沟通管理培训课件

79/79沟通治理一、主题概述1、导师简介哈里·米尔斯(HarryMills)哈里·米尔斯著有关于销售、谈判和阻碍的22本书，其中包括最畅销的ArtfulPersuasion:HowtoCommandAttention,ChangeMinds,andInfluencePeople和Negotiate:TheArtofWinning。他指导各公司如何运用讲服工具和方法来达成复杂的交易以及如何培养领导才能。哈里依旧TheMillsGroup的首席执行官，该公司是一家国际咨询和培训公司，其客户包括IBM、PricewaterhouseCoopers、KPMG、Ernst&Young、Unilever、Toyota和Oracle。您能够通过ls@与他联系。MillsGroup的网站是。2、主题列表主题概述

假如是您，您会如何做？

主题列表

主题摘要

导师简介

主题使用讲明核心概念

什么是讲服？

建立可信度

了解受众

赢得受众的理智认同

赢得受众的情感认同

克服抵触

了解讲服触发点

利用受众自我讲服的能力

关键术语步骤

确定独有价值主张(UVP)的步骤

引入新的支配隐喻的步骤

快速了解受众的步骤技巧

简化信息的技巧

自信交谈的技巧

使用肢体语言的技巧

运用统计数据的技巧

使用直观教具的技巧练习

讲明工具

讲服力自我评估

取得可信度的工作表

了解受众的工作表自测

讲明学习更多内容

在线文章

文章

著作

网上课程3、主题摘要本主题将关心您：理解讲服的含义树立个人可信度评估受众对您的观点的同意程度以及他们的决策风格唤起听众的逻辑意识，并与他们进行情绪沟通消除针对您的观点的反对意见使用讲服“触发点”，即对受众决定是否支持您的方法有所启发的心理捷径促使听众讲服自己支持您的建议二、核心概念1、什么是讲服？聪慧的讲服者有能力吸引受众，动摇他人的观点，甚至能够化敌为友。他们利用阻碍力和口才讲服对方同意己方的观点，支持己方的立场或方法，并让对方关心实施己方的解决方案。究竟什么是讲服？讲服是改变或强化他人态度、观点或行为的过程。此过程可能通过一次会面即可完成，也可能历时较长，需要通过一系列讨论来完成。在各种关系（不管是私人关系依旧业务关系）中，要想获得成功，讲服差不多上一项必不可少的技能。同时，讲服不仅仅是理性的过程，而且涉及以取悦人类差不多情感的方式表达信息。也确实是以对相关人具有吸引力的方式提出方法、建议或解决方案。讲服在诸多方面融合了艺术和科学。讲它是一门艺术，是因为它需要建立信任的能力和良好的沟通技能。讲它是一门科学，是因为它依靠严谨的信息收集和分析以及对人类行为原理的透彻研究。利用这些行之有效的方法，任何人都能够提高自己的讲服技能。讲服的重要性何在？讲服的应用领域几乎是无限的：职员谋求加薪，销售经理向客户推销新产品线的优势，采购经理要求供应商加快订单出货，等等，这些只是众多讲服情景中的几个示例。许多人每天都在运用着他们的讲服技能，尽管他们自己都可能没有意识到这一点。商业环境的重大变化使讲服成了一项比往常更为重要的治理技能：高级治理者家长式治理的时代差不多让位于现代商业环境，而后者日益明显的特征确实是同级同事组成的跨职能团队、合资企业以及公司间的合作。现在，在一些国家/地区，许多刚参加工作的年轻人就差不多成熟起来，开始质疑权威的能力。随着电子通信和全球化时代的到来，思想和人才在组织内和组织间的流淌比以往任何时候都更加自由。显然，治理者形式上的权威不再像往常那样有效了。治理者在做他们的工作（即通过他人完成工作）时，必须有效沟通，而不是简单地下达命令。讲服的要素讲服是一个复杂的过程，需要细心预备、反复对话并深入了解人们的业务决策方式。有经验的讲服者会运用学习和与受众协商的互动过程。他们关注以下关键要素：可信度。讲服者通过积存专业能力以及建立和培养积极互信的关系来建立自己的可信度。共同立场。讲服者以共同立场作为目标框架，通过介绍己方和对方的利益所在描述所持立场的益处。支持信息。讲服者用鲜亮的数据配合有讲服力的故事、例子和图像巩固他们的立场。对情感的深入了解。他们了解并联络受众的情感。另请参见讲服力自我评估。讲服道德以互惠和合乎道德的行为为基础的讲服行为最有效力。有道德的讲服者能够识不任何情况下内含的互惠机会。他们合理利用这些机会制造双赢的解决方案。他们还会考虑所做的每件事的长期阻碍。他们深知，不道德的策略会使多年来建立的信任与可信度声誉毁于一旦。但遗憾的是，有些讲服者仍会采纳不道德的行为。他们会伺机欺骗和操纵他人。对他们来讲，讲服是一场我赢你输的竞争。这类人关注的是达成短期交易。他们不在意今日的行为是否会损坏改日的声誉。同时，他们可不能按照互惠的原则设计提议。因此，从长期来看，他们的策略是失败的。在本主题的其余部分，您将了解有关成功讲服的要素的更多信息。您将发觉有效沟通所涉及的远不止是构建一个有力且合乎逻辑的论点。成功的讲服需要讲服者了解所有因素（包括有意识及无意识的因素）来激励他人进行决策。下面将进一步介绍如何成为一位高效讲服者。另请参见在线文章：“TheNecessaryArtofPersuasion”。2、建立可信度可信度是讲服的基石。没有可信度，您的受众就可不能为您的观点或提议白费时刻或资源。可信度自身表现在两个层面：您的观点：您的观点是否合理？例如，按照现有市场环境和业务情况，您的新产品主张是否有意义？您是否考虑了所有枝节？您本人：是否可信？是否值得信赖？是否诚恳？您是否已证明自己颇有见识同时了解情况？例如，假如您提议推出新产品，您是否确切明白其规格、目标市场、客户和竞争产品？其他人能否感受到您了解这些情况？另请参见取得可信度的工作表。可信度等式可信度能够用下面那个简单而有效的等式来理解：可信度=信任+专业能力您赢得的信任和累积的专业能力越多，您和您的观点就越可信。信任假如您不能赢得信任，听众就会给您所讲的每一句话打折扣。相比之下，假如人们信任您和您的观点，他们会认为您可信、有见识同时真诚。他们明白您在为他们的最大利益着想。他们还会认为您具有专门强的情感特质（性格稳重）和正直的品行（老实可靠）。这些素养会提升您的魅力，从而使他人更情愿同意您的观点。如何赢得他人的信任？有以下几种方法：诚恳。表现出您确信您的方法值得他人花费时刻来关注。当人们看到您真诚同时立场坚决时，您更有可能赢得他们的信任。建立信任记录。遵守您做出的所有承诺和保证。对提出好方法的人给予确信。体现前后一致的价值观。当您以可信的方式行事时，就会赢得确实可信的声誉。鼓舞集思广益。听听不人关怀什么情况，鼓舞对话，表现出您乐意同意不人的看法。营造一种环境，使每个人都能与不人分享自己的方法，同时明白自己的意见受到重视。将他人的最大利益放在首位。当人们认为您在为他们的利益着想时，他们会更加信任您和您的方法。例如，假设某营销总监关心一名重要的下属晋升到另一个不同的部门。尽管营销总监明白，失去一位出类拔萃的团队成员是一件专门难同意的事，但她认为，关心他人进展职业技能是她工作的一部分。营销总监不仅关心了她的下属，而且还赢得了信任；这不仅包括下属的信任，还包括其他部门主管的信任，而这些主管的信任或许在不久的今后就会带来关心。坦率。当您坦白承认自己的错误时，人们会认为您是一个老实的人，因为大多数人都想方设法隐瞒自己的过错。因此，坦白承认提议中存在的弱点能够关心您与受众建立信任关系。专业能力和信任一样，专业能力也能关心您建立可信度。当您做出证明您特不了解您的观点的合理推断时，当您积存了成功的经历时，人们会认为您具备专业能力。要打造或增强您的专业能力，请考虑以下原则：研究您的观点。尽量多地搜集有关您提议的观点的信息，您能够通过与内行讨论、阅读相关资料等实现这一点。搜集有助于支持和反驳您的观点的相关数据和信息，如此您将通晓您的观点的优缺点。猎取第一手经验。例如，要求分配到能够通过新视角了解特定市场或产品的团队。引用可信的资料。从公认的商业或贸易杂志、书刊、独立制作的报告、演讲稿以及组织内外的专家那儿猎取知识，借此支持您的立场。证明您的观点。组织小型试验性项目证明您的观点值得认真考虑。例如，假如您正在提倡为部门采纳新的工作流程，能够在局部范围内试验该流程以获得关于其好处的第一手信息。掌握术语。表明您了解受众中某些人讲的行话。在会谈、行业会议和其他业务集会上，留心不人讲到的一些专业用语。您一定要理解这些术语的含义，并在您的业务沟通中运用这些术语。不要隐藏您的证书。在适当的时候，让人们明白您所获得的高等学位。例如，假如一位私人教练正在推出新的营养补品系列，那么她除了需要宣传她作为领有执照的理疗师的证明书以外，还需要宣传她在营养学领域的学位。

