试论产品的销售渠道

19/19销售渠道是销售体系的命脉，在整个销售体系中的位置显得直观重要。他的成功运作必将为产品的整个销售工作奠定坚实的基础；反之，则会为销售工作制造出一道又一道的障碍。如何整合销售渠道就变成了销售体系的一个重要的工作。在我国市场上，众多的厂家和销售方面的人员差不多逐渐认识到“渠道”的重要性，他们不惜一切代价来争夺销售渠道。如：经销商、二批的争夺战；终端的买断战；人员战；降价战等等。然而这些都属于资源的消耗战，尽管短时刻得到一定的效果，然而最终必将进展成为品牌的毁灭战，结果是：“市场失去了，品牌也失去了。”在那个时候，合理的、有序的整合销售渠道就成为重中之重了。产品的销售渠道从厂家到终端的所有环节，对消费者来讲都属于渠道；一切整合渠道的方式、方法只要最终达到了培养消费者的长期消费欲望差不多上成功的。产品的销售链：利用厂家、渠道客户的相应资源，通过终端那个过程达到消费者购买（消费）的目的，最终形成一个完整的销售链。抓住要点，方能立于不败之地最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的营销手段确实是培养消费者对品牌的认知和购买（消费），最好的渠道整合结果确实是拉动消费者。在整个销售环节中，产品的实际消费群体只有消费者，只有有效的拉动消费者，并使其产生对品牌的忠诚度。企业才能产生核心竞争力，也才是企业的要点。河南某食品企业在刚建厂的时候，因为各种缘故导致生产成本严峻偏高，企业投入到销售的费用相当有限。当时为了销售的需要，公司一共招聘了6名区域经理，分不负责六个区域市场。在考虑销售费用审批权限的时候，公司考虑到企业自身对销售方面的治理体制不健全，然而又需要提高销售队伍的激情，发挥个人的长处。公司在通过慎重的考虑以后，毅然决定，将近半年预备投入到市场上的费用的审核权利全部下放到所有的区域销售经理手中，然而需要每一个区域销售经理在进入市场往常将费用可能用途进行一个初步的细分。后来出现了几个分配方案。1、思路A思路：2名区域经理的思路，将50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用于终端；B思路：3名区域经理的思路，将50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端；C思路：1名区域经理的思路，将5%的费用用于经销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用到消费者。2、过程：A思路的2名区域经理所在市场，因为前期的造市效果，受到许多客户的高度关注，在一周以内，快速的将经销商确定下来了，当月的销售量在公司最高，受到公司的高度表扬和奖励；B思路的3名区域经理所在市场，因为受到高利润的驱动，也在半月以内将所有的经销商找到，然而因为经销商的利润是建立在自己销售量的基础上的，因此尽管都有回款，然而回款金额都不大；C思路的这一名区域经理，因为没有前面的两个思路那么大的对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个月的时刻才将所有的经销商开发出来，期间许多受到公司的责骂。3、结果A思路的区域经理们因为造市花掉了50%的费用，而仅有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费用光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费用都不足，况且终端的费用和消费者的拉动等费用了，通过了三个月的困难工作，区域经理和经销商互相扯皮，造成市场的铺货率严峻低下，同时有因为没有费用拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货，经销商则将所有的问题推倒区域经理和公司身上，要求公司退货；B思路的区域经理因为给经销商的利润空间较高，经销商则积极鼓舞自己的销售人员销售产品，一时刻受到利益的驱动，销售出现一片红火的局面，然而因为经销商唯利视图的心理，将利润紧紧的抓在自己的手中，而区域经理那个地点用于投入到市场的费用有限，顾到那个地点又忘了那儿，两三月以后困难的在市场上运作；C思路的区域经理在通过两个月的辛苦工作后，各都市的经销商总算确定下来了，接下来的重点确实是终端网络的建设，因为打算有45%的费用投入到终端，这位区域经理就利用一系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、高、稳。接下来确实是消费者的拉动，利用预先打算好的50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。