩效效考核结结果出来来之后，将将考核结结果交与与被考核核者签字字确认时时进行的的面谈和和双向沟沟通，以以激励下下属不断断进取，改改进提高高。2.对绩效效面谈的的理解Æ绩效考核核绩效考核是是绩效管管理的关关键环节节，绩效效考核的的成功与与否直接接影响到到整个绩绩效管理理过程的的有效性性。绩效效考核是是指考评评主体对对照工作作目标或或绩效标标准，采采用科学学的方法法，评定定员工的的工作任任务完成成情况、员员工的工工作职责责履行程程度和员员工的发发展情况况，并且且将评定定结果反反馈给员员工的过过程。Æ是双向互互动的沟沟通过程程沟通是双方方面的事事情，如如果任何何一方积积极主动动，而另另一方消消极应对对，那么么沟通也也是不会会成功的的。加强强企业内内部的沟沟通管理理，一定定不要忽忽视沟通通的双向向性。作作为管理理者，应应该要有有主动与与部属沟沟通的胸胸怀；作作为部属属也应该该积极与与管理者者沟通，说说出自己己心中的的想法。只只有大家家都真诚诚的沟通通，双方方密切配配合，我我们的企企业才可可能发展展得更好好更快！！Æ要激励下下属领导者对员员工的激激发和鼓鼓励，促促进员工工发挥其其才能，释释放其潜潜能，最最大限度度地、自自觉地发发挥积极极性和创创造性，在在工作中中做出更更大的成成绩。Æ要不断改改进如果前边运运行得好好，就继继续的用用下去，如如果前面面的绩效效运行得得不好，马马上就把把它改成成我们认认可的方方式。绩效面谈有有哪些好好处绩效面谈的的好处有有下面几几点：1.找出问问题根源源通过绩效面面谈可以以找出企企业存在在的问题题。因为为它和每每一个人人的利益益有关。如如果你连连问题都都不谈出出来，就就更谈不不到去解解决了。那那么你的的利益，你你的各方方面都要要受到影影响。绩绩效面谈谈它的威威力也就就体现在在这个里里面。所所以说，它它的效果果一定是是高效沟沟通，甚甚至于说说卓越沟沟通。2.探讨解解决思路路与办法法通过绩效把把企业面面临的问问题归类类、排序序和解决决。哪一一个问题题是轻，哪哪一个是是重，哪哪一个是是缓，哪哪一个是是急。这这种思维维是自然然而然推推动你做做的，不不用有人人引导你你，从而而找出解解决问题题的思路路和办法法。【案例】如果发现1100个个问题放放在哪里里，请问问你是什什么样的的状态。满满脑子都都会想这这个事情情怎么办办？怎么么办？怎怎么办？？……所以以如果到到了这个个地步，更更多的是是让你进进入真正正系统思思维的状状态。3.明确企企业需匹匹配资源源下属会跟你你探讨资资源，你你也会和和上司探探讨资源源匹配，从从而明确确企业真真正需要要那些资资源。4.约定绩绩效改进进时效绩效考评是是对考核核期内的的所有成成果形成成综合的的评价，而而不是将将本考核核期之前前的行为为强加于于当期的的考评结结果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个拿拿过来代代替整个个考核期期的绩效效进行评评估。这这要求绩绩效数据据与考核核时段相相吻合，约约定绩效效来改进进时效。绩效面谈的的作用绩效面谈是是绩效管管理的关关键环节节。1.“解压压器”的功能能特别在冲突突的时候候，经常常会引爆爆很多的的事情，无无论是会会议、面面谈，还还是平时时都会有有。就会会发觉一一个很奇奇妙的问问题，如如果真的的把面谈谈做的好好，会发发觉这些些吵架的的人，至至少在110天到到半个月月之间，一一般不会会发太大大的火。【案例】一个部门经经理，气气愤已经经到了公公开跟大大家说，你你们这样样做我不不赞成，这这个事我我要找总总经理去去。已经经冲突到到了这种种层面。总总经理跟跟他接触触了5分分钟的时时间，他他出来说说：“想跟总总经理说说的话没没说，被被他几句句话说完完之后，我我晕晕乎乎乎的就就出来了了，后来来仔细想想了一下下，算了了这个问问题已经经解决了了”。