请注意，宣扬学位证书在某些公司被认为是不受欢迎的行为方式。假如您的同事坚信一个人的观点更重要，而不是学位，那么如此做可能阻碍您的可信度。假如您的公司文化恰好如此，则请考虑所有促成和支持您的观点的相关经验和知识，并利用一切合适的机会向那些能够阻碍您的提议的人介绍这些经验和知识。聘请独立机构。聘请行业顾问或公认的外部专家来宣扬您的立场。可借助他们的可信度提高您自己的可信度。收集认可资料。宣扬您在与提议相关工作方面获得的赞誉，例如从中意的客户、上级和同级同事那儿收到的赞扬您的电子邮件或信件。在进行自我宣传时注意运用外交辞令的风格，幸免表现得傲慢或自夸，因为那样反而会阻碍他人对您的支持。通过获得信任和专业能力，您能够建立吸引受众注意和兴趣所需的可信度。但要进入讲服过程的下一步，您还需要了解您的受众如何决策，这是下一个核心概念介绍的内容。3、了解受众不管人们认为您和您的观点有多么可信，您都需要做更多工作来讲服您的受众。具体来讲，您必须做以下工作：辨识受众中的决策者、要紧干系人以及其他施加阻碍者分析受众的同意程度确定受众偏爱的决策风格另请参见了解受众的工作表。辨识决策者、要紧干系人和施加阻碍者在进行某些讲服工作的时候，您只需要把提议介绍给一个人；但有时候，您需要一次介绍给数个甚至专门多人。不管是哪一种情况，您真正的受众通常都包含以下几类人：决策者（批准或拒绝您的提议的人）、要紧干系人（提议被同意后直接阻碍到的人）、施加阻碍者（能够阻碍或讲服干系人和决策者的人）。多数讲服情形都涉及多个决策者。例如，假如您想在您的部门再聘用一位职员，正在向上级申请资金，而该上级主管可能不是您需要讲服的唯一决策者。可能您的上级的上司对新的招聘工作有最终决定权。要识不要紧干系人，请考虑在提议被同意后所有受阻碍最大的人。在大多数情况下，要紧干系人不仅包括您向其介绍提议的人，而且还包括同级同事、下属、客户、上级和董事会成员等。施加阻碍者常常通过为要紧干系人和决策者提供建议和信息来参与决策流程。例如，假如您尝试讲服市场部经理启动一个新的网络活动，她可能邀请信息技术部门的主管参加会议，如此她能够让该主管解答她的疑问并获得他对此事的看法。在您确定了组成真正受众的所有人后，接下来需要分析受众。分析受众的同意程度不同的受众对您的提议或方法的了解程度、对您所讲内容感兴趣的程度以及对您观点的支持程度各不相同，而这些都会阻碍到他们对您的提议的同意程度。分析受众的同意程度：观看反应。留意您与预期听众之间的电子邮件以及正式或非正式的沟通，从中查找他们同意或抵触您或您的观点的迹像。在会议期间，观看听众如何表达他们的顾虑，以及如何表达与您的方法相关的意见。留意肢体语言。注意听众在非正式的走廊谈话和其他简短的非正式意见交换中的语调和肢体语言。预期受众对您的方法是否表现出了兴趣？他们是否有其他顾虑？是否持怀疑态度？与他人交谈。识不要紧干系人以及其他可阻碍受众对公司以后重要进展的情绪和期望的人。向这些人询问他们如何看待听众对您的方法可能持有的同意程度。询问他们以及要紧决策者和干系人最看重和关怀的问题，以及他们从您的方法中发觉的好处。另请参见快速了解受众的步骤。依照同意程度通常能够将受众分为6类。下表介绍这些类不以及与之对应的讲服策略。受众类型讲服策略排斥型：不同意您的意见用幽默或故事为他们“热身”。将重点放在你们意见一致的方面。表现出您的专业能力并援引专家观点。用可靠的证据支持您的观点。强调您寻求的是双赢的结果。确定他们看重的利益。中立型：了解您的立场但仍需要进一步讲服向听众清晰讲明您的主张的益处。只摆出三个清晰而有讲服力的观点，辅之以专家证明、数据和具体示例。用故事、个人经历和轶事趣闻调动他们的情绪。指出不同意提议的不利之处。讨论您考虑过或认为其他人可能提出的替代方案。不感兴趣型：了解您的主题但不感兴趣用兴奋人心的故事、标题或事实吸引他们的注意。讲明该主题对他们的阻碍。用3到5个由专家或统计数据支持的有讲服力的事实支持您的方案。不了解情况型：缺乏使人确信提议所需的信息通过展示您的经验或资质确立您的可信度。发言简单直接；不用复杂的评价混淆他们的思维。通过分享一些个人奇闻轶事建立情感联系。支持型：差不多和您意见一致用成功故事和鲜亮的证据进一步激发他们的热情。关心他们预备迎接和反驳对手可能提出的论点。分发有明确时刻表的详细行动打算。混合型：持有混杂的态度和观点识不最有必要争取和最有阻碍力的听众。将工作重点放在他们身上。用不同信息取悦不同的小团体；例如，零食生产商可向小孩承诺其产品口感好，而向家长承诺营养丰富。幸免对所有人做出所有承诺。确定决策风格要进一步增加讲服那些有权同意或拒绝提议的人的机会，应调整您的论点以适合他们的决策风格。不同的人有完全不同的决策风格。下表列出了五种风格、各种风格的特点以及相应的讲服策略。决策风格决策者的特点讲服策略首领型最初被您的提议吸引，然而会权衡信息做出最终决策可能让您误认为您赶忙就取得了成功将讨论重点放在结果上。陈述简单直接的论点。利用直观教具演示提议的特点和好处。考虑型理智、有逻辑性且不愿冒险需要丰富的细节信息收集尽可能多的支持数据。采纳基于事实的讲服方式。怀疑型质疑每项数据凭直觉做决定建立尽可能高的可信度。在会议开始时请他们提出疑问，表示您重视他们的方法，并倚重他们的方法形成最终观点或提议。追随型倚重本人或他人过去的决策花大量时刻决定是否采纳意见追随上司或其他“有重要政治地位”的人的领导重点放在通过证实的方法，例如推举信或证明书。了解他们喜爱追随或服从谁，并获得这些人的支持。掌控型理性且善于分析厌恶无常倾向于只按自己的观点行事确保您的观点合理且井井有条。找出对他们有价值的结果。如何样才能明白决策者的决策风格呢？与分析受众的同意程度一样，留意决策者在会议和走廊谈话期间的行为，从他们交流的信息中查找线索。假如受众中有您专门少或从未直接接触的决策者，要通过一切可能的途径了解他们的决策适应，例如通过组织内的其他人、新闻资料、公共聚会等等。您差不多确定了要紧干系人、决策者和施加阻碍者，分析了您的受众，同时确认了决策者偏爱的决策风格。现在您能够进入下一步：以先后赢得听众的理智认同和情感认同为目标，调整您的发言。4、赢得受众的理智认同您差不多通过赢得他人信任和累积专业能力建立了自己的可信度。同时识不了要紧决策者、干系人和施加阻碍者，以及他们的同意程度和决策风格。现在该考虑如何能最大程度地赢得他们的关注。理智和情感在人们进行业务决策时发挥着重要作用。因此，要有效沟通，您需要赢得听众的理智和情感。本核心概念重点关注赢得他人理智认同的策略。下一个核心概念探讨赢得他人情感认同的策略。您能够通过以下几种方式迎合听众的推理能力：合理组织您的陈述提供能够支持您的提议的证据强调您的提议的好处恰当地措辞合理组织您的陈述在有效沟通同意提议的发言中，如何确定应该先讲什么后讲什么？您对受众同意程度的评估有时会阻碍您选择的陈述方式。有时，能够依照谈论的主题确定合适的发言方式。同时，您能够选用一种方式向一位受众（例如乐于同意意见的受众）陈述您的案例，而选用另一种方式向另一位受众（例如怀疑型受众）介绍同一案例。请考虑以下陈述方式示例：问题-解决方案。先描述亟待解决的问题，然后介绍有讲服力的解决方案。可对不感兴趣的受众或者不了解问题的受众使用这种方式。正反两面表述/驳斥。要赢得中立或完全排斥型受众，请陈述正反两面。首先陈述对方的立场，显示您同意他们立场的合理性，借此提高他们的同意程度。然后，质疑他们的证据并反驳他们的论点，从而驳斥他们的立场。缘故和阻碍。讨论问题内在的缘故，然后讲明您的方法如何消除这些缘故。或者，强调某问题的不良阻碍，然后解释您的提议如何能够减轻这些阻碍。可对混合型受众使用这种方式。激励顺序。用有震撼力的统计数据、奇闻轶事或笑话吸引受众的注意，然后指出紧迫的需求。解释您的提议如何能够满足该需求，并关心听众想象采纳您的提议后的光明前景。最后，告诉受众您希望他们采取的行动。可对支持型受众使用这种方式。如何开始和结束陈述至关重要。用兴奋人心的开场白迅速吸引受众的注意。用行动号召结尾，明确指示您希望听众如何做。提供有讲服力的证据您提供的用来支持提议的证据（例如证言、示例、统计数据和图表证据）能够进一步增强您的讲服力。证言来自您的受众认为专业可信的机构时，可增强讲服力。例如，假如您提议采纳一项新技术，能够提供采纳该技术并获得优异成果的类似公司的评论。示例通过将一般化和抽象概念转化为具体证据可进一步吸引人们的注意。为了讲明，能够阐述所提议的新技术能够实现的成果示例。统计数据易于理解和经历，它们的讲服力就会特不强。具体如何做呢？关心人们理解大数字有多大。例如，要表达1万亿美元之多，能够讲“假如要数1万亿张1美元的钞票，按1秒钟数1张的速度，即使1天数24小时，也需要32年才能数完。”将数字给予人性化；例如“那个房间里每10个人就有4个在夸大开支。”引用令人瞠目的对比，例如“我们的要紧竞争对手处理订单速度比我们快50倍。”

