如何掌握绩效考核管理的生命线

H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度绩效管理——绩效考核的生命线 1绩效考核怎么”考” 4HR经理为何栽在绩效考核上? 5绩效考核的技巧 5绩效考核不宜”粗放” 6关于绩效管理系统的18点重要提示 7如何让绩效工资有效 10高绩效员工成效方程式 12以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径 14战略沟通提升组织绩效 17绩效管理的误区 19如何建立高绩效的工作环境? 21运用360°绩效反馈计划改进绩效 23HU绩效考核方法的理论与实践 26企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核 29商业IT系统价值体现的粹炼—KPI 33如何经过KPI建立公司的监控体系 35绩效管理——绩效考核的生命线一、绩效管理系统的要素

绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟经过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。

脱离绩效管理体系的考核之因此难以发挥其应有的功能,甚至被考核双方私下里说成是”浪费时间”。”走形式”、”做样子”,主要原因就在于缺少员工的参与,缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于经过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标,同时促使员工发展。

绩效管理是一个完整的系统,该系统包括如下几部分:

１.绩效计划:即主管经理与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。

许多人有这样的误解:绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然--制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线,认清目标,具前瞻性,而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结,具回顾性。

2.动态、持续的绩效沟通:即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

3．绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二,一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上,员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和她们作对,而是为了齐心协力提高绩效,她们因此会少些戒备,多些坦率;二是考核不会出乎意料,因为在平时动态、持续的沟通中,员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识,此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时,经理已从”考核者”转变为”帮助者”和”伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价,运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行,则考核时产生严重分歧的可能性很小。

需注意的是,若采用等级评定考核法,则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价,否则只能制造矛盾、浪费时间。另外,不必在数字上过分斤斤计较,因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核,而是绩效管理过程中沟通的质量和水平!

4.绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素能够分成两类:一类是个体因素,如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素,如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素,再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道,但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境,必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因,经理和员工就需要齐心协力排除障碍,此时,经理充当了导师、帮助者的角色,称之为辅导。

5.又回到起点--再计划:完成了上述过程之后,绩效管理的一轮工作就算结束了

二、绩效管理的灵魂与核心--绩效沟通技术

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式,以下沟通技术都将有助于改进绩效沟通。

(一)倾听技术

在进行绩效沟通时,主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质:

1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者,经理应经过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触,无疑显示:您正在用心倾听。

2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明:你很厌倦,对交谈不感兴趣,不予关注。

3.呈现出自然开放的姿态。能够经过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态,不宜交叉胳膊和腿,必要时上身前倾,面对对方,去掉双方之间的什物,如桌子、书本等。

4．不要随意打断下属。在下属尚未说完之前,尽量不要做出反应。在下属思考时,先不要臆测。仔细倾听,让下属说完,您再发言。

(二)绩效反馈技术

管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术:

1．多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到”帮助者”、”伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则:80％的时间留给员工,20％的时间留给自己,而自己在这20%的时间内,又80%的时间在发问,20％的时间才用来”指导”、”建议”、”发号施令”,因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之,要多提好问题,引导员工自己思考和解决问题,自己评价工作进展,而不是发号施令,居高临下地告诉员工应该如何如何。

2.沟通的重心放在”我们”。在绩效沟通中,多使用”我们”,少用”你”;”我们如何解决这个问题?””我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说,”我如何才能帮助您?”

3．反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈,避免空泛陈述。如:”你的工作态度很不好”或是”你的出众工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不但起不到激励或抑制的效果,反而易使员工产生不确定感。

4．对事不对人,尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时,应避免用评价性标签,如”没能力”、”失信”等,而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

5．应侧重思想、经验的分享,而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时,应避免说”你应该……,而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等,能够换成:”我当时是这样做的……”

6．把握良机,适时反馈。当员工犯了错误后,最好等其冷静后再做反馈,避免”趁火打劫”或”泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

三、绩效管理面临的挑战

由”绩效考核”到”绩效管理”,虽两字之差,却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的”纸上”考核,一旦要面对面地与员工探讨绩效问题,经理们的第一反应可能是逃避。的确,”纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了,更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题!另外,经理们会以”没有时间”为由排斥绩效管理。

因此,宣传、渗透绩效管理的理念,消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到,首先,实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效,它是管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决问题,而不是为了批评和指责员工;其次,绩效管理虽表面上关注绩效低下问题,却旨在成功与进步;最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后”火灾”的惨重代价,而声称没有时间的管理者当前或许正忙于”扑救大火”!

绩效考核怎么”考”姚燕洪

标杆管理咨询(上海)有限公司总经理,台湾中华人力资源管理协创会理事长

问:您说的都是大的企业,比如说像五六十人的企业,能够用这种方法吗?也需要这么复杂吗?

姚燕洪:我认为是没有问题的,我现在企业只有六个人,我也用这个方法。这和企业大小没有关系。你能够简化一点,可是它的精神不能变。表格、制度本身不重要,重要的是你跟员工沟通的机制,让员工感觉到,你关心她,你很注意她。我们每个人都是从员工成长上来的,你们回想一下你们作为员工的时候,你们最在乎的是什么?在一个企业里面,你们希望有人关心你,有人嘘寒问暖,我想这是人性。

问:主观判断因素怎么降到最低,您能举些比较具体的例子吗?