最后该区域经理将终端和消费者最大化的激励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，而经销商也随着销售的上升，利润越来越大，信心也越来越高。通过以上的案例讲明一个行知有效的渠道整合方案确实是利用产品和企业的核心竞争力和产品的功能诉求点，利用一切可利用的资源，达到最终消费者的长期购买（消费）目的。1、时刻关注消费者的动态，想消费者之所想，以满足消费者为核心。如海尔领先提出的“真诚到永久”，随着消费者在对品牌、质量的关注以后的重点放在售后、服务上面，海尔领先建立完善的售后服务体系。2、一切围绕消费者为核心，可口可乐提出的：“买得到、乐得买”想尽一切方法来满足消费者的需求，生产、技术、销售、渠道一切围绕消费者来开展，关于渠道的选择尤其如此，征对不同的产品定位于不同的消费群体，确定不同的消费渠道。3、“无形胜有形，无招胜有招”，不要盲目的追求厂家、商家的利益，而忽略真正的消费群体——消费者，一味的满足了厂、商的利益的同时，只会损失消费者的利益，最终依旧损失了自己的利益；尽量的满足了消费者的需求的同时，自己的利益也就得到了满足。要站在一个较高的位置看情况，不要只是站在自己的立场上看情况，“害认终害己”，在损害了消费者的利益的同时也在损害自己的利益。产品的功能诉求点：乐百氏的二十七层净化；红牛的抗疲劳功能性饮料；脑白金的送礼就送脑白金；带维生素糖果的V9等等。那个时候就需要注重对消费者的关注和需求点：1、感官的需求：如产品的品质、产品的口感、产品的外包装，依照不同的消费者确定不同的爱好，推出适合该群体的产品，满足他们的感官需求。2、心理的需求：产品的诉求点，引导消费者的心理作用。如具有保健作用的食品等。3、服务质量的需求：厂家需要站在消费者的立场考虑问题，提倡服务的即使化，满足消费者对服务的需求。如可口可乐的随处都能够买的到等。从阜阳毒奶粉事件来看，企业是在短期的时刻里以损害消费者的利益来使自己得到了更多的利益，然而最终结果呢？不管是企业的品牌依旧一味追求的物资都没有得到。选择适合自己的模式任何一支产品他都有适合自己的渠道模式，也只有在最适合自己的渠道模式上才能够最佳的发挥他的才华。现有的渠道模式要紧有以下几种：以上几个渠道模式直接体现出，厂家介入到渠道的深浅模式，意味桌厂家掌握渠道力度的强弱。模式A和B要紧利用经销商的资源的一个渠道模式，然而独家经销商模式容易出现渠道的掌握力度较弱，客大欺店的现象。多个经销商模式同样也会出现如此的情况。模式C和D里的分销商要紧担任资金和物流的责任，销售治理、市场开发和推广的职能要紧靠厂家的人员掌握，能够较大部分的掌握渠道资源。模式E则是由厂家直接面对终端的方式，厂家掌握全部的渠道资源。然而以上的五种渠道模式，与知相对应的是，掌握渠道力度越大，厂家的直接投入和风险也就越大，同样治理的难度也就相应的增大了。依照厂家的生产、财务、物流、网络、治理等方面的资源进行渠道模式的细致分析，然后确定最适合自己的渠道模式。然而需要注意以下几点：1、盲目的追赶国际品牌的经营模式，如一家从未涉及食品行业的企业，刚进入食品行业，就采取向可口可乐的销售模式，采取终端直营。如此表面上看，是能够最大化的掌握渠道资源，然而因为企业本身在生产、财务、物流、网络、治理等方面都处于弱势的地位，如此只会让厂家处于资金的过大投入，而企业资源的严峻不足，导致治理跟不上，结果失去了应有的效果，反而将企业带上了一个另外的深渊；2、确定产品的推广重心，有目的性开展工作，不要象一只无头的苍蝇一样。让企业失去工作方向，最后仿佛那儿都在抓，然而结果那儿都没有抓住；3、一切的核心以消费者为中心，围绕消费者来开展工作。其他的差不多上为了刺激消费的过程和资源，不用将资金盲目的投入到不能刺激消费的任何环节上。建立平等的互利、互赢的战略合作关系厂方不论是对总经销商依旧对多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，在平等的基础上建立战略性合作伙伴关系。厂家之因此要采取多个渠道模式要紧是为了利用不同的营销策略，达到快速将产品到达消费者的手中，并依照厂家的实际情况和整体规划，在有效减少费用投入的情况下，最大化的掌握渠道资源。战略性的合作伙伴关系确实是建立在平等、互惠、互利的基础之上。逐渐使厂、商双赢的局面形成，并达成合同关系，签定相应的经销商（陪送商、分销商）合同，双方将经销商合同作为合作的唯一准绳，在合同的规则下建立诚心合作体系。只有如此，一个战略性的合作伙伴关系才能顺利的建成；假如搞一些格式合同，在只有需要的时候才拿出来，不需要的时候就搁置，而热忠于一些“暗箱操作”，如此就不能保证一个平等的互惠互利的战略合作伙伴关系的建立。安徽有一家炒货类企业，因为公司在前期对销售体系的巨大推力（薪资激励机制）的作用，公司的销售人员勤勤肯肯的工作，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时刻里，其销售额就上亿元。