另请参见使用统计数据的技巧。图表证据，例如幻灯片、挂纸板、录像带和产品样本，能够进一步关心您取得成功。这是因为人们猎取的信息有四分之三来自于视觉。选择适合您的信息的介质；在每张幻灯片或其他视觉工具上只传达一个概念；并考虑颜色的心理作用。（例如，红色对财务经理和工程师而言具有不同意味。）创建图表和表格时，首先确定要强调的要紧趋势或模式，然后小心不要歪曲或误传信息。

另请参见使用直观教具的技巧。假如认真选择同时以具有讲服力的方式表述，任何形式的证据都能够在理智上赢得听众。关注听众看重的益处您的方法的特点（例如所宣传的新计算机的工作原理）可能会引起听众的兴趣。但它的好处（该方法对受众有何关心）最能吸引听众的注意。假如讲服者不能回答听众的问题“这对我有什么好处？”，那么他们赢得听众理智认同的机会特不小。要想通过第一手资料理解这一点，请看下表列出的计算机的特点和好处。您认为哪一列最有吸引力？

特点好处最新的微处理器让您更快处理工作，同时能够使用最新的应用程序10GB硬盘使您能够存储更多数据，同时访问和更新速度更快平板显示器更方便查看更多内容，占用的桌面空间也比传统显示器小每项好处都能够在动机的两个要紧层面（渴望获得和担心失去）中的一个层面上吸引听众。好处能够使听众获得现在所没有的，例如金钞票、时刻、受欢迎度、财产或名誉。好处能够使听众幸免失去现在所拥有的。研究表明，与期望获得相比，担心失去实际上是更有力的激励因素。例如，担心失去已有的金钞票是比空手挣钞票更有力的激励因素！请考虑您的受众最重视的好处。然后提出以下问题，为您的提议设计一份独有的价值主张(UniqueValueProposition,UVP)：我的提议可带来哪些好处？我的受众能够得到什么？他们能够幸免失去什么？哪些证据能够证明这些好处确实存在？是否能够提供具有讲服力的、可信的证言、示例、统计数据和图表？我的提议有什么独特之处？我的方法有何不同平常之处？什么缘故受众应该同意我的提议而不应同意他人的提议？通过强调您的提议的独有优势，您将讲服听众您的方法值得认真考虑。另请参见确定独有价值主张的步骤。恰当地措辞您的措辞关于听众是否考虑您的提议有重要阻碍。下表提供了一些示例：您的措辞恰当陈述示例不恰当陈述示例确信的语言，准确表达您期望的结果“等你完成那份报告后，我们一块出去吃比萨饼庆祝。”“假如你能完成那份报告，我们就一块出去吃比萨庆祝。”果断的语言，自信地表达您的观点“我确信我们的项目需要更多资金。”“我可能我们的项目需要更多资金。”承担您所在形势下的责任“我会让负责人给你打电话。”“我无能为力。”双赢的语言，能够促进合作“这是个新途径。我们来好好谈一谈看看能得出什么结论。”“也许你应该作一些分析，因为我看不出来它有什么用处。”使人们相信您的正直的话语“这次交易对你而言明显好于上次。”“讲最真心的话，我认为这次交易对你而言是完美的。”不管何时，只要情况同意（但必须对受众合适），就应该在您的讲服陈述中不经意地讲出吸引注意的词语，例如“简单”、“免费”、“保证”、“经证实”和“结果”。这些词语中大部分是从销售领域借用而来的，尽管人们频繁使用，但它们的效力却特不可靠。另请参见简化信息的技巧和自信交谈的技巧。通过有效组织您的陈述，提供最有讲服力的证据，强调您的提议的好处，并恰当地措辞，您将大大提高赢得听众理智认同的机会。现在我们看看如何获得他们的情感认同。5、赢得受众的情感认同除非您与对方有情感上的沟通，否则即使最合乎逻辑的论点也可不能讲服对方。实际上，情感在人们决策过程中发挥的作用甚至比事实、数字和对提议的好处的理性分析更为重要。什么缘故？缘故有以下几种：能够唤起情感的陈述（例如扣人心弦的故事），比统计数据和事实更有味，同时会给人留下深刻印象。情感往往能比逻辑的吸引力更快速地推动行为的改变。带有情感的回应比理性地权衡发言的利弊更容易。能够激发情感共鸣的论点会分散人们对发言者讲服意图的注意力。在一些最成功的讲服案例中，人们首先差不多上靠着他们的情感反应无意识地同意了发言者的提议。然后他们才依照对事实的逻辑推断证明自己的决策。您选择的语言和组织论点的方式会对听众的情感造成重大阻碍。在表达您的方法时可自由选用以下工具：生动的描述隐喻类比故事生动的描述生动的描述，即能够在听众的脑海中描绘出具有感召力的画面的言语，会深深打动听众的情感。例如，假设您想讲服上司批准一项同意部分职员每周在家远程办公几天的新政策。您料想上司可能会担心远程办公降低职职员作效率。为了讲服上司，您生动描绘团队成员在家中努力工作的场景，免去了通常工作时办公室内的许多干扰因素。您将这幅景像与职员频繁受到前来谈天的好心同事打断的画面相对比。随着您在上司的头脑中描绘这些画面，他开始体验两种情感：对更加集中精力辛勤工作的职员的渴望，以及对您描绘的打搅工作的现实的反感。他同意考虑远程办公作为可行方案。隐喻隐喻是将一种事物视为另一种事物的联想，例如“时刻确实是金钞票”。支配隐喻是支配个人日常行为的总的世界观；例如“商场确实是战场”。通过人们谈论周围问题时所使用的语言能够透析他们所认定的支配隐喻。例如，将商场视为战场的治理者可能会如此讲：“我们不能让出阵地”，“我们被包围了”，或“我们必须捍卫市场份额”。改变他人所认定的支配隐喻：找到有讲服力的替代隐喻；例如“商场确实是合作。”那个隐喻将商业行为的重点放在同要紧干系人建立双赢关系方面，而不是击败竞争对手。利用受众的隐喻凸显他们的世界观的缺点。例如，“在将重点放在竞争对手而不是客户支持后，我们的客户中意度有所下降”。列举使用您的替代隐喻获得成功的其他公司作为例子，例如“ABC公司自从任命客户经理与销售团队合作后销售额提高了18%”。改变他人的支配隐喻并不容易，因为人总是特不坚持自己的世界观。然而通过提供现有隐喻弱点的有力证据和新隐喻的准确性，您能够有效沟通至少考虑不同的见解。