姚燕洪:主观因素的降低,我想,最重要的一点就是员工参与,不是单向的。我们传统的考级做法,完全是老板在”考”,老板在上面讲,员工只有挨打的份。一开始的时候,你必须明确员工能够参与考核,她能够表示不同的意见。第二点,定期的沟通,假如在定期的沟通里面,你告诉她,她的缺点怎么样,她的优点怎么样,她觉得有些地方你讲的完全不对,她会纠正你。第三点,最后的考级要自我评估,她先打自己,打完之后,她把她的信息给你,因此你跟她的信息之间不能差太远,差太远她要你解释为什么是这个样子。当然,假如她自己觉得自己不怎么样,你说她很棒,她完全欣然接受,这个没有问题。可是,她认为自己很棒,你认为她不怎么棒,那有得谈了。

我过去在日本,我底下有两个韩国员工,两个日本员工,我从中午12点谈到晚上10点还没有谈完,她跟你没完没了,她要你举例子。这对我来讲是个惨痛的教训。

问:在定目标的时候,如果员工和主管之间有异议,如何去克服?或是有哪些制定目标的方法,怎么样沟通我们的目标?

姚燕洪:一般来讲,主管把目标的整个的大概方向先跟员工沟通一下,可是不行诸文字,然后员工回去想一想,一个礼拜以后我们再来谈。我一般的做法,是让员工把她的目标先拿出来看,然后我再把我的拿出来,两个人一定会有分歧。然后,大家来讨论。会有一种状况,员工和主管之间没有交流,两个人之间南辕北辙,怎么办?因此,我们这个机制里面会有下一层的主管。不要让员工感觉到你是拿官来压她,或者是今天她在你的淫威之下,她是被迫接受,不要让她有这种感觉。假如她没有这种感觉,她就会感觉很好,她觉得跟老板是平起平坐的,这种感觉很重要。这个制度本身的设计,就是希望朝这样一个方向来做。没有哪个制度是完美的,我们只能说是相较之下这个制度比较公平,比较合理,可是绝不敢讲,这个制度一定公平,一定合理,没有人敢讲这句话。而且,同样的制度,在甲公司实施和在乙公司实施,出来的结果相当不一样,这里面人的因素很重要。HR经理为何栽在绩效考核上?一家IT公司的人力资源部经理在一年内换了5个人。每一个新来的人力资源经理都是在绩效考核上栽跟头。每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍,结果依然是失败。这个公司的问题很典型,是很多IT企业的缩影,也相信是我们还没有见过的一些公司的通症。

何谓失败?这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图(很可能还没有完全理解或者理解错误),在没有切实了解企业情况的时候,以很理想的一大堆复杂标准(因为人们误认为复杂是好的,特别是人们在并不了解问题实质所在的情况下,可能也包括这些人力资源经理)来考核员工,在公司流程、职责都不完善的情况下,考核结果是每位员工都扣工资。员工自然不高兴,就会推卸责任,找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层,人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候,老板的支持也不见了,于是这个新来的人力资源经理就只有走人。

为什么绩效考核常使经理人栽跟头?因为,按照简单的理解,绩效考核是能够衡量每个员工的工作情况的,对于企业的所有者来讲,就像有了一个监工,当然是最乐于接受的。企业总裁往往不论懂不懂,具不具备条件,各个方面的细节是否做了认真的评估,包括自己是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑,就先”大刀阔斧”执行起来,实际上的效果,是非常不好的。

实际上,绩效考核的基本条件要求十分严格。首先,公司的目标方向正确,要能够理解在考核中,什么风险是公司承担的。现在,很多高科技企业,销售一个大系统,也统统来一个提成制;

更为”高明”的做法,把费用、个人提成打一个包,比如5%给销售人员。这个时候,公司就把决定市场投入、公司的品牌建设、策略性的市场等等该由公司根据发展策略来决定的问题,以及因此要承担的风险,交给员工了。这种提成制风行的原因是,似乎总有几个销售高手能够获得丰厚的收益,但这几个人也成了公司要小心呵护的”老虎”。

另外,公司要注重改进和团结。公司在改进之中,考核出现的问题,公司要从管理上来解决,而不是经过考核以扣员工工资来完结。所谓团结,就是考核过程对个体是公正的,同时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。考核的目的应该是经过考核把员工和企业连接在一起,而不是经过考核让老板成为员工的敌人。而考核本身,应该还有很多技术性的细节问题,这要求公司能够持有实事求是的态度。

绩效考核的技巧实行绩效考核体制之前,应先对公司的管理层做一个调整,做一个考核,这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面,只有先将管理层考核清了,调整到位了,员工才会相信您的绩效考核体制,才会配合您的工作,也才会再次调动起积极性。

企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系,但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上,而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的,则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系;如果企业的性质是生产型的,则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。一般情况下标准评分体系的效果并不理想(对于记件工作等容易量化的情况除外)。即使建立了标准评分表格,最终依然要经过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组,由领导部门对不同的小组进行评估,以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权,让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。

一项好的考核制度一定希望达到这样的目标:被考核的人员觉得是可接受的,考核人觉得是可操作的,公司觉得能够鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果,是谁都不满意。因此绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业,想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性,那是她的管理水平问题,需要更多的培训。

完善的考核体系至少应包括:

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训;

2、尽量将工作量化;

3、人员岗位的合理安排;

4、考核内容的分类;

5、企业文化的建立,如何让人成为”财”而非人”材”是考核前须要考虑的重要问题。

6、明确工作目标;

7、明确工作职责;

8、从工作的态度(主动性、合作、团队、敬业等)、工作成果、工作效率等几个方面进行评价;

9、给每项内容细化出一些具体的档次,每个档次对应一个分数,每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的,而且需要用具体的事例来证明);