这样的沟通通是非常常有效，说说明这位位总经理理一定是是个沟通通高手。不不管什么么问题，不不用探讨讨，如果果你能做做到这种种程度，你你会发觉觉真的还还有“解压器器”的功能能。2.“兵器器库”的功能能兵器里有矛矛就有盾盾，而这这个矛和和盾，恰恰恰都装装在绩效效面谈里里。在沟沟通里，除除了矛都都是盾，也也就是非非常难点点的问题题在这里里，因为为简单的的不会拿拿到这个个层面上上来谈。既既然兵器器库装了了这么多多的矛和和盾，面面谈中那那就可想想而知，多多么的难难谈和复复杂。3.“蓄水水池”的功能能有些员工非非常努力力和认真真的做了了事情，但但做的并并不好。当当你引爆爆他情感感的这条条线以后后，他真真的是很很委屈，泪泪留满面面，这就就是蓄水水池的功功能。能能谈到这这种境界界的人，真真的很优优秀。图2-1绩效效面谈的的作用图图三种重要的的绩效面面谈(一一)三种重要的的绩效面面谈包括括定期面面谈、随随时随地地的面谈谈和绩效效会议。1.定期面面谈定期面谈，每每一次面面谈解决决不同的的问题，也也可以及及时了解解员工的的思想动动态，及及时发现现问题解解决问题题，在每每次面谈谈开始，管管理者应应该让员员工了解解到这次次面谈的的目的和和重点。例例如管理理可以做做这样的的开场白白：“今天我我想和你你谈一谈谈有关你你的工作作进展情情况。上上次会谈谈时谈到到的问题题是否得得到了解解决，是是否又有有什么新新的问题题……”。企企业应将将会谈的的问题集集中在解解决员工工个人所所面临的的问题上上，以使使会谈更更具实效效。例如如让员工工了解到到企业实实施绩效效管理的的改革非非常重要要，但更更关键的的是要让让他明白白这些变变化对于于他个人人工作产产生了什什么影响响。也就就是说，应应该将问问题集中中在调整整员工的的工作计计划，解解决员工工个人遇遇到的问问题上。第四讲揭开绩绩效面谈谈的面纱纱（下）三种重要的的绩效面面谈(二二)2.绩效会会议会议是指三三个或三三个以上上的人((其中一一个为主主持人))，为发发挥特定定功能而而进行的的一种面面对面的的多向沟沟通。会会议是一一种沟通通和协调调的管理理工具，会会议的主主要功能能是：Æ公布各部部门考核核结果Æ公布各部部门绩效效的整体体评价Æ发现各部部门间存存在的问问题及解解决办法法Æ提出绩效效改进的的意见与与建议Æ认为需要要讨论的的其它相相关问题题Æ形成会议议纪要【案例】本月绩效会会议中,,生产部部总监对对采购总总监提出出质询，99月份材材料未及及时到位位有1000多项项，而要要求我们们月度未未达到的的则是零零项，我我们无法法完成。采采购总监监在会议议上承诺诺：我们们本月材材料到料料及时率率奋斗目目标最高高不超550项。总经理当场场裁决：：采购部部必须承承诺何时时能做到到及时到到位，每每月进步步的目标标和具体体的行动动计划。启示：Æ考核指标标的制定定要是努努力能达达到的，不不是理想想状态。Æ公司要定定期对指指标进行行修订。3.随时随随地面谈谈随时随地的的面谈指指管理人人员在工工作期间间要经常常地到员员工的工工作地点点附近走走动，与与员工进进行绩效效方面的的交流并并解释员员工提出出的问题题，及时时解决员员工的工工作困难难和障碍碍。管理理者要对对员工及及时地问问候和关关心以减减轻他们们的压力力。这种种沟通方方式可能能产生的的一个问问题是管管理者如如果掌握握不好走走动的频频率及方方式，会会让员工工感觉管管理者监监视其行行为、对对其过多多干涉、不不信任他他们，因因而产生生反感情情绪。开开放式办办公是现现在许多多企业流流行的一一种沟通通形式。只只要在没没有客人人或开会会的情况况下，员员工可以以随时进进人办公公室与管管理者进进行交谈谈，说出出自己的的想法和和意见。