另请参见引入新的支配隐喻的步骤。类比类比（使用“看起来”或“仿佛”等词语进行的比较）能够使您将新观点与受众差不多熟悉的概念相联系。类比关心人们理解新观点，进而同意新观点。类比还能使人萌生熟悉感，许多人都觉得熟悉的东西可靠。不协调和具有幽默感的类比给人的印象更加深刻。例如，本杰明·富兰克林(BenjaminFranklin)曾讲过“鱼和客人在三天后开始发臭”，他传递了一种鲜亮的信息：什么缘故人们厌烦逗留过久的客人。故事讲故事也有助于使陈述更加生动，从而便于传递信息。故事有以下作用：用能够感染受众的引人入胜的情节和角色吸引听众的注意力简化复杂的概念并使之具体化唤起听众强烈的情感共鸣在受众在不记得情况本身专门久以后仍记得所讲的故事例如，假设一位产品设计经理希望他的团队想出新颖的设计主意。在他的公司所在的地区，许多人都对当地社区有着强烈的依附感和忠诚度。这位经理讲述了外部竞争如何破坏他家乡的经济的故事，从而唤起了团队成员强烈的情感共鸣。他讲到差不多倒闭的公司、不得不离开家乡的儿时朋友以及废弃的办公大楼。他在结束故事时激励团队考虑“家乡制造”的方法。他的团队回馈了许多利用当地优势和人才的新颖有用的设计方案。专门明显，语言能够关心沟通受众情感并赢得他们的情感认同。但不论您用多么娴熟的语言技能去赢得听众的理智和情感认同，仍专门可能遇到一些对您的提议的抵触。下面将介绍克服抵触的策略。6、克服抵触您差不多采取了赢得受众理智和情感的措施，但仍遇到了一些听众的抵触。这是如何回事呢？事实上，不管多么深思熟虑，您的提议仍可能遇到抵触。出于如此或那样的缘故，您的某位或某些听众差不多下定决心，您如何样讲都无法动摇他们。抵触的缘故有多种。有的听众可能一开始就站在您的直接对立面，而有的受众可能在技术层面不同意您的方法，还有些受众可能因经营理念的缘故而进行抵触。例如，他认为公司应该尽可能不外包，因此他反对您提出的外包大型项目治理工作的建议。从默默摇头表示反对到直接的语言攻击，抵触有多种表现形式，哪一种形式也不能转化为支持您的行动。如何将抵触者引入您的立场？关键在于了解抵触者的立场，然后介绍您的方法中他们看重的好处。下面这些原则对您会有所关心。确定抵触者的兴趣每个人的独特经历形成了他（或她）的世界观，同时阻碍他们对他人观点的态度。假如您在提出提议后遇到抵触，请幸免强力推行您的观点。相反，应考虑是哪些因素让抵触者不同意您的看法。然后相应地调整您的回答。例如，假设您在为研究进入新市场的好处而筹资。研发部门的主管反对您的打算。她担心进入新市场后公司可能会从她希望进行的项目中调走一些资源。在这种情况下，您能够讲明进入一个有前途的新市场能够为公司带来更多收入，反过来资助研发团队的更多新项目，从而消除她的顾虑。了解抵触者的情绪大部分抵触均源自于两种情绪：担心。您的受众因为潜在的后果而不喜爱您的方法。例如，听众可能担心提议的重组会使他们失业。不信任。您的受众不喜爱您或您的方法。例如，研发经理也许倾向于认为市场商人古怪而短视。通过了解造成抵触的情绪，您能够采取后续步骤排解听众的担心（例如，重组导致失业的可能性有多大？）或者缓解他们对您个人的反对态度，从而改善关系。倾听抵触者的顾虑通过近距离倾听抵触者的顾虑来建立信任是一种改善关系的好方法。通过倾听，您表现出您理解并重视这些人以及他们的顾虑和方法。当人们感到有人倾听并重视他们的意见时，他们将更情愿敞快乐扉考虑您的意见。下列方法对您会有所关心：复述。重复抵触者的观点；例如，“你是讲你认为我是在推行政党的路线”。复述使您的听众做出类似“嗯，是的，我是如此认为的”如此的回答。通过让对方对您表示同意，即使用如此简单的方式，您也能够找到与对方共同的地点，使对方更加同意您的意见。澄清问题。确定抵触者的要紧顾虑；例如，“我听你讲你有两个要紧问题。你提到的第一个可能最重要，对吗？”您再次建立了一定程度的理解和意见一致。同时还显示出您能够分析出关键问题。确保语言和非语言信息保持一致肢体语言、语调和非语言沟通的其他方面务必能强化您的语言所传递的信息。假如不是如此，抵触者可能认为您不可信或者您的立场存在矛盾，如此将进一步增强他们的抵触情绪。例如，要传达您对立场的自信，躯体要笔直，手势要果断，要直视对方，音量要适中，既能让人听清，又不至于过大而令人心生畏惧或反感。许多成功的讲服者在预备讲服受众前，对非语言行为的练习不亚于对发言的练习。高效的讲服者还能意识到何时过于情绪化或生气；情绪化和生气这两种行为在许多讲服场合都不合适。他们坦白承认并为这些行为道歉，从而恢复常态。有勇气以这种方式公开承认错误能进一步关心建立信任和可信度。陈述观点时先人后己假如事先料想可能会遇到听众的抵触，应预备一个正反两面的论点：抵触者的观点和您的观点。在您发言时，首先承认抵触者的论点。如此您将剥夺他们反驳您的机会。由于失去这种机会，他们将更加情愿加入讨论，并将参与解决目前的问题。接下来，提出您自己的论点，即明确讲明与对手的论点相比，您的论点可提供更强大的解决方案。假如条件同意，介绍您的解决方案差不多考虑了抵触者的方法、利益、价值和顾虑。除了克服抵触，您还能够研究受众决定支持或拒绝提议时所采取的心理捷径，从而提高讲服技能。在下一个核心概念中，您将进一步了解这些讲服触发点，并掌握如何在演讲中运用这些触发点。另请参见在线文章：《消除抵触，赢得支持》。7、了解讲服触发点人们对讲服的反应有两种方式：有意识和无意识的。假如某人处于有意识状态下，他（或她）会考虑周到后回应提议，权衡利弊并认真留意信息的逻辑和内容。在理想世界里，所有人差不多上如此做决策的。但在现实世界中，许多人没有时刻、信息或动力如此做。因此他们将决策变为无意识状态，意味着他们花专门少的时刻来处理信息。他们依照直觉而不是理智进行决策。他们凭借讲服触发点（心理捷径）决定如何回应提议。