10、给员工申诉的机会。绩效考核不宜”粗放”当前中国的企业仍要肩负许多社会职能,员工离职业化相去较远,不可能像西方国家那样一切均以职业化习惯处事,即以自己职业化素养与能力评判自己薪酬是否合理,是否符合自己的身价以及按自身的能力向企业申请某个职位及薪酬,或决定去留。中国企业在晋升乃至解聘等方面存在太多的个人情感因素,往往造成晋级、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。为此,中国的企业建立公平、公正的考绩与能力测评机制尤为重要。

首先,要建立企业内部申诉机制,让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径,避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。

其次,企业内部不但要确定不同部门或岗位的权利、义务,同时还必须采取自上而下的岗位描述,明确细化的岗位职责及考核标准,避免将考绩沦为一种粗放的能力”审判”。在这方面做得不好的企业,往往吸引不了优秀的职业经理人,也很难吸引优秀的员工,还导致打工者越来越心怀不满,奉献精神越来越差,团队协作精神与凝聚力丧失,导致企业内部充斥着″给多少钱干多少活”、”当一天和尚撞一天钟”的不良”行为准则”。为此,建立公平、公正、公开的业绩考核机制与建立责、权、利三者平衡的激励机制是至关重要的。关于绩效管理系统的18点重要提示提示一:从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。

这里有一个重要的分歧,即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间,而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议,因此评估完成的工作结果要容易得多,而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的看法。因此,我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。

提示二:如果想将绩效与薪酬联系起来,即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策,那么必须保证绩效管理系统可靠。

这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时,员工就不会特别注意绩效评估,这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来,绩效评估将变成一个格外敏感的问题,员工也会非常认真地对这件事情。那么,如果绩效评估的结果不够可靠,容易引起争议的话,由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。

提示三:现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。

当一套新的绩效管理系统付诸实施时,往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化,而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导,同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导,因此现场的指导将有助于解决这些问题。

提示四:不到万不得已的情形,不要直接改变绩效管理系统。

直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触,因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。能够经过共她方式进行逐渐的改变。例如,能够经过培训的方式教管理者如何经过衡量员工的绩效和给予反馈来改进沟通,在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候,她们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样,绩效管理系统自然而然地就得到了转变,而且这个转变的过程不会带来震荡。

提示五:为了成功地实施绩效管理,主管人员需要一系列技能。

尽管主管人员能够请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系,但由于她们需要直接与下属员工进行沟通,因此至少需要一系列与人际有关的技能,例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能,绩效管理就无法进行。

提示六:一般,让员工自己收集关于她们绩效的数据是可行的,而且也应该这样做。

在绩效管理中,收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程,由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力,而且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据,一方面会节省管理人员的时间和精力,另一方面由于员工参与数据收集的过程,她们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地,效果也更好。当然,由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制,而且对做假的行为设定严厉的惩罚措施,以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

提示七:组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。

在实施绩效管理时,员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此,经过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既能够经过主管人员与员工的直接交流,也能够经过信件、内部网页、会议等各种媒体。经过这样的沟通,使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。

提示八:自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施,但也有一定的风险。

自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导,使她们学会帮助下属建立绩效标准,并对下属的绩效进行评估。这样作为她们下属的管理人员就会以她们的做法为榜样,按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式,绩效管理系统比较容易贯彻实施。可是,如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪,这个系统就很难向下推行。

提示九:只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时,才使用这样的标准。

有些工作要求不出任何差错,例如飞机驾驶,可是使用这些”零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间,因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上,对于大多数工作来说,”零缺点”几乎是不可能的,可是犯错误的比例能够越来越小。因此,能够首先设定一个切合实际的目标,例如70%正确率的标准;当70%的标准达到时,再将标准提高至75%-80%;当这个标准再一次达到时,就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定”零错误”标准要更加实际和具有激励作用。

提示十:绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。

当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候,这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候,她需要知道自己下一步该怎样做,如何能提高自己的绩效,甚至怀疑是否现在的工作不适合自己,自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好,她可能要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。

提示十一:员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。

绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情,员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度,那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工,员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中,这样才能更好地实现绩效管理的目标,即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。

提示十二:在许多员工的心目当中,绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。

在许多员工的心目中,绩效管理永远与薪酬变化联系在一起,因此在她们看来,绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是,当薪酬系统存在某种问题的时候,就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好,员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的,还必须考虑薪酬体系的问题。可是在员工的心目中往往存在一个误区,即她们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高;如果告诉她们当她们的绩效下降或绩效不足时,薪酬也会随之下降,她们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提示十三:经过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标,影响和改变组织氛围。

如果在某个企业当中,强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标,那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛,每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题,不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如,在一个广告公司中,绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的,这样就出现了业务人员纷纷”圈地”,相互之间戒备、保密等倾向,反而使一些大客户丢失。在这种情况下,这个广告公司对绩效管理进行了改变,增加了团队绩效的指标,并把将客户资料提供给她人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为,这样团队的合作精神就有了好转,整个企业的组织气氛也得到改进。

提示十四:一个经理人员的工作成果等于她的下属的工作成果的总和加上她个人的工作成果。

由于经理人员要经过领导一个团队来实现工作目标,因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是经过判断她的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说,特有的工作产出包括提供的指导、资源,下属人员的管理、发展,为团队做出的决策等。

提示十五:绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。

在实施一套绩效管理系统的时候,往往刚开始,人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准,这些工作既让人觉得枯燥费力,又不会立即带来效益,因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后,员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处,才会逐渐地喜欢上绩效管理,对绩效管理的满意度就会逐渐提高。