因此可以总总结随时时随地的的面谈主主要面谈谈下面几几个内容容：Æ下属遇到到的问题题与困惑惑Æ下属工作作的进度度与成效效Æ下属需要要的支持持与资源源Æ其它对于于绩效的的影响因因素绩效面谈中中的五种种角色绩效面谈中中的角色色主要包包括审判判官、一一言堂的的长辈、老老好人、挑挑战者和和报复者者。1.审判官官面谈时一些些主管喜喜欢扮演演审判官官的角色色，倾向向于批评评下属的的不足；；或者包包办谈话话，下属属只是听听众的角角色。这这样造成成员工对对面谈发发怵，绩绩效面谈谈往往也也就演变变成了批批评会、批批斗会，成成了员工工的鬼门门关，员员工慑于于主管的的权力，口口服心不不服。2.一言堂堂的长辈辈面谈者一言言堂，不不给下属属发言的的机会，上上司将商商讨问题题变成了了下达指指示，没没有给下下属说话话的机会会，这根根本就不不是绩效效面谈。3.老好人人有的主管老老好人倾倾向严重重，怕得得罪人。结结果是打打分非常常宽松，每每一个人人的分数数都很高高，绩效效面谈成成了大家家都好的的走过场场，让下下属感觉觉面谈没没有实际际作用。4.挑战者者【案例】某下属说，头头这个月月无论怎怎么努力力，我完完成122万好不不好，你你看原来来只完成成10万万嘛，现现在完成成12万万，头够够高吧。然然后头说说了一句句话：“你怎么么可以报报得这么么低，我我告诉你你我做销销售精英英的时候候，我每每个月都都完成220万。”因为不仅是是老总理理念要变变，员工工也要变变的，思思想不通通，绩效效不通，一一定不要要变为挑挑战者，他他今天能能想到的的10万万，一定定是深思思熟虑的的，他能能够跟你你说出来来不是没没有理由由的。那那么你要要准确的的衡量，他他真正能能做到多多少。5.报复者者主管心胸狭狭窄，处处事不公公，以个个人好恶恶作为评评判标准准。优秀秀的员工工往往不不拘小节节，而一一些主管管拼命揪揪其“小辫子子”不放，致致使员工工愈发抵抵触，双双方矛盾盾重重。绩效面谈的的时间不同的企业业，在进进行绩效效面谈的的时间是是不同的的。首先先是分月月度的、季季度的，还还有年度度的。考考核周期期的不同同，决定定了沟通通时间的的不同。另另外，如如果第一一次推行行绩效，和和推行绩绩效很长长时间也也依然不不同。Æ因人而异异掌控时时间有些人就是是5分钟，有有些人110分钟钟就可以以了，而而有些人人可能要要谈一个个小时。谈谈出效果果来不要要看多少少时间，特特别第一一次进行行绩效面面谈，一一定把第第一次做做好，那那么半年年之后时时间会慢慢慢递减减。也就就是应该该越谈越越少，如如果越谈谈越多了了，那可可能是在在哪个阶阶段里，也也就是在在设定绩绩效的一一个时间间以后问问题太多多了，但但是问题题的解决决也应该该是越来来越少，所所以这条条线通常常是三个个月之内内由上去去然后再再下来，最最后这条条线越来来越低，这这个时间间是正确确的。Æ可以有多多次面谈谈因为沟通没没有定式式，不需需要一定定会怎么么样，如如果谈得得好，可可以不用用谈，也也可以谈谈一次；；谈不好好可以谈谈两次、谈谈三次、谈谈五次，终终究要谈谈到上下下级认可可。谁和谁谈主要指上对对下谈、优优对优谈谈、差对对差谈、个个别对个个别谈和和人力资资源部抽抽样访谈谈。Æ上对下绩效一定是是上对下下，绩效效所有的的面谈是是上级对对直属下下级谈，千千万不要要跨越式式的谈，一一家是企企业没有有这个成成本，另另外一个个没有效效果。因因为最了了解下属属的人是是顶头上上司。Æ优对优在绩效区分分的时候候，有前前百分之之多少，后后百分之之多少，不不要把优优和差放放在一起起，特别别是刚谈谈的时候候，因为为有一些些效应让让大家感感觉不好好，好的的对好的的，才能能做的更更好。Æ差对差就是比较差差的放在在一起，单单独的一一起做沟沟通，然然后统计计分析时时才比较较好做。Æ个别对个个别绩效比较个个别的，个个性比较较个别的的，或者者是老员员工，或或者特殊殊员工等等等，要要找个别别的人跟跟他谈，这这个个别别的人有有可能是是总经理理，有可可能是部部门的经经理，有有可能是是绩效的的专员等等等。