例如，主管乔可能选择同意供应商代表苏的提议，而不是鲍勃的方法，尽管苏的提议不如鲍勃的提议。什么缘故？乔喜爱苏，而且苏曾帮过他。研究人员一共确定了7种讲服触发点：对比推断和美一样永久是相对的。因此当人们决策时，他们常常查找用来做出决策的基准。例如，假设您为市场部经理职位面试的第一个应聘者要求底薪89,000美元，大概太高。只是当您把她和另外唯一一位合适的应聘者（要求110,000美元）比较时，前者的要求就开始显得合理得多了。要激发对比触发点，可先设立一个基准来“锚定”待讲服对象的推断标准。许多销售人员都如此做，他们先给您展示产品系列中最贵的一款。如此中等价位的产品显得价格合理许多。示好人们倾向于同意自己喜爱的人的方法。当某人感受受他人喜爱或者双方有共同之处时，反过来也会对对方产生喜爱之情。例如，在直销活动中（公司代表在某人的家中售卖产品），假如受邀来宾（通常是主人的朋友和邻居）喜爱主人或者感受双方有共同点，他们往往购买更多产品。如何激发示好触发点？通过非正式地发掘共同兴趣建立与同级同事、上司和下属的联系纽带；这种联系纽带能够是毕业于同一母校，都热衷于水上漂流，或者都喜爱烹饪等。对对方的方法、解决方案、能力和素养表示由衷的赞扬或确信，表达您对他们的喜爱之情。互惠人们都有回报他人善心的强烈愿望。这使得所有社会中都存在互惠现象。例如，当筹资者把一个看似无关紧要的小礼物放在信封里送给潜在捐款人时，捐款的数额明显增加了。要激发互惠触发点，规则是：先给予，后索取。一点点恩惠（例如将您手下的一位职员借给其他治理者几天）可能会让您在以后您要求这位治理者对某重要项目提供支持时得到五倍的回报。考虑给予的时候，查找同时满足双方利益和需求的解决方案。社会认同假如有人倡导的事物专门流行，是标准做法或沿从某种潮流趋势，那么更容易得到其他人的追随。衣着或谈吐与周围同事有差异显著的人，或者有显著文化背景差异的人通常还未开始讲服就已棋差一招。如何触发社会认同触发点？记住群体的力量：（将您、您的公司或产品）与受众观赏的个人和组织相联系。利用同级同事的力量横向而不是纵向阻碍。例如，假如您尝试讲服一群反对新项目益处的人，能够找一个在组织内有声望同时支持该方案的职员在团队会议上为新项目讲好话。利用此人的证言，您讲服同事的机会将大大提高。承诺守信假如人们做出自愿、公开的书面承诺，将更可能支持提议。例如，92%的公寓社区住户在签署了支持新娱乐中心的请愿书后都曾为此捐款。要激发承诺守信触发点，必须使他人的承诺自愿、公开同时记录在案。例如，假设您希望讲服某职员按时提交报告。要启发这种行为，能够将及时报告的承诺与此人重视的价值相联系（提到它对团队精神的益处）。以书面方式（备忘录）取得谅解。将承诺公开（提到您的同事就备忘录达成的一致）。假如获得承诺有困难，能够先从小处着手。一旦触发此触发点，您随后就能够将小承诺变为大承诺。权威许多人从小受到的教育确实是自觉服从权威人物的要求，例如父母、大夫和警察。权威性来自于个人地位和相关证明。例如，假如您拥有医药和商业领域资格证明，则能够增强您作为药物公司主管的权威性。适当的服饰和其他代表权威的标志也能够提高成功讲服的机会。为重要发言身着“盛装”的商人可提高业务成功的机会。要激发权威触发点，需确保被讲服人明白您的权威性的来源。同时要借助适当的服饰和其他代表权威的标志。物以稀为贵当某件事物供应稀少时，例如信息、机会和资源，人们就会更珍视它。例如，在一次实验中，牛肉批发买主被告知他们是唯一得到牛肉可能短缺消息的人。他们的订单赶忙飙升600%。要激发物以稀为贵触发点，可利用独家信息进行讲服。比如，为了引起要紧决策者的注意，能够讲，“我今天刚得到消息。那个消息在下周之前可不能公布出去。”请确保使用的信息确实是独家的，否则将阻碍您的可信度。要想让这7种触发点发挥最大讲服力，请联合使用它们，而不要每次只用一个。8、利用受众自我讲服的能力在掌握讲服的艺术和科学时，能够选择使用的策略有专门多。这些策略包括建立可信度，了解受众，赢得听众的理智和情感，以及激发触讲服触发点。只是，还有一种更为有用的技巧：受众自我讲服。什么是受众自我讲服？受众自我讲服是引导受众自行发觉您论点的逻辑的过程，实际上确实是让他们讲服自己。讲服者使用以下三种技巧在对话中将听众从观点的被动同意者变为主动参与者：可视化提问积极倾听可视化讲服者关心受众想象所提建议的潜在益处。举例讲明，研究人员假扮销售人员上门“推销”有线电视的订阅。一些潜在客户获知的是强调有线电视益处的直接信息。而另一些则被引导想象有线电视将如何给他们带来更宽敞的娱乐空间。结果如何？在接收直接信息的人中，只有19.5%参加订阅。而在想象使用服务的人中，有47.4%的人决定订阅有线电视。提问讲服者还能够通过提问让受众参与关于提议的对话。实际上，提问确实是讲服者最有效的工具。什么缘故？许多人喜爱回答问题。让不人关注他们的所思所想使他们感受自己专门重要。只是对回答问题的渴望还有一个缘故，确实是可怕回避或答不上来问题时不人会瞧不起他们。通过提问，您能够操纵讲服的内容、速度、基调和方向。您还能够决定讨论哪些问题，不讨论哪些问题。那么哪些类型的问题最能激发听众自我讲服？您能够使用以下几种类型的问题：引扰型问题。引扰型问题触及听众最大顾虑或问题的核心。例如，假设有一家快递公司正受包裹丢失和延迟交付问题困扰，您在向这家公司推销一种包裹跟踪软件系统。在这种情况下，您能够向这家潜在客户提问：“您的职员花在查找丢失的包裹上的非生产时刻有多少？”“那个问题对您在客户心中的声誉有什么阻碍？”“那个问题会减缓您向新市场扩张的打算吗？”这些问题能够放大丢失包裹问题在对方心中的重要性。这些提问能使您提出的解决方案更具吸引力，并让听众更情愿付出额外代价来解决问题。引导型问题。这些问题阻碍听众理解事实的方式以及他们记住的信息。它们有助于在听众头脑中植入特定信息。