在如此一个大好的局面出现后，本来对公司的品牌进展应该是特不有利的。然而随着产品逐渐得到消费者、客户的认能够后，问题出现了，销售人员为了得到高额的销售提成，盲目的、不讲原则的对经销商进行非正常的压货，造成产品的严峻积压，同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的手中，合同规定的退换货政策，公司不按照执行，经销商按照公司规定垫付的费用公司找出各种的理由不予支付或者减少支付。如此的问题出现，也许专门多时候属于销售人员的暗箱操作，然而销售人员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的一言一行都代表的是公司的形象。况且有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣的执行。最后结果：由于长期的非正常压货，造成产品的严峻积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的情况不能兑现，让经销商失去信心，并在大量的积压库存的情况下，公司让其放任自流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价格严峻混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不一定能够挽回。这种情况下，就应该建立厂商的协作体系，双方建立在多个层面就市场、产品、销售等问题进行定向，不定时的沟通机制，一切围绕问题寻求解决方法，幸免无谓的推脱和攻击现象出现，营造一个良好的合作局面的形成，那就需要：1、厂家要建立诚信机制；2、厂家要建立销售监管机制；3、厂商要建立双向沟通机制定向渠道治理总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，尽管厂家采纳了专门多方法来激励、操纵经销商，甚至有些厂家采取了股份奖励。然而只要在厂家出现问题或者利润空间降低的时候，始终依旧“树倒猢狲散”。尽管大多数企业中，经销商差不多上厂家的直接交易对象，故而将重心放在经销商的操纵、治理上。如此的治理方式差不多是过去的“粗放式”治理方式，在终端渠道差不多成为现代商品流通的主流渠道的现实面前，加强对经销商的治理和操纵，只会增强双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。那个时候需要对渠道进行定向治理。1、以终端渠道为核心，提高终端渠道的全品项铺活率，提高产品的陈列面积和可见度，作好相关的生动化工作。2、建立以经销商（配送商、分销商）为核心的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资格的首要条件确实是：资金、物流、网络。资金：拥有足够的能够运用在该市场的资金，如产品库存资金、部分售点铺货的资金等。物流：分为两点分不是配送和仓储，拥有厂家规定的配送能力，能够按照厂家规定的条件、标准、时刻将产品配送到指定的客户。并拥有厂家规定的库房和治理能力。网络：具有在指定较强的网络资源（售点数量、客户数量）和稳定的客情关系。3、营造强势的终端体系，终端不仅直接面对消费者，而且产品的最终销量也是来自于终端，尤其是现代渠道（超级买场）、连锁超市、便利点，传统士多店等，因此，高的铺货率和优势的生动化是打通终端的关键。在建立强势的终端体系时需要作到：（1）产品的陈列：包括货架的陈列；堆头、端架的陈列等；（2）正常的产品促销活动：包括特价、搭增、捆绑等；（3）人员的协助：包括促销、导购等；（4）市场物资的可见度：包括海报、POP、专用DM单等；（5）专门的促销活动：包括节庆活动，主题展销等。以后的渠道战争讲是终端战，谁占据了终端，谁就拥有了强势的营销资源。从早期的二批战到现在的货架争夺战都讲明了那个问题。一提到强势终端的效果，笔者亲有体会，那依旧笔者刚进入销售行业的第一家公司——KKKL，KKKL一贯提倡的强势终端战略——生动化，当时笔者也是专门不理解，做销售只要我完成了销量就行了，做其他那些情况干什么，白费时刻。直到有件情况改变了笔者的方法，当时负责学校渠道的笔者遇到臆见情况，该渠道的重点客户——MY中学，连续三个月销量从每月2000件下降到每月500件。在如此的情况出现以后，通过笔者的分析，认为是产品的利润空间比竞争对手低，产品没有竞争力，然而结果却不是如此，笔者在公司申请比竞争对手还大的政策，但是销量也只是短时刻的上升，逐渐有回到原位。最后，笔者实在不明白如何办的时候，恰好公司的区域经理到当地市场上来了，在获悉了笔者的苦恼以后，经理陪笔者亲自到该学校的售点亲自看了一下，当时的情况是，不