总总之沟通通就是谁谁跟他谈谈得最好好就让谁谁谈，而而不一定定必须严严格的去去遵守什什么定律律，否则则不一定定有效果果。Æ人力资源源部抽样样访谈不管这个部部门的绩绩效面谈谈多好，部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为这是最好的了解员工心声的方法。绩效面谈在在哪里谈谈通过调查，大大多企业业绩效面面谈选择择在办公公室、会会议室，比比较少的的在外面面谈。面谈首先设设到经理理级以上上，经理理和总监监，建议议总经理理不要在在办公室室谈，最最好是到到外边，找找一个地地方谈，有有更好的的条件轻轻松的谈谈。不同的下属属选择不不同的地地点，有有的下属属要到办办公室里里谈，因因为有些些上司坐坐在自己己的那张张椅子上上，感觉觉最好，能能找到当当领导的的感觉，感感觉那时时候发挥挥更好，所所以就在在那里谈谈。但是是另外一一些选择择在会议议室，感感觉那里里可能更更开放一一些，而而且都是是很的一一个环境境。还有有一些员员工是问问题类的的、吵架架类的，像像这样的的员工面面谈应该该选择在在上班以以外，如如家里。做好绩效面面谈的准准备【案例】张经理在午午餐时对对另一个个经理说说：“今天早早上我突突然想起起今天是是绩效评评估的最最后一天天了，可可我还没没有给李李明做评评估，于于是我把把他从预预算会上上叫了出出来。他他说没时时间准备备，我对对他讲了了几个我我不满意意的地方方，并好好心告诉诉他怎样样改正错错误，而而他却只只是一个个劲儿地地说他在在几个问问题上不不同意我我的说法法，并要要我对每每个批评评都举例例说明。我我简直不不敢相信信他的反反应，我我得到的的回应只只有愤怒怒和沉默默。是否否现在人人们都不不太关心心提高自自我了？？平时他他还挺不不错的，但但是他在在评估中中似乎很很不高兴兴。你说说他怎么么回事？？”通过这个案案例，我我们可以以知道张张经理在在绩效反反馈这个个环节上上犯了以以下几个个错误：：绩效面谈之之前要做做好安排排，安排排好面谈谈人员和和时间，让让经理和和下属双双方都准准备相关关的资料料，并对对绩效目目标的完完成情况况各自先先做评估估，并对对面谈中中可能发发生的情情况做准准备。张张经理对对于此次次绩效面面谈没有有做好充充分的准准备，以以至于他他“今天早早上我突突然想起起今天是是绩效评评估的最最后一天天了，可可我还没没有给李李明做评评估，于于是我把把他从预预算会上上叫了出出来”。试想想一个经经理和下下属都没没有做好好面谈的的准备，而而且还是是把一个个正在会会议中的的下属叫叫出来面面谈又能能取得什什么样的的成果呢呢？面谈准备有有三个要要项：1.明确面面谈目的的，面谈谈至少应应明确以以下几个个目的：：Æ双方就被被考核者者的表现现，达成成一致的的看法；；Æ指出被考考核者优优点之所所在；Æ辩明被考考核者的的不足与与努力方方向；Æ共同为被被考核者者制定相相应的改改进计划划。2.确定恰恰当的面面谈时间间，面谈谈时间应应尽量安安排在被被考核者者方便的的时候。3.选择一一个适宜宜的场所所，面谈谈的场所所最好是是一个相相对封闭闭的能够够让被考考核者感感觉轻松松，并便便于双方方自由沟沟通交流流的地方方。【自检2--1】试述绩效面面谈对企企业、对对员工有有什么好好处。第五讲技巧篇篇：绩效效面谈应应该怎么么谈（上上）绩效面谈是是一种艺艺术性、技技术性较较强的工工作，没没有固定定的模式式，随着着面谈的的对象、环环境等的的变化而而变化。因因此，绩绩效面谈谈需要掌掌握一定定的技巧巧。营造良好的的面谈氛氛围营造一种舒舒心、和和谐的良良好面谈谈氛围,,鼓舞员员工的士士气和干干劲,增强员员工的凝凝聚力。1.融洽的的题外话话简短的题外外话有助助于迅速速拉近彼彼此间的的距离，可可以融洽洽气氛、增增进感情情。题外外话通俗俗叫闲聊聊，也就就是沟通通。