例如，假设您正在进行市场调研，而与会者正在观看新产品的照片。您希望他们注意并记住产品的某个特征，例如一个专门的即时重放按钮。假如您问“您觉得那个即时重放按钮如何样？”而不是讲“您看见即时重放按钮了吗？”与会者在调研结束后将更有可能记住那个按钮。反问型问题。假如您使用反问型问题，您在提出问题后就给出了答案。反问型问题有助于促使听众同意一个明确界定的主张。因此最好在总结您的发言或论点时使用。

为了讲明，假设您正试图讲服下属采纳处理订单的新方法。他们使用现有流程差不多专门久了，一些人对提议的变更持怀疑态度。您介绍了您的提议，然后如此讲，“我们都明白最近两个季度订单处理错误一直在增加。假如我们不全面改变订单处理方式，又如何能消除这些错误呢？”积极倾听在听众回答您的问题时，反过来您也必须变为积极的倾听者，来进一步强化您的发言。积极倾听意味着复述和总结受众对提问的回答以及其中的情感。复述能够显示您听取并理解对方所言，这在任何讲服工作中差不多上重要的一步。考虑以下原则：复述内容。复述从受众那儿听到的事实细节，注意使用下面的话：“听起来看起来……”、“换句话讲……”、“您是讲……”以及“大概……”。复述情感。确信听众的情感。例如，假如某职员讲，“我一直在做同一个旧工作。我都能够睡着干活了”，应如此回答，“大概您觉得厌烦和失落。是吗？”总结。要将差不多跑题的谈话引入正轨，能够总结到目前为止您听到的内容。例如，“我担心我们差不多跑题了。我看看我能不能讲出我们差不多谈到的要点。”

您能够在讲服过程中任何时候进行总结。只是在以下情况下总结尤为有效：情绪开始蒙蔽问题。您感受听众没有理解您的观点。您认为该结束一个论点了。双方差不多达成一致，您希望确保双方对这件事有相同的理解。借助受众自我讲服技巧，能够进一步提高取得听众支持的可能性。9、关键术语积极倾听。复述和总结受众意见和回答中的内容和情感。例如，“听起来看起来您对那个工作感到厌倦和失落。”类比。使用看起来或者仿佛等词语的比较；例如“商场如战场”。受众自我讲服。听众讲服自己同意您的观点的过程。您能够提出特定类型的问题，鼓舞听众自己想象您提议的变革给他们带来的益处，激发受众自我讲服。益处。产品或方法对某人有益的地点；例如，新计算机使用户工作速度更快或存储更多数据。可信度。促使他人相信您和您的观点的品质。您能够通过赢得他人信任并展现您对所提方法的专业认识来建立可信度。决策者。有权批准或拒绝您的提议的人。引扰型问题。引扰型问题在听众头脑中放大问题，从而激励他们讲服自己相信您提出的解决方案的价值。例如，“那个问题对您在客户心中的声誉有什么阻碍？”特点。有关产品或服务工作方式的事实；例如，“那个录音机有高速播放按钮。”施加阻碍者。为要紧干系人和决策者提供建议和信息的人，能够阻碍被讲服人的看法。引导型问题。在听众头脑中植入特定信息的问题。例如，“您认为这款软件的轻松存档功能如何样？”隐喻。将一件事物描绘为另一件事物的联想；例如，“商场确实是战场”。当隐喻形成人的观点时，它就变成了支配隐喻。复述。重复您认为在他人发言中听到的观点和情感；例如，“因此你由于认为我在推行政党的路线而感到苦恼”。复述能够关心您识不对您提议的抵触背后的问题和情绪。讲服触发点。当人们在时刻紧迫或者缺乏精力或意愿来理性权衡某观点的利弊时，用来决定同意依旧拒绝提议的心理捷径。心理学家差不多确定了7种讲服触发点：对比、示好、互惠、社会认同、承诺守信、权威和物以稀为贵。讲服。改变或强化他人态度、观点或行为的过程。同意程度。受众对讲服者及其观点的听纳程度。反问型问题。提供您希望听众获得的答案的问题。例如，“你看我们的文件一团糟；假如我们不开始使用那个软件，又如何能把文件组织好呢？”干系人。受您提议的变革阻碍的人。独有的价值主张(UVP)。您的观点的精髓；使您的观点独特同时优于其他或竞争提议的特点，以及它使您的预期受众受益的方式。三、步骤1、确定独有价值主张(UVP)的步骤（1）以头脑风暴方式讨论您的主张的益处。考虑您的主张的所有可能益处。问问自己同意您的提议后受众将获得什么和幸免失去什么。研究表明，与期望获得相比，担心失去是更有力的激励因素。（2）依照受众的兴趣排定益处的优先顺序。回忆您对第1步的回答。在您确定的益处中，您认为受众最看重哪些？依照您对受众的了解（即您对他们当前的问题、顾虑和价值的了解）排定受众兴趣的优先顺序。（3）收集证据证明具有高优先级的益处确实存在。从可信来源收集有力证据，证明假如受众同意您的主张，他们最看重的益处是能够获得的。此外，收集示例、统计数据和图表来证明您的主张的益处。例如，假设您希望讲服销售团队使用新流程联系客户。您能够援引经验丰富的销售团队通过使用新流程获得的成功成果，并介绍一位销售人员如何使用该流程获得新客户的例子。您还能够使用图表或其他图片讲明其他公司通过使用该流程实现的销售额增加。（4）确定您的主张的独特之处。将您的观点同潜在的其他主张相比较。问问自己您的观点有何不同、不平常和突出之处。什么缘故受众应该同意您的而不是他人的提议？预备以简洁、有讲服力的语言阐述您的主张优于他人主张之处。2、引入新的支配隐喻的步骤（1）观看您的受众。多次会见要讲服的对象，并与之谈论您的观点或提议。简单记下谈论时此人常用的词语和隐喻。例如，假设您是一名客户服务经理，您希望讲服下属弗兰克使用新技术处理订单。您怀疑弗兰克会抵触这一方法。尽管您能够命令弗兰克学习这项新技术，但您明白假如他真正支持那个方法效果将更好。您多次同弗兰克会面，大体上讨论一些技术。在谈话过程中弗兰克表示，“这些花哨的玩意全然没有实质性的东西”、“业务上摆脱不了人性因素”以及“总有一天，我们所有人都会失业”。（2）将对方的言论转化为一句隐喻。问问自己对方的话的重点是什么？它在强调什么？又在隐藏什么？如何将听到的话总结为一句隐喻？回到关于弗兰克的例子，您能够将他对技术的评论转化为一句隐喻：“技术是冷酷的机器”。（3）制造新的隐喻概括您提出的变革。考虑能够关心对方从不同视角看待当前话题的各种隐喻。例如，在弗兰克的例子中，您能够提出对技术的新隐喻：“技术是解放职员从而提供更高水平客户服务的工具”。（4）设法用新隐喻取代对方现有的隐喻。考虑如何向对方表述您的新隐喻使对方容易同意。您的目标是让对方在不知不觉间“转换观念”。简而言之，您希望提供一种明显优于旧思维方式的新思维方式。您如何让弗兰克将技术视为工具而不是机器？能够采纳以下方法：分享一些有关特定技术的故事，描述这些技术如何关心人们提高工作效率和掌握公司高度重视的新技能。向弗兰克介绍一些通过技术关心人们更方便快捷地解决客户问题的例子，这能够强化弗兰克所看重的“人性因素”。使用特定的语言关心弗兰克将技术视为他能够掌控来提高自己和他人生活水平的有用工具。例如，“我们在客户服务中使用技术”和“我们利用技术磨练我们的技能，并保持业务的领先地位”。改变一个人的思维模式并不容易，因此您可能需要在多个场合运用这些方法将弗兰克的支配隐喻换成您的新隐喻。3、快速了解受众的步骤（1）查看周围环境。大致观看一下受众；查找受众外貌和行为的一般模式。大伙儿的整体情绪如何样？有什么可能阻碍受众的背景因素？例如，是否有许多干扰因素？（2）确定要了解的要紧特点。关注您要了解的人。在内心列出您希望在这些受众身上观看的要紧特点。例如，您是否希望对听众的精力、对您的信息的关注度以及对新观点的同意程度有一个初步感知？您是否希望衡量他们的情绪状况和自信水平？（3）解释行为。更加集中关注在第2步中确定的要紧特点。从微小的细节上研究与这些特点相关的行为。例如，要了解他们是否情愿倾听您的信息，能够观看受众是否同您进行眼神交流，是否表现出生动的面部表情，是否点头表示同意。要了解受众是否厌倦或不关怀，能够观看他们的眼神是否空洞，是否用手托腮，是否在敲拍手指或脚，以及是否乱写乱画。要了解受众同意情况，能够观看他们是否张开双臂，是否有温暖的微笑，躯体是否前倾，手掌是否打开。（4）检验您的假设。查找检验您在第3步对观看特点的假设的方法。例如，不要想因此地认为躯体前倾总是表示乐于同意意见。关于某些人，那个特不的姿势可能意味着他们听不清你讲的话。在这种情况下，您能够询问“大伙儿都听得到我讲话吗？”来检验您的假设。尽管对某些人而言，眼皮下垂或者眼神交流不够可能表示厌倦，但对有些人也可能表示躯体疲乏，尤其是在午饭后或一大早进行发言。关键在于考虑您所观看到的行为背后可能的各种含义，并检验您的结论以确保您对受众的解读尽可能准确。四、技巧1、简化信息的技巧使用简明扼要具体的语言。尽可能幸免抽象、模糊、罗嗦的语言。例如，“今年销售额下降10%”比“今年一段时刻销售额有所上升，后来又有下降，导致对预期数额造成总体负面阻碍”更有效果。幸免技术行话。利用难明白的术语引起不人注意的人常常给人自命不凡的印象。行话还往往会使受众感到迷惑。应该使用简单、大伙儿能够理解的词语。做到每个字都有意义。幸免废话；例如，“我们公司今年专门成功同时取得了丰厚的利润”（取得丰厚利润确实是成功的意思）或者“新办公大楼显得浮夸而且炫耀”（炫耀等同于浮夸）。做出结论。不要让受众推测您的信息。关心他们得出正确结论。2、自信交谈的技巧依照不同目的调整语速。语速快有助于调动受众兴奋情绪，语速慢则产生期盼的情绪。在发言的大部分时刻里，要保持适当的语速，既要让听众跟上节奏，又要保持他们的兴趣。用低音调营造权威感。许多人对低音调的感受是具有权威性和阻碍力。同样，在一句话结尾时采纳下降的音调（降低音调）能够表达自信和确定性。操纵音量。发言声音应足以让人听清，又不至于大得令听众感受不适或不愉快。要渲染某个情节，能够尝试降低音量。用略微大点的音量强调重要的词句。吐字清晰。清晰干脆的发音能够反映出自信和自身能力。而且如此的语言容易听清晰。用停顿营造效果。适时的停顿能够关心您强调信息，并使受众产生预期的情绪。停顿还能够吸引受众对特不要点的注意。关键是要在强调的要点之前停顿，例如，“今年我们的销售额提高了……25%。”停顿时心中默念“1，2，3”，在此期间要保持与听众的眼神交流。