提示十六:”量化”并不是设定绩效指标的目标,”可验证”才是真正的目标。

人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化,从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能经过某种方式将绩效指标进行量化,将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能,也没必要。在很多情况下,有意义的绩效指标能够是描述性的,但这些描述必须是经过某种途径可能进行验证的。因此,量化并不能针对所有的绩效指标,但所有的绩效指标必须做到能够验证则是必须的和可行的。

提示十七:客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。

对于绩效管理来说,确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出,将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法能够被评估对象为核心,列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时,客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识,使组织中的工作能够以客户为中心,以客户的满意为目标。另外,经过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来,有助于审视和得高各个环境的工作质量,真正实现全面质量管理。

提示十八:进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。

如果说一年进行一次绩效回顾和沟通,并对被评估者的绩效进行评估,那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气,她们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中,员工可能会存在绩效问题,同时也会有租金改进绩效的机会,因此应该让她们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。可能有的经理人员会抱怨,一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通,但正是因为缺少及时的沟通,她们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题,而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。如何让绩效工资有效在企业的薪酬管理中,绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择,经过实施绩效薪酬,一些公司调动了员工的工作热情,提高了绩效。可是,并不是每一个公司都获得了理想的结果,其关键在于绩效薪酬的方案设计,如果方案不好,负面影响很大。

绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪初期,上海滩的码头搬运工人是根据她们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国,农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里,绩效工资/奖金这个词是广义的,提成,奖金一般也包括在内。本文中绩效工资的意思是:1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人,能够使用于任何公司的任何岗位,包括银行,会计师事务所,律师事务所等等。2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工而且鼓励每一个人都更加努力,以更好的方法去工作。3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。

实施绩效工资的好处是显而易见的:1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩,因此,这种方法会鼓励员工创造更多的效益,同时又不增加企业的固定成本。2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法,该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法,提高员工的绩效。3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励,因此这种方法同时也能获取/保留绩效好的员工。4、当不景气的时候,虽然没有奖金了,可是由于工资成本较低,公司也能够不炒人/少炒人,这样一方面,让员工又安全感,增加员工的忠诚度;另一方面,当经济复苏时,公司也有充分的人才储备。

实施绩效工资也会有负面影响:1、绩效工资鼓励员工之间的竞争,破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息,保守经验,甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业/产品,这种方法就不适用。2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门/公司)的利益不一致,就可能发生个人绩效提高,组织的绩效反而降低的情况,这时候这种方法就失去了价值。例如,销售员为了达成交易,可能会对客户做出很多免费服务承诺,公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。3、员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如,保险公司的业务员,为了达成交易过渡夸大保单价值。当被客户识破后,有可能会要求退保,同时,保户也会对保险公司产生不信任。再例如,医生为了增加效益,可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵的检查。这种做法有违医院的宗旨,同时也会损害医院的形象。

鉴于上述分析的情况,企业决策层在决定是否采纳绩效工资时,应该问的问题是:绩效工资制度是否有违组织的宗旨?是否真的有利于实现企业的战略目标?是否真的能提高企业的绩效?不过,一般而言,只要方案合适,绩效工资确实给企业带来了好处。

设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如下建议有助于提高考评指标体系的质量:

1、员工的绩效考评指标体系中,要有团队合作指标,如果个人成绩好,可是团队合作分数低,该员工绩效考评结果就不可能获得高分。

2、员工的绩效指标中必须包含组织的利益,例如,公司服务的成本、客户的满意度等等。

3、最重要的一点,员工的绩效指标要体现公司的战略意图。例如,如果公司本阶段的战略目标主要是解决质量问题,在员工的指标体系中,质量指标的权重就应该最大。如果,当前的主要问题是质量和交货期的问题,就要把这两项指标的权重都调高。

还有几个重要因素会影响绩效工资的效果:

1、绩效工资要有具体的兑现日期而且要及时兑现,不能拖时间,例如,应该在每月的5日发的,就不要拖到六日,如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。使得员工有清晰、具体的期望。公司向员工传递的信息是:绩效工资制度是严格的做高绩效的员工,你会及时得到回报。这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境,成为塑造企业文化的动力。

2、在绩效指标合理的前提之下,我们主张”绩效工资/固定工资”的比例应该加大。例如,能够是100%,甚至150%,那时候,员工就会干劲冲天。

3、整个公司的员工都要有绩效工资,不能有些人(例如业务人员)有,有些人员没有。应该让员工明白公司中的任何一个人,只要努力了,绩效提升了,公司都会知道而且会奖励该员工。的绩效是公司所有员工如果只有1%的利润,也要分到每一个人。

4、在公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与,参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程,也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。高绩效员工成效方程式高绩效员工方程式:方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势

对于抱怨自身价值被低估的绝大多数员工来说,如果她们知道企业永远处在缺乏优秀员工的饥渴中,看到管理者愿意为一个真正的优秀员工花费多高的代价的话,一定会大吃一惊的。的一项”新世纪经营管理的最紧迫问题”的全球总裁调查结果显示(样本总量＝3000),员工问题不因新世纪而改变,依然是所有管理者关心的头号问题,其它问题渐次是建设与维持高绩效文化氛围、从战略角度思考问题与计划、改进与发展客户服务与满意等。

造成这种落差的背后原因,就在于什么是管理者眼中的优秀员工标准。归纳一下,一个管理者心目中的高绩效员工的方程式如下:

高绩效员工方程式:方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势

更通俗地说就是:管理者为你的哪些价值付钱＝你做事是否支持公司的目标×你发挥出的个人资源价值×你调动的外部资源×你的价值可影响的覆盖面。

方向感

企业的本质就是为完成特定目标的资源整合体。尽管现代企业管理的基本原则之一就是目标管理,但在实践中无论是500强还是中小民营企业,组织内部目标的模糊依然是各级员工头疼的问题。在联想,柳传志的名言”跳出画面看画”成为联想员工一日不可无方向感的警示,因为在一个外界环境不断变化、信息永远处在不对称的发展型企业里,你的上级给你的方向未必是正确!你一定要利用各种信息去获取关于方向的信息,不断判断和检验方向。好的员工时刻关注自己行为与组织目标的契合度,胸有大局,顺势而为,否则,摊上一个烂活,劳碌一个季度,而”败军之将不可言勇”其实早已注定。

个人资源:态度×能力

米卢在给中国足球一个精彩礼物的同时,也给所有中国人送上了一句其价值绝不低于足球出线的名言:态度决定一切。尽管这句话被很多理性的人讥为偏颇,但这句简单的话却说穿了管理者心中一个可怕的真理。

在员工绩效方程式中,态度的重要性仅次于方向感。一个人主动性如何,在管理者心目中被直接转变为两个问题:这个员工需要我投入多少精力,她的态度会给我的组织带来什么样的影响。好员工无需提醒眼中有活,除了自己上进以外,管理者给予她的指导能被很好地吸收并发挥作用,反之,态度消极或不敢担当的员工势必占用管理者大量的精力,而这恰恰是日理万机的管理者的大忌。员工需要牢记的是,管理者永远在给自己制定要踮脚去够的目标,强大的竞争压力需要你和你的管理者站在一起,压榨出每个人的潜能。对她来说,一个自己就敢挑战高目标的干将、一个自己就能积极扛事的下属是多么难得!态度重于能力,能力不行没有关系,给你配齐有能力的人做助手对手握资源的管理者来说实在不是难事。

在能力方面,专业的技能加上综合素质出众的T字型人才是管理者的首选。在评估员工价值的时候,需要注意的是员工技能的可替代性和在团队中的综合效应。在研发机构和咨询公司都有一个有趣的现象,组织中最热门的不是某某方面的高级专家或顾问,而是一个得力的项目助理。一个好的助理能够高效地完成与咨询师的配合工作,形成显著的团队效应。

个人可调动的外部资源:资源信息×调动力

卡耐基有一句名言,一个人的成功85%取决于良好的人际关系。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析,结果发现”智慧”、”专业技术”和经验只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际交往,可见个人掌握的外部资源有多么大的比重。因此,现代人才观中普遍把人脉(个人所拥有的人际资源网络)列为评估人才价值的核心内容。

一个优秀的员工是对外部资源敏感并保持影响力的人,她始终留心建立工作中的”人力地图”,用卓越的个人修养形成的个人品牌,利用会议、午餐、培训等种种活动,积极开发组织内外的各种非正式资源。同时,她善于迅速掌握别人的需求,能设计出合作方案,以调动和整合外部资源为之服务。

值得指出的是,在招聘时人事经理特别关注的是一个人在沟通界面的亲和力和对外界环境的关注程度。因为,要想形成和发展一个稳定的人脉,使自己为别人接受,以及时刻关注外界资源的状况是必不可少的条件,因而也是识别一个员工所拥有的人际资源大小的标志。

影响力:传播×借势

在评估员工价值的时候,要考虑的一项关键指标是她在组织中的效应。除去个人行为本身代表的价值外,她的行为能在多大范围传播、是否符合组织特定环境的需求(借势),都是影响其价值的重要因素。

联想在企业文化向客户服务转型的时候,因为一个财务部的员工在休息日替购买联想电脑的顾客解决了纠纷而颁发了企业里的员工最高奖项——联想员工风范奖。当时不少员工的心态是她有什么了不起,我做的事情和她一样,不就是老板看顺眼了吗。其实,在讲求绩效公平的管理者眼中,只有等额的报酬,没有超额的浪费。那些员工没有看到的是,管理者在给这个”幸运”员工超额奖励的背后,其实是嘉奖她代表的行为,目的是传达出管理者对所有员工的无声要求。好的经验被放大、积极的态度被传播,由此带来的组织整体行为和绩效的改进,这些回报是管理者之因此给出特殊奖励的理由。在企业转型的时候,需要借助典型的力量和貌似不对等的案例来引发全员的讨论和思考,进而迅速改变全体员工的行为。这里,员工具体行为的价值因为”传播”和”借势”而放大了。

以上从组织目标、资源价值、传播效应几个角度讨论了管理者心目中衡量员工价值的影响因素,这正是能够用来指导企业员工快速提升自身价值的核心因素。

作为一个企业员工,时刻把自己的所作所为和结果对照企业的核心目标,才能保持高度的方向感,在企业的价值链上找到自己的位置;时刻展现主动的态度,才能给管理者能够长期支持你的信心和信任,才能把自身的资源发挥到极致;时刻注意积累和建设自己的人脉并用到工作中,能够极大地放大自己的价值,而善于传播巧于借势,更能够把单一的个人活动变成影响能覆盖到上百倍的区域的活动,从而为自己的价值再乘上一个可观的系数。以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径任何组织在实现其特定目标的具体过程中,都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟的全球化市场经济环境中,企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争,也就是人力资源的开发与管理水平的竞争,在现代企业的经营管理理念中,传统的”生产中心论”与”销售中心论”已经逐渐为”人力中心论”所取代。