闲聊聊很关键键，这样样可以化化解下属属见上司司的紧张张情绪。说说题外话话的时间间一分钟钟最佳，也也可以开开一句玩玩笑。如果能把第第一句话话说好，那那么这个个头基本本开得很很好。2.拉近距距离Æ称呼上的的拉近【案例】如果你平时时喊他是是杨助理理，建议议在面谈谈中改成成小杨，假假如是同同乡，可可以喊他他小老乡乡，或者者是喊他他的小名名，或者者喊他的的英文名名字，或或者是有有意的给给他一点点别名也也可以。因为面谈时时不需要要太多的的约束，这这样可以以拉近很很多的距距离。Æ距离上的的拉近要有意的拉拉近，不不管有多多少个具具体限制制，总之之平时要要跟下属属在距离离上要更更近一点点，这个个非常关关键。有有的上司司并不是是面对面面这样谈谈，而是是坐在他他旁边，或或者是上上司坐得得很休闲闲，有意意的靠在在那里，这这是完全全的非常常态的。如如果下属属看经理理像一个个检察官官，非常常的严肃肃，这样样很难进进行绩效效面谈，氛氛围开得得很不好好。3.环境面谈应该在在一个无无打扰的的环境中中进行，面面谈不应应该被电电话和外外来人员员打断。在在面谈的的过程，要要注意观观察员工工的情绪绪，适时时进行有有针对性性的调整整，使面面谈按计计划稳步步进行。还还有就是是周围环环境。【案例】有些企业在在面谈的的那段时时间，特特别注意意环境。一一个新的的标语，一一进门听听到优美美的歌声声，走路路时看到到路边有有意换了了的鲜花花，宣传传的图片片，包括括主管桌桌上一盆盆他比较较喜欢的的花，而而且会议议室的布布置也不不一样，会会议室的的颜色，会会议室的的一些桌桌面摆放放，这些些都是都都可以营营造面谈谈氛围。4.用道具具道具就是器器，器在在沟通中中意义非非常之大大。比如如递茶、递递水、递递烟，一一切公司司允许的的其他东东西。【案例】一个销售经经理跟他他的一个个下属在在抽烟室室谈，谈谈的时间间一共是是一个半半小时，抽抽了两包包烟，但但是两个个人沟通通以后效效果非常常好，他他们几乎乎没谈绩绩效的事事，不过过两个人人所有的的问题都都解决了了。因此可以说说，这个个器在面面谈中有有异曲同同工之妙妙。今天天的器，就就是你一一定要多多想，根根据具体体问题和和员工的的特点选选择更利利于面谈谈成功的的道具。用提问调整整面谈的的方向（一）提问问的方式式1.开放式式提问开放式提问问迫使经经理非回回答不可可，“头如何何提升我我的绩效效呢？”、“我想听听一下你你的意见见？”。开放放式提问问是最正正确、应应用最多多的问话话方式。2.封闭式式提问封闭式的提提问就是是只允许许回答“是”或者“不是”。“头，不不知道我我这样对对不对？？”、“头，这这个月的的业绩受受影响只只是我的的原因吗吗？”能够确确认对某某一事件件的态度度和看法法，明确确的提问问，必然然需要明明确的回回答。3.限定式式提问限定问题，限限定问题题的条件件，限定定问题的的答案，限限定时间间，限定定地点，限限定条件件，限定定员工的的思维很很发散。这这在绩效效面谈中中比较常常用。（二）回答答的方式式1.直接式式回答有很多问题题本身很很简单，如如果继续续用简单单的应答答给解决决了，会会缩短原原本对面面谈时间间的计划划。这种种情况需需要我们们有积极极的参与与意识和和努力提提高面谈谈质量的的意识及及能力。直直接式回回答也就就是直言言不讳，比比如下属属问上司司：“我不知知道这样样做得对对不对？？”上司很很明确的的告诉他他不赞成成或赞成成这样做做。2.反问式式回答当有的问题题你本身身还没有有结论或或者你不不愿意回回答，将将问题反反弹回去去是最好好的方法法。反问问式回答答就像踢踢皮球，踢踢来踢去去，如果果有这种种情况，要要反踢回回去，看看似简单单，但一一定很常常用。3.报告式式回答有很多问题题的内容容很大，一一句两句句的解决决不了问问题，有有的需要要很多语语言来表表达，有有的甚至至需要长长篇大论论。