3、使用肢体语言的技巧面向受众。直视受众，以表示出您的关注。保持放松，并富有表情。头向一侧微倾、拱眉并时而点头以表示您的理解或同意。微笑以表示出热情和自信并营造和谐的氛围。摆出坦诚的姿势。解开外衣纽扣，坐在座椅上，躯体向前倾，离受众更近一些，以表达坦诚和乐于同意的意愿。双手一定要分开并能让受众看到。在受众面前站立或走动时要挺直身板，自然挥动手臂。移开您和受众之间的任何障碍物，例如桌子或讲台。肢体语言与要传递的信息相辅相成。确保面部表情、手势和姿势与要传递的信息相符。例如，假如您试图表现出乐于同意他人观点，就不要交叉双臂，也不要向远离受众的方向倾斜躯体。保持眼神交流。直视听众的眼睛，表达出您的兴趣和换位考虑。像平常一样瞬间并凝视对方，不要眯眼。接触。在许多商务和社交场合，握手是表达友好和热情的最安全而积极的方式。握手要简短有力。同他人握手前，手要尽量干燥温暖。放松。采取舒适、放松而用心的姿势，让受众明白您乐于倾听。但不要过于放松以至于无精打采，如此会让人感到您专门厌倦。幸免坐立不安和其他随意的动作，否则会给人不耐烦、厌倦和紧张的印象。4、运用统计数据的技巧使用可靠的数据来源。引用公认、权威和公正的数据来源，让您的统计数据真实可信。准确解释统计数据。例如，许多人使用“平均数”、“中数”和“众数”表达平均值的概念。这三个词实际表示不同的含义。平均数表示算术平均值；例如，一家公司有10名职员，总工资额为1,000,000美元，则工资平均数（即平均值）为100,000美元（1,000,000除以10）。众数和中数具有不同的数学含义和计算方法。数字的四舍五入。多数人会觉得“3百万”比“3,168,758”，“约30%”比“31.69%”更容易想像和经历。使用对比。将一项统计数据与另一项进行比较以突出其阻碍。例如，“超音速喷气机的速度是2,000英里/小时；而蜗牛的移动速度是0.005英里/小时。喷气机的速度是蜗牛的400,000倍。”幸免不有意味的用词。当讲服者使用“不有意味”的词语（例如“难以置信的2/3”）解释统计数据时，会引起大多数受众的揣测。要使用更直观的语言强调数字；例如，“超过2/3”，“差不多每10个中有7个”和“每3个就有2个多”。5、使用直观教具的技巧使用适合信息的直观教具。使用图表是为了传达有关提议的信息，不是要把受众弄得晕头转向。例如，假如您向潜在客户推销不花哨的产品，能够使用简单直接的图片，而不是绚丽的幻灯片。或者，假如想让受众了解计算过程，能够考虑使用挂纸板或黑板。每个直观教具只传达一个方法。假如在一张幻灯片或图表中掺杂过多概念，会让受众应接不暇。尽量少用直观教具。每两分钟出示的幻灯片或投影片不要超过1张。因此在20分钟的发言中不要使用超过10张幻灯片。尽量少用文字。信息的图形表述比成段文字或列表更令人印像深刻。文字要简洁直接。用词要简短。每个直观教具上最多6行文字，每行最多6个字。检查文字的可读性。确保直观教具在远距离和光线较暗的房间里能够阅读。幸免在一幅图片上使用多种字体。不要对着直观教具讲话。在解释图表或图形时要看着受众。精心运用颜色。在所有直观教具上只使用两种文字颜色和一种保持一致的背景色。选择能对不同受众产生积极情绪的颜色。例如，红色可能会让会计师产生消极联想，因为它代表损失；但关于将红色视为生命力象征的医护人员，红色可能引起积极联想。制作有讲服力的图表。不管您使用饼状图、线形图、柱状图依旧散布图，请将图表的信息作为直观教具的标题。例如，“新录用人数”或“ABC拥有最小市场份额”。选择适合目的的图表类型。例如，使用饼状图表示百分比，使用柱状图比较特定组不的项目大小（例如，6家纺织品公司的销售额），使用线形图表示时刻趋势。五、练习1、讲明在那个互动场景中，您将扮演治理者的角色、做出决策并收到针对您所做选择的即时反馈。建议您认真考虑决策页面上的所有选项。场景练习结束时，点击“结束”，得到对这一场景的总结。2、场景（1）约翰是一家公司的销售经理，该公司使用企业资源规划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)系统来收集和分析各部门的数据。例如，销售人员将客户信息、经销商客户调查结果输入数据库，人力资源部则使用该系统来记录职员福利信息。信息技术(IT)部门负责治理整个系统。约翰认为ERP没有专门好地为销售团队提供服务。使用新的客户信息更新数据库并生成报告要花费专门长时刻。专门多信息都差不多过时了，而且在旅途中访问该系统也专门困难。约翰想尝试一种基于网络的客户关系治理(Customer-RelationshipManagement,CRM)服务，该服务可使销售人员实时更新数据库，具有灵活、更易于访问和节约成本的好处。该服务有专门的技术人员治理系统，因此专门少出现宕机的情况。假如使用该服务，则意味着约翰的团队将在运作方式上发生重大改变，因此约翰可能会遇到一些阻力。在上司的建议下，约翰打算在一个月内安排一次会议，与销售主管、营销主管、财务主管、人力资源主管以及IT主管共同讨论他的方法。他认识到，要确保他在会议上有讲服力，必须首先树立自己的信誉。（2）您建议约翰如何树立自己的可信度？