越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也由”间接能力战略型”与”直接能力战略型”逐步向”权变战略型”转变。与此同时,也对绩效管理工作提出了全新的课题,”权变战略型”的绩效管理模式是把”直接能力战略型”所进行的个人绩效管理方式与”间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为一、融会贯通,形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生,影响上下工序工作,不惜牺牲客户利益,使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。

所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式,就是以突出团队绩效为主,以个人绩效为辅,最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的,形成团队合力,提升团队业绩,打造团队优势,提高核心竞争力。

在现代企业中的团队中一般包括:项目团队;固定工作团队(如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队);功能团队(如质量圈,临时解决问题团队);网络化团队四种类型。

以团队绩效带动个人绩效的管理操作中,应遵循一个固定的流程,即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度,然后,划分团队和个人绩效所占的权重比例,在此基础上,分解考核的关键要素,最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。

确定团队绩效指标一般采用以下四种方法:

一、是利用客户关系图法

要描述团队的客户以及说明团队能为她们做什么的最好方法就是画一张客户关系图,这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型,以及客户需要从团队获得的产品和服务,该图完成以后,它就能够显示出团队及其客户之间的”连接”。

二、是利用组织绩效目标法

这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队,组织的绩效目标体现在压缩运转周期,降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。

三、是利用业绩金字塔法

业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次,组织必须创立这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标,因此,把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。

四、是利用工作流程图法

工作流程图是描述工作流程的示意图,工作流程贯穿于各部门之间,向客户提供产品或服务的一系列步骤,客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。

总之,当客户满意度是团队的主要驱动力时,最常采用的方法是客户关系图法;当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时,最常采用的方法是支持组织的业绩法;当团队和组织之间的联系很重要,但团队和组织之间的关系却不甚明了时,最常采用的方法是团队业绩金字塔法;当团队的工作具有清楚明确的工作流程时,最常采用的方法是工作流程图法。

在个人绩效管理中,考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的,因此在确定关键绩效指标时除要注意SMART法则以外,还要注意遵循以下三个原则:

一、是与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考核内容中必须明确:企业在鼓励什么,在反对什么,给员工以正确的指引。

二、是抓住关键少数,不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容,为了提高考核的效率,降低考核成本,而且让员工清楚工作的关键点,考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核,不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工80%

的工作精力和时间。另外,对难于考核内容也要谨慎处理,认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。

三、是不考核无关的内容。一定要切记,绩效考核是对员工的工作考核,对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现,如果这些内容妨碍到工作,其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。

为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性,应该在对岗位的工作内容分析基础上,根据企业的管理特点和实际情况,对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为”重要任务”考核、”日常工作”考核和”工作态度”考核三个方面。

”重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作,往往列举1

至3

项最关键的即可,如对于开发人员能够是考评期的开发任务,销售人员能够是考评期的销售业绩。”重要任务”考核具有目标管理考核的性质,对于没有关键工作的员工(如清洁工)则不进行”重要任务”的考评。

”日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备,如果岗位职责内容过杂,能够仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。

”工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度,如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如”工作热情”是行政人员的一个重要指标,而”工作细致”可能更适合财务人员。另外,要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入”工作态度”的考评内容。

为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后,运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间(如每月、每季)末和年末。

为使关键业绩指标的目标值,填入相应的汇报表内;并将各指标及目标分发到各职位,以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时,有两个要注意的问题:首先,应该统一由一个部门(如人力资源部)负责制定目标,以免口径不一;其次,应该考虑各职位工作的业务难度和历史趋势,以公正地确定各职位合适的目标值。

各经营期间末:召开管理会议,针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况,实现以指标为中心的工作管理。

在召开管理会议前,各部门准备关键业绩指标汇报表;根据指标的反馈结果,对上期间指标完成情况进行检讨、分析,找到造成差距的主要原因;随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。

召开管理会议时,全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协调本期间的工作方案;并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案;督促各部门负责人提高业务管理水平,使公司业绩更上一层楼。

会后,在日常工作管理中,各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪,及时解决实施过程中出现的问题,并总结经验、教训。

要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终,企业高层管理人员、人力资源部能够十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩,这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来,要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都能够定量地、公正地进行。从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾。战略沟通提升组织绩效人力资源管理的领导能够帮助组织领导者提升员工的道德,个人绩效和组织成功。

在不确定和总是变革的时代或者说在任何情况下,领导者和员工之间的沟通是关键性的。为了确保有意义信息的稳定传输,人力资源领导者(不论组织规模有多大)能够而且应该在有意义的双向沟通中起到确保有效沟通的战略性角色。

以下是一个例子,公司中的人力资源领导者如何与其它公司领导一起工作,提供战略性的双向沟通促使绩效在数量和质量上的提高。

背景:

Lams

Pet

Food

Company每个季度和她的十一个全世界范围的主要部门的员工进行沟通会面。从1995年开始她们就这么做－甚至宝洁公司也采用这个做法。包括公司拥有者和主席在内的领导团队成员参加每个会议。

沟通工具有助于公司成长。1985年Lams在三个主要领域销售额是5千万美元而且有200名雇员。到底,销售额超过8亿美元,全世界范围超过名雇员。

1985年,Lams的人力资源部门进行了首次雇员态度调查。21个问题的调查的总分数是非常好的。可是调查中有一个叙述,引起了领导团队成员的注意。叙述是这样:”我们没有得到关于我们的工作团队和公司运行的如何的足够信息”。雇员正告诉公司当公司成长时,她们感觉自己象是个外人。当它带到沟通里面时候,有些东西就变味了。这唤醒和公司拥有者和领导者,因为公司哲学是围绕文化,顾客,产品和人(CCPC)建立起来的。由于高层管理者确实信奉这个哲学,因此她们觉得这对于提高公司整体沟通流程是至关重要的。管理者相信即使她们是股东,Lams是个私人公司,她们也有必要向雇员报告信息。领导者团队也知道如果她们不采取措施提升沟通,第三方可能代表Lams的员工与管理者沟通。她们最后解决办法是进行信息共享”季度会面”,就仿佛员工实际上是股东。

如何进行沟通的?