例如：“你你解释一一下你对对这个产产品的销销售策略略。”“能不不能讲讲讲你的具具体计划划？”我们要问问问题，就就要弄清清楚需要要怎样回回答。要要回答，就就要弄清清楚对方方问话的的目的。（三）不让让下属在在面谈中中找“理由”为了不让下下属在面面谈中找找“理由”，上司司经常要要用到下下面几种种语言：：Æ我们看一一下上月月的原因因在哪里里？Æ你是不是是要找点点自己的的原因呢呢？Æ你看我怎怎么能够够帮到你你？Æ你怎么觉觉得我不不支持你你？Æ可能是事事出有因因吧，都都有哪些些呢？Æ这件事不不做好你你不需要要找点原原因吗？？Æ你说的这这个观点点值得我我考虑？？Æ我不觉得得这个事事我有责责任？面谈时尽量量避免极极端化字字眼。极极端化字字眼包括括“总是、从从来、从从不、完完全、极极差、太太差、决决不、从从未、绝绝对”等语气气强烈的的词语。极极端化字字眼用于于对否定定结果的的描述中中：一方方面员工工认为主主管进行行的绩效效评价缺缺乏公平平性与合合理性，从从而增加加不满情情绪；另另一方面面，员工工会感到到心灰意意冷，并并怀疑自自己的能能力，对对建立未未来计划划缺乏信信心。因因此，主主管在面面谈时必必须杜绝绝使用这这些字眼眼，多使使用中性性字眼，而而且还要要注意用用相对缓缓和的语语气。如果下属用用下面几几种方式式来提问问，主管管怎么回回答呢？？【案例】现场演练员工：头，如如何提升升我的绩绩效呢？？员工：头，不不知道我我这样对对不对？？员工：头，我我的指标标能不能能低一点点呀？请举一个限限定式问问题：员工：头，如如何提升升我的绩绩效呢？？用数据来说说话用数据说话话，考核核的结果果就会更更有说服服力，员员工也自自然难于于胡乱争争辩。不不过，在在此过程程中，领领导者也也必须注注意自己己的态度度、语气气，切不不可给人人以“得理不不饶人”的感觉觉。应该该通过举举出实例例、分析析实例，态态度诚恳恳的帮助助员工共共同找出出问题，以以改进其其工作，实实现考核核的真正正目的。用用数据和和事实说说话,管理者者需要在在平时做做好证据据的收集集工作。第六讲技巧篇篇：绩效效面谈应应该怎么么谈（下下）面谈中要控控制你自自己面谈中自己己是主导导者，因因此一定定要控制制好自己己。下面面从四个个方面来来谈：1.控制面面谈节奏奏有些上司不不能控制制面谈节节奏，一一味让员员工喋喋喋不休地地倾诉与与问题无无关的细细节，最最后听得得头昏脑脑胀；或或者被员员工牵着着鼻子走走而不能能集中话话题；或或者过多多地询问问员工无无关紧要要的生活活细节，收收集大量量的无效效信息；；或者过过分关注注谈话效效果，忽忽视双方方的身心心疲劳；；或者试试图通过过一次面面谈解决决来访者者所提出出的所有有问题；；或者对对员工产产生某种种同情、讨讨好心理理；或者者碍于“面子”，容忍忍员工一一再延长长谈话时时间等等等。凡此此种种，皆皆是突破破时间设设置的常常见原因因。2.控制面面谈的目目标不要指望所所有面谈谈都能达达成一致致，这是是很现实实的规律律。绩效效面谈的的目标不不能定为为与所有有员工达达成一致致。通过过面谈，确确定考核核目标，评评价目标标达成度度；通过过面谈，了了解下属属需要哪哪些支持持，下属属在达成成目标过过程中的的态度、能能力以及及需要改改进的地地方；在在面谈时时会提到到好多问问题，例例如原材材料供应应不上、薪薪酬没有有激励导导致的公公司员工工流动量量大、公公司没有有匹配任任何资源源等等，这这么多问问题。就就要靠沟沟通来解解决，解解决下属属沟通上上的问题题。这就就要控制制目标，并并不是解解决他所所有提出出的问题题，最关关键的是是你要解解决他什什么问题题，探讨讨其他问问题应该该由谁解解决，要要清楚面面谈的目目标，不不要让一一堆问题题所困扰扰，最后后什么问问题都没没解决。3.情绪调调整面谈过程中中，员工工面对组组织对其其的低绩绩效评价价，情绪绪极其不不稳定。