研究所有选项。阅读相关文章并与使用类似服务的其他公司的同行交流，了解基于网络的CRM系统的优缺点。向所有与会者递送一份备忘录，在备忘录中简要介绍改用CRM服务的优点和缺点。通过电子邮件向与会者发送一份差不多成功迁移到基于网络的CRM服务的公司名单，并重点讲明这些新系统的优势。（3）在会议之前，约翰采取了一些行动来树立自己的信誉。为巩固自己的专业知识，他阅读了一些有关基于网络的CRM服务的文章，并与使用该服务的其他公司的同行进行了交流。为获得其他人的信任，他送给每个与会者一份备忘录，其中简要介绍了采纳CRM服务的利与弊。接着，他确定了受众中的要紧决策者，确实是那些关于公司是否采纳基于网络的CRM服务有发言权的人。这些人包括销售主管、IT主管和财务主管。此外，约翰还确定了要紧干系人，确实是那些受变革阻碍最大的人。这些人包括营销主管和人力资源主管；前者要用到新的CRM系统所生成的大多数报告，后者要使用该系统来跟踪工资单。再过两周就要召开会议了。约翰还不明白下一步该做什么。（4）您建议约翰接着如何做？

研究所有选项。预备团队会议，并对大多数受众抵制采纳CRM系统做好心理预备。列出可能提出的反对意见及相应的回应。在团队会议前，获悉IT主管的决策风格，因为她的团队治理着现有系统，她是最有可能反对您的观点的人。在团队会议前，安排与每位决策者和要紧干系人单独会面，以更好地确定他们现在对基于网络的CRM系统的方法。(5)通过单独与每个决策者和干系人会面，约翰了解到，他的提议的最大反对者是IT主管。销售主管大概是支持他的。而财务主管、营销主管和人力资源主管大概持中立态度。约翰在预备他的发言时考虑到了这些不同意见。关于IT主管，他强调了CRM可能带来的好处，安排了在线演示，并预备了一些问题来启发她，让她想象基于网络的CRM如何能够改进她和她的团队的工作方式。关于财务主管、营销主管和人力资源主管，他讲述了一些有关他的销售团队使用当前系统时遇到问题的生动事例，旨在强调当前系统的不利方面。为进一步激发销售主管的热情，他讲述了其他公司使用CRM系统的成功案例。开会的生活到了。大多数与会者大概都被约翰的演讲打动了。然而，IT主管大概仍专门犹豫。她讲：“一想到外部供应商能够访问我们的数据，我就专门担心。难道我们不该注意一下安全问题吗？”约翰开始考虑应该如何作答。(6)约翰应该如何作答？

研究所有选项。“您大概在担心将我们的数据存储在外部人员治理的数据库中可能会有安全隐患。我听到的是如此吗？”“让我们在CRM服务所建立的安全系统上更加认真地查看往常演示过的数据。我相信您会发觉这些数据特不令人信服。”“也许销售、营销和财务部门的同事能够对CRM服务的数据爱护跟踪记录谈谈看法，解决您的安全顾虑。”六、工具1、讲服力自我评估2、取得可信度的评估3、了解受众的工作表七、自测1、讲明:“自测”部分提供了10道多选题，关心您检验所学内容并找出应当进一步学习的薄弱环节。不管答案对错，您每回答一个问题，都会获得即时反馈。评分完成这10道题后，点击“结束”按钮可转至“计分卡”页面，该页面将给出您的得分以及所有问题和回答的摘要。点击问题后面的链接可返回本主题中的相关内容。记录您的得分一旦退出“自测”部分，您的回答和最终得分将被删除。假如想保留自己的测试结果，能够将计分卡打印出来。2、问题问题1：什么是讲服？讲服是改变或强化他人态度、观点或行为的过程。讲服是快速结束有利于己方公司的短期交易的过程。讲服是使他人理解并支持您的组织利益的过程。问题2：可信度的两个来源是什么？坦率和公正。自信和果断。信任和专业能力。问题3：在讲服情景中，受众可能包括决策者、要紧干系人和施加阻碍者。要紧干系人有哪些？有权批准或拒绝您提议的改革的人。受到您提议的改革阻碍最大的人。为要紧决策者和施加阻碍者提供建议和信息的人。问题4：要赢得受众的理智认同，您需要传达提议的益处。下面哪一项是在传达益处？“这一新流程体现了本领域的前沿思想”。“这一新流程使用了最新型的数据库和最新的软件”。“这一新流程能够节约时刻并招揽更多客户”。问题5：赢得受众的情感认同的一种方式是改变他们自持的隐喻。下面哪一项使用了隐喻？“治理需要多种不同技能”。“治理是雷区”。“治理仿佛迷宫”。问题6：在讲服情景中，首先应该做什么，以克服对自己提议的抵触？了解抵触背后的利益和情绪。提供更多证据和实例来支持您的观点。坦率表达您的沮丧心情，以示坦诚。

问题7：心理学家差不多确定了7种讲服触发点，即受众赖以快速决定是否支持您的提议的心理捷径。下面哪一项是如何使用示好触发点的示例？为预期受众提供您认为既符合其利益和需要又有助于自己利益的少量关心或建议解决方案。将自己、自己的公司或产品与预期受众成员所仰慕的个人和组织联系起来。发掘您与预期受众的共同利益；进行赞扬；对受众的观点、能力和素养予以确信。问题8：受众自我讲服是最有效的讲服方法之一。以下您可能向受众讲的话中，哪一项使用了这一方法？“每个人都明白忠实的客户会带来最大的利润。我们必须把精力放在吸纳客户上。”“失去10个客户将对您的年收入有什么阻碍？”“要我解释一下这一新流程将如何解决您所面临的客户流失问题吗？”问题9：下面哪一项是有助于在您的预期受众心目中建立信任的示例？表现出您对自己的坚信和对他人观点的同意。尽可能多地了解有关您的主张的信息；例如，通过阅读相关文章进行了解。聘请行业顾问或公认的外部专家来宣扬您的立场。问题10：假如您差不多确定大部分或所有受众都将反对您打算提出的观点，您如何以最佳的方式组织发言？关心听众设想假如采纳您的提议他们必将拥有的宽敞前景，并告诉他们您希望他们采取的行动。描述受众正面临的亟待解决的问题，然后针对此问题提出令人信服的解决方案。陈述对方的立场，然后质疑他们的证据并反驳他们的论点，从而驳斥他们的主张。八、学习更多内容1、在线文章JayA.Conger."TheNecessaryArtofPersuasion."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,February2000.

莉兹•辛普森。《消除抵触，赢得支持》。HarvardManagementCommunicationLetter.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,April2003.2、文章点击以下链接可转到HarvardBusinessSchoolPublishing的网站HarvardBusinessOnline，在上面扫瞄或购买产品。在您访问网站的过程中，HarvardManageMentorPLUS课程会一直打开。

RobertB.Cialdini."HarnessingtheScienceofPersuasion."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,October2001.

西奥迪尼(Cialdini)让人们开始注意讲服触发点，也确实是讲人们在时刻紧迫、疲乏或分心时用来做决策的潜意识心理捷径。西奥迪尼从行为学中总结出以下触发点：示好（人们喜爱那些喜爱自己的人）、互惠（人们崇尚礼尚往来）、社会认同（人们听从与自己有共同看法的人的领导）、承诺守信（人们信守明确的承诺）、权威（人们求助专家）和物以稀为贵（关于较稀缺的东西，人们更期望拥有）。

RobertB.Cialdini."TheLanguageofPersuasion."HarvardManagementUpdate,September2004.

假设您正在预备同亲热合作多年的同事进行会谈，而这次会谈专门可能充满争论。此人可能是与您共事的另一个治理者，您希望讲服此人支持某项提议，但对方在那个问题上与您立场不同。或者，此人也可能是一位任职许久的雇员，您希望此人离开当前业已得心应手的职位，转而承担新的职责。此外，您预料到要讲服对方可能将面临不小的阻力。在会谈开始时要讲些什么来减少这位同事不情愿同您及您的打算合作的情绪？您能够简单发表一些意见，引导同事自愿步入您的轨道。要得知应该讲些什么，我们需要脱离工作场所，分析另一个必须慎重处