这个”季度会面”沟通流程是如何进行的呢?Lams雇员季度会面一年四次在总部办公室,研发中心,工厂和主要的国际性地区进行。高级经理前往每个地区,分享公司状况和其它相关信息(未来计划,产品,战略等等)。公司每个地区的领导者也分享地区性状况。和所有参加会议的员工坐下来进行会谈。当这个流程成为各种方面提升平台的时候,真正的双向沟通的重要性变得清晰了。首先,这个论坛允许当所有雇员接收到公司实时信息时,成为活跃的股东。因为每个雇员处在和销售,利润和收益率相关的激励计划,因此这是重要的。在主题发言结束后,这个论坛允许参与员工和高级经理之间开展公开对话。会面允许及时地传递大量信息增加团队速度。即使每季度的全体员工会议似乎是背离组织速度和组织生产,可是实际上它对于两方面都有提高。

信任

季度会面的另一个重要方面是发展雇员和管理者之间的信任。会面以完全公开,接受批评,寻求回应,非威胁气氛和对于问题的诚实回答事先不作手脚为特征。这种气氛为与会的每个参与者创造了学习性的流程。信任要素是每个人的成长要素。例如,每个会议的独特之处是主席或者高级副主席直接与新雇员交谈,这是当着所有雇员面进行,设计公司远景,价值观和战略。这为整个会议定下了一个基调,鼓励员工信任和参与。成功的秘密是把所有的牌都摊开,以诚实和直白的语言叙述事实。和全体公司成员分享重要的公司信息和组织绩效成果显示了领导者的真诚方面。最后,在有规律性的基础上开展会面对于建立信任是关键的。结果,所有的成员现在觉得她们自己公开地为她们所说的事情负责任。当这发生时,信任就变成了现实。愈来愈多的积极绩效在组织中开始出现。经过这流程,组织成员(包括领导者)对于高绩效的期望进行了沟通。这是双行道。领导者寻找来自公司各个水平的反应和观点,雇员也了解清楚,关注于公司目标而且激励她们完成目标。信心和信任在领导者和员工之间不断地被建立,因为她们彼此信任对方,拥有机会与对方交谈。

季度会面上员工的问题能够包含:

最近的营销计划是什么?我们如何计划来实现它们?这些计划预期会带来什么?

营销计划如何影响工厂的生产?这意味着更多的工作小时和更多的变化嘛?

研发如何赶上我提出我们当前生产中使用的规则?我们意识到实现规则的复杂性嘛?

海外拓展如何影响我们在美国工厂设备的使用呢?

公司如何支持我们所在社区的社会服务项目?

为什么我们和我们所在地区的供应商相处困难?

经过这些流程,公司领导者使每个人关注于远景,任务,战略和组织目标。因为每个季度,主要的变化,任务导向和沟通问题能够迅速的纠正,然后带回到工作。

管理:

进行全公司规模的会议是一个挑战。决定在哪里进行和何时进行是要认真考虑的。Lams公司利用当地高中的演会厅和社区中心和她们自己在偏僻地区的会议室。一周最好的时间是星期二,星期三或者星期五。会面有三周时间触及各个地区。人力资源部门编排日程,机制和发通知。

如果领导团队中的一个人员不知道答案,她(她)有责任找到答案,回应问题人。

一个标准的日程包括以下方面:

欢迎所有新雇员参加最后一个季度会面而且承认这季度内的个人晋升。

给予当地绩效结果和绩效标准,目标。

主席或者高级副主席中的一个报告公司绩效。这包括主要的衡量指标例如工厂生产率,安全和质量。

关于总部办公部门的特点报告,例如:营销(新产品),研发,销售,财务,人力资源(新或者提升的益处),公共关系.

安排表的最后,所有各地和总部办公室的领导者站在与会者前面回答问题。如果领导者中的一个不知道答案,她(她)有责任去找出答案,带回来展示给每个人看。这显示出领导者能够被信任并回应雇员－她们关心而且尊重雇员。

结果:

沟通流程给公司带来了什么?首先它给整个公司队伍提供了方向。它该去做什么,公司朝那里走?如何到达哪里提供了答案。

然后,它提供定义。它帮助每个人理解为什么确定行为被采取。确定产品被生产,确定方法被采用。它帮助建立了每个人工作的重要性。它为质量和生产率设定了定义,它回应了个体和群体关心的社会和管理项目。更重要的是,它解释了我们为什么要做我们正在做的事情。

第三,它是关于促进。它提供了合作精神。它使得公司远景,价值观和战略活生生的摆在每个人面前。它使得人们关注并朝着共同目标迈进。

最后,这是高级管理者发展她们领导技能的一个机会。使地区,分支或者部门领导站在她们领导的员工面前,使她们提供当前绩效情况并回答问题发展她们的领导能力。回答为什么和怎么样,澄清开始着手的问题,处理问题可是不威胁员工使公司领导者必须掌握的关键要素。Lams的管理者有大量机会展示勇气,激情,正直和心领神会。