如如果经理理人员处处理不当当，员工工则会产产生抱怨怨甚至愤愤恨的情情绪，影影响其今今后工作作，从而而背离了了绩效考考核的初初衷。因因此，在在面谈中中，要注注意观察察员工的的情绪，适适时进行行有针对对性的调调整，使使面谈按按计划稳稳步进行行。4.情绪控控制绩效面谈常常常是经经理们最最头疼的的事。有有这种感感觉是有有原因的的，因为为不是所所有的绩绩效评估估都是积积极的，因因此不可可避免的的有人要要为其低低绩效付付出代价价。然而而，与绩绩效很差差的员工工进行绩绩效面谈谈并不令令人愉快快。心理理学表明明，员工工面对糟糟糕的绩绩效结果果时，很很少会从从自身找找原因进进行反省省，而是是自觉或或不自觉觉地寻找找各种理理由进行行推诿辩辩解，试试图将其其低劣的的绩效归归因于客客观因素素。对于于这种情情况，经经理人一一定要控控制好自自己的情情绪，不不要发脾脾气，乱乱骂人，这这样会使使面谈越越来越难难。面谈中异议议的正确确处理面谈中难免免会存在在异议，那那怎么来来应对呢呢？1.投石问问路在定指标时时，要多多听听下下属的想想法，也也就是先先“投石问问路”。【案例】在刚刚推行行绩效时时，想给给员工定定80万万，定110万，都都有方法法可算，这这样就会会遇到一一个问题题，要么么定低了了，要么么定高了了，就要要看完成成得情况况，定110万，也也许就能能完成一一五万，而而多了他他就不做做了，要要么定110万，而而只能完完成8万万，定高高了。其实最好的的沟通方方式，就就是提前前要投石石问路，先先清楚员员工是怎怎么想的的，因为为首先让让他自己己衡量一一下自己己心中的的那把尺尺，自己己能完成成多少，然然后再看看上司希希望他完完成多少少，最后后找到一一个交点点。2.拿出绩绩效证据据必须拿出确确定绩效效好坏的的事实依依据，如如何找出出绩效问问题的原原因，为为确定员员工是否否达到了了他们的的工作目目标和标标准提供供证据………所以以，必须须搜集和和建立一一系列的的有关员员工绩效效信息的的数据信信息。绩绩效证据据包括投投诉单、上上司的记记录、部部门之间间的会议议记录，还还有双方方做的一一些承诺诺等等。只只要书面面的证据据，口头头的数据据在绩效效中一概概不算证证据。3.说出他他所担心心的问题题有些下属担担心说出出意见后后，对自自己有影影响。一一般下属属一定会会有心里里话，例例如薪酬酬、公司司给多少少提成等等等。这这些都是是员工所所关心的的，说出出他所关关心的，或或担心的的问题，非非常关键键。只要要你点破破了他，他他自然会会慢慢说说出来，如如果始终终让他放放在心里里，永远远有心结结，这就就是障碍碍。4.区分要区分绩效效面谈的的种类。按按照具体体内容可可区分为为四种：：绩效计计划面谈谈、绩效效指导面面谈、绩绩效考评评面谈和和绩效总总结面谈谈，面谈谈时首先先要明确确是那种种面谈，从从而做好好相应的的面谈准准备。5.指明通过面谈找找出问题题，然后后就要明明确的指指明该问问题的解解决方法法。明确确的告诉诉员工应应该怎么么做，指指明以后后的行动动方案。获得下属的的认同怎样才能获获得下属属的认同同呢？下下面谈几几个技巧巧。1.开诚布布公开诚布公就就是指敞敞开心扉扉地谈出出自己的的看法和和想法。Æ建立和维维护彼此此之间的的信任。摆摆正心态态、开诚诚布公、坦坦诚沟通通。清楚楚表明绩绩效面谈谈的目的的。防止止面谈过过程中不不自主地地偏离方方向。Æ不要用领领导向员员工分配配任务的的态度进进行谈话话,谈话最最好在一一种和谐谐的气氛氛中进行行,要和员员工开诚诚布公的的谈。Æ对于员工工绩效的的不佳,,主管人人员应当当与下属属一起开开诚布公公追根溯溯源,是工作作态度不不好、工工作技能能不足还还是岗位位不合适适。在正正确归因因的基础础上,对症下下药,落实绩绩效改进进计划。营造融洽的绩效面谈气氛。Æ绩效面谈谈均从总总经理做做起,逐层落落实；同同时中高高层干部部还通过过公开述述职述能能的方式式,开诚布布公,取长补补短，把把考核表表拿给部部属看，而而不要藏藏起来。主主管要能能开诚布布公地与与部属讨讨论工作作绩效问问题。你你越是隐隐藏考核核表，部部属越会会对你的的考核结结果表示示质疑，对对你的考考核过程程的客观观与公正正表示怀怀疑。对对部属而而言，只只要考核核是客观观公正与与公平的的，他们们是愿意意同主管管一起去去不断改改进绩效效的。Æ在绩效评评估面谈谈中,领导就就员工工工作中的的失误开开诚布公公地与员员工共同同分析原原因,寻找解解决问题题的方案案,并具具体地帮帮助员工工落实整整改措施施。这就就有效地地避免了了员工在在未来工工作中重重犯以前前的失误误的可能能。2.以心换换心Æ管理工作作者在实实施面谈谈时，必必须抓住住一个""心"字，与与下属员员工互相相交心、互互相关心心、以心心换心，从从而达到到心心相相印、同同心同德德、共同同一心干干事业。Æ对于一些些员工心心态失衡衡，作为为这类员员工的领领导者可可以多与与这些员员工交流流，做思思想工作作，帮助助他分析析产生的的原因，以以心换心心，逐渐渐使其意意识到团团队的重重要性，打打消其意意识中存存在的一一些偏见见和个人人的岐想想。Æ公司对员员工是多多么关心心，以心心换心，员员工就会会从内心心感到应应该把自自己的工工作做好好做出色色。公司司把员工工看作家家庭成员员，员工工把公司司看成自自己的家家，双方方都会希希望家业业兴旺。3.反复沟沟通Æ绩效面谈谈是个反反复沟通通的过程程，沟通通好了，如如鱼得水水；沟通通不好，可可能凡事事掣肘、寸寸步难行行甚至后后悔莫及及。Æ在彼此沟沟通中，会会遇到各各种各样样的问题题，这些些问题都都是人为为引起的的，这样样就需要要在反复复沟通中中分析和和解决问问题。Æ沟通、沟沟通、再再沟通。这这是企业业的领导导人与员员工思想想互通的的惟一途途径，是是发现问问题、解解决问题题、达成成共识的的最佳手手段。Æ科学的沟沟通过程程应遵循循自上而而下和自自下而上上的原则则，只有有实现充充分的双双向沟通通，尊重重并综合合来自各各方面的的意见和和建议，领领导人的的决策才才会更加加尊重企企业实际际，更加加具有可可行性。研研究显示示，沟通通遵循“3+77法则”，即对对于同一一信息通通常只有有30%%的人完完全接受受，有770%的的人只接接受了部部分信息息。根据据这一法法则，领领导人需需要在不不同层面面、不同同时间、不不同地点点与有关关员工反反复沟通通，才能能使同一一信息多多次刺激激大脑，使使员工充充分接受受，同时时也才能能真正理理解来自自员工的的思想，最最终做到到思想统统一、行行动一致致。Æ在沟通的的时候，如如果传达达的是一一些容易易做的事事情，员员工能够够听得懂懂，他就就会去做做。但如如果是一一些需要要他改变变的东西西，你讲讲一次，他他可能只只听得懂懂一半或或者做到到三分之之一。你你就要多多讲几次次，才能能真正地地让他理理解。现现在是我我们面向向未来的的变革时时期，在在这个阶阶段，沟沟通就更更显得重重要，不不只要告告诉员工工该做什什么，还还要告诉诉他们为为什么，一一次不够够就再来来一次，需需要员工工从思想想上认同同这种变变革，这这也就是是我们现现在强调调的“反复沟沟通”。讲沟沟通就是是需要赢赢得他的的心，让让他愿意意跟着你你一起去去做。4.资源匹匹配资源匹配———人的的因素最最关键，员员工是企企业中最最具活力力，最有有可塑性性、开发发潜质最最大的企企业的资资源。为为了发挥挥员工这这一企业业“无形资资产”的主观观能动性性，就要要合理的的资源匹匹配，把把他们安安排到更更利于他他们发展展、更能能发挥他他们的潜潜力、更更能给企企业带来来益处的的位置，使使人这个个企业最最重要的的资源能能得到合合理的匹匹配。5.站在下下属的角角度思考考Æ站在下属属的角度度思考，也也就是换换位思