人力资源催化剂

人力资源领导者能够是战略催化剂推动组织沟通向前发展。创造性需要朝着双边沟通成为现实的方向发展。沟通技术(例如视频会议)能够用来支持努力。可是决不能忘记面对面接触的力量和高层管理站在那里回答问题的重要性。当前的经营继续指向建立信任的需要。绩效管理的误区当前,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念,但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理反感,人力资源管理部门伤透了脑筋。

这种现状与中国当前的企业管理现状有关,如企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变,企业员工的素质水平层次不齐等,但我认为主要是企业管理者特别是企业的高层领导在认识上存在误区,导致了绩效管理的方向性错误。

当前企业绩效管理存在以下误区:

一、将绩效评价等同于绩效管理。

这是比较普遍的一种误解,企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统,而是简单地认为就是绩效评价,认为做了绩效评价就是绩效管理。

这是非常严重的错误认识,绩效管理的概念告诉我们,它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标。

如果简单地认为绩效评价就是绩效管理,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,造成员工和经理之间认识的分歧,员工反对,经理逃避就再所难免了。

其实,绩效评价计划只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部,如果只把员工钉在绩效评价上面,必然要偏离实施绩效管理的初衷,依然解决不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。

只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要,总想设计出即省力又有效的绩效评价表格,希望能够找到万能的评价表,以实现绩效管理。因此,她们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力,却终不得其法,始终找不到能够解决一切问题,适合所有员工的评价形式。遗憾的是,她们始终走不出这种误区,钻牛角尖,因此绩效管理没有真正得到实施,实际上从源头上就产生了解错误的认识。

我想这也与我们有些管理者的观念有关,观念上始终转变不过来,或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理,而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评,认为只要方法改进就好了。这种观念不转变,企业实施绩效管理只能停留在书面和口头,不可能有任何的改变。

二、角色分配上的错误。

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部来做,我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示,剩下的工作全部叫给人力资源部,做的不好只知拿人力资源部试问,这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

没错,人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任,但绝不是完全的责任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色,至于拍板推行则与人力资源部无关,人力资源部也做不了这样的工作,根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层,特别要取得最高层的支持和鼓励,离开了高层的努力,人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单,而是要贯穿整个始终,直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手,因为还有绩效管理系统的完善更新进步,这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

因此那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念,亲力亲为,积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者,帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

三、过于追求完美。

追求完美是我们许多管理的一个共同特点,凡事总是想找到一个完美的解决方案,希望它能够解决一切问题。因此管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注,绩效管理方案改了又改,绩效表格设计了一个又一个,却总是找不着感觉,总是没有满意的,使得人力资源部疲于应付,费力费神。

这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费,无形中浪费了许多的人力资本,更打击了人力资源部的积极性,影响了她们的工作热情和创造性,努力地工作却没有成果,得不到认可,这是谁也愿看到的。

其实,做好了绩效计划和持续的沟通,其它的形式的东西都是次要的,绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题,更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式,提醒大家关注绩效,经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果,这就够了,我想,只要注意了这一点,其它的任何形式都不是问题。

因此抛弃你的完美的幻想吧,没有完美的绩效管理,员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效,并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了,过分地注重形式,除了形式主义,其它你什么都得不到。

四、认为绩效管理是经理对员工做某事。

这种认识也是与观念有关,没有跳出以前绩效考核的误区,继续地认为只要管理者知道绩效管理就能够了,员工知不知道无所谓,更为严重的是除了人力资源部和总经理之外,没有人知道绩效管理是怎么回事,这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

无论什么东西,理解了才会,完全不理解的东西,硬丢给经理和员工,结果肯定是没人会用,没人愿意用。

直线经理不明白,她们就没法认真执行,更谈不上融会贯通,员工不明白,本身就对考核持有恐惧心理,一种新的管理手段实施,员工更加会敬而远之。

因此,必要的培训不可忽缺,要让员工明白绩效管理对她们的好处她们才乐意接受,才会配合经理做好绩效工作,做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处,经理们才愿意接受、参与和推动。因此,在正式实施绩效管理之前,必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训,这个工作万万不可省略。如何建立高绩效的工作环境?调查发现,组织的高绩效90%来自于组织环境,仅有10%取决于员工个人素质。中国企业欲登世界经济大舞台,与国际接轨,积极开拓市场固然重要,但苦练内功,不断提高自身的管理素质尤为关键。正确地认识高绩效的原因并寻找良好的方法,成为人力资源部门管理者的重要工作内容。

美国人的调查研究

美国劳工部的专家用几年时间研究了40家全球500强美国企业,提炼出８大项、55单项组织获得高绩效的因素。最近,该项成果被劳工部面向全国的企业推荐,众多的企业开始以这些指标来检讨自己的管理素质,改进企业的管理流程和方法,并因此获益。影响因素的八大项为:

1

组织的培训和持续的学习能力。企业在培训和开发员工方面的投入将会形成很高的优势,这种优势是竞争对手难以仿效和复制的。组织在开发智力资源和持续学习能力方面,取得领先地位是可持续发展的根本动力,是其它资源不能替代的。另外,培训的有效性、可量化性及工作的轮换、团队训练等手段,都是保持连续学习型组织的关键要素。

2

组织内部对信息的分享程度。员工对工作的结果、成本和组织现有的绩效等信息有明确的