巨人为何倒下

“巨人”为何倒下!?中国企业管理教学案例历以宁曹风歧主编2022/9/131创业成长成熟衰退预备知识民营企业发展周期预备知识民企成长危机(见上页图所示）创业阶段：面临生存危机，必须处理好市场定位、核心业务、营销方式；成长阶段：内部秩序与专制危机，必须处理集权与分权、组织结构、机制与制度；成熟阶段：领导与战略危机，必须处理经营权与所有权分离、战略管理、发现并培育新增长点；衰退阶段：活力危机，必须处理产权多元化、完善法人治理结构、实现产业升级、重塑企业文化等。

案例背景现状1997年3月，曾被誉为“中国改革十大风云人物”的巨人总裁史玉柱独自在办公室来回踱步，巨大的办公区外因大幅裁员而人气惨淡。的确，声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠，债主堵门，媒体轰炸，他正面临一场前所未有的危机。史及其巨人集团创业史1982，史以全县第一考入浙江大学数学系,

1989深圳大学软科学管理系获硕士学位。1989/7，从安徽统计局辞职后带着借的4000元和自己开发的M_6401桌面排版印刷系统回深圳创业。1989/8，史及其3伙伴承包天大深圳科工贸发展公司，在仅有4000元的情况下，史决定“堵一把”，利用时间差（先广告后付费）用了8000元做广告，13天后收到汇款15820元而起步。1989/9收款升值10万，并全部投入广告，四月后，销售额突破100万，从而奠定巨人创业基石；1991/4，蛛海巨人新技术公司注册，注册资本200万，员工15人，史成“史总”，8月投资80万，组织10几位专家开发出M__6401汉卡上市。11月，员工30人，M__6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，纯利达1000万。1992/7，公司战略转移，将管理机构和开发基地由深迁珠，9月，升为蛛海巨人高科技集团公司，注册1.19亿，史为“史总裁”，员工100人。12月公司主推的M__6401汉卡销量1.6亿，纯利3500万，年发展速度500%。1993/1，集团在主要城市成立8家全资子公司，员工190人，8月开发出M__6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，12月员工290人，全国成立38家全资子公司，推出若干巨人系列高技术产品，销售额3.6亿，利润4600万，成为中国极具势力的计算机企业。1993/1-3，中央领导视察巨人集团并题字，“巨人”响彻全国，史总由一个书生变为2000人的统帅，腰缠5亿的新生代富翁和中国改革风云人物。风云乍起1993,COMPAQ,HP,AST,IBM等开始“围剿”中国市场;国内电脑步入低谷,史必须寻找新支柱,由于当时正是房地产热,他毅然踏进房地产业,更何况他早在1992年就想建造18层的办公自用的巨人大夏.在房地产业中大展宏图的欲望使巨人大夏设计一变再变,楼层节节拔高,一直涨到70层,成为蛛海市的标志性,全国最高的楼.投资从2亿涨到12亿,这已超过他的资金势力十几倍,但他仍想以小博大.

巨人大夏如何融资:1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,1/3靠自有资金;但从1994/2破土动工---1996/7未申请一分贷款;楼花很红火,香港融8000万港币,国内融4000万,短短数月获现款1.2亿;自有1/3靠电脑业务无法保障,史苦思冥想:用卖楼花的1亿多发展一个新兴产业,所获利润再反供巨人大夏;巨人开始迈向多元化,史也意识到管理人才将会跟不上,下属腐化,核心技术被私卖,损失巨大,从而加速管理体制变革;1995/2,聘北大方正总裁楼宾龙出任总裁,史因“技术出身没作过管理…”风云又起1994/8，他突然召开职工大会，提出第2次创业的总体构想：跳出电脑业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，为此，解除了原集团所有干部，全部重新委任；投资房地产12亿兴建巨人大夏；投资4.8亿在黄山建绿谷旅游工程；投资5400万购买装修巨人总部大楼；埔东买下3万平方米土地，兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，拟斥5亿在一年内推出上百个产品，产值目标：1995年10亿，1996年50亿，1997年100亿；

1995/2/10，史下达总动员令：发动促销电脑、保健品和药品的“三大战役”。并成立3大战役的总指挥部，亲自挂帅，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军；其中30多家独立分公司改变为军、师，各级总经理都改为“方面军司令”或“军长”、“师长”，动员令称“三大战役将投资数亿，直接或间接参加人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，其直接目的是每月利润以亿为单位，组建1万人的销售队伍，长远目标则是战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月成长为军长、师长，能领导几万人打仗；1995/5/18总攻：巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报纸，以集束轰炸方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品12个。广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配件厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。

不到半年，子公司由38发展到228个，人员也从220增加到2000；其闪电战术也创造了奇迹：30个产品上市后的15天，订货就突破3亿，上百家新闻单位1月内笔锋集中在巨人身上，《人民日报》半月内4次长篇报道，新华社5发通讯稿；阴云密布多元化的快速发展，使巨人管理、人才跟不上，史又一次改革：凡3月未完成任务的干部就调整；向大销售区派财务和监察审计总监；180名干部到海军学院1周军训，增强团队意识。

1995/9，形势仍急转直下，1995年底，形势严峻，财务状况进一步恶化；1996年初，史为扭转局面，重点业务改为减肥食品“巨不肥”，大规模人力、财力投入，通过全国各大媒体的铺天盖地广告，4月销售大副回升，情况有所缓解。但这是暂时的，根本问题仍未解决（管理，机制，贪污，违规违纪）；更紧急的还是投资12亿的巨人大夏。决定将生物工程的流动资金抽出投入大夏的建设。巨人大夏从1992的18—38—54—64—70层，但1992仅有几百万，1993未贷款，1993下半年欲贷时由于银根紧缩，1994底到1995上效益好，又认为也无贷的必要；1995/5把各子公司交的毛利2570万留850万全部投入大夏，7月由于保健品市场下滑，公司销量急剧下降，但生物工程的正常运作的基本费和广告费不足，生物产业也无法发展；

巨人大夏又不巧建在3条断裂带上，解决因此的积水多投3000万，蛛海2次发水耽误工期10月，就当96/11地下室和大堂完成并将以每5天一层时，没钱了；原合同大夏3年完成20层，1996底兑现，但因施工不顺利未完工，动工时筹措香港楼花6000万港币、国内楼花4000万，其中国内4000万协议规定20层后履约，否则退款并补偿，1996年底就因这4000万而使公司陷入财务危机，债主上门，但无法退赔而陷入破产危机；四面楚歌1996底，员工停薪2月，一批骨干离开，97/1/12，史外出回来时，10余债主登门讨债，危机终于爆发，“老百姓的钱我一定还，只是晚些”记者渲染，债主蜂拥而至，港记探访又遇休假，大门紧闭，港媒介便有“巨人破产了！”。。。。。

巨人资产5亿，8000港楼花不用退赔，国内4000已还掉1000万，不会资不抵债，史此时将巨人集团与巨人大夏断开，改制巨人大夏股份公司，如果完成一期20层还需5000万；方案1：收购方一揽子解决，还国内楼花3000万和完成1期还需的5000万，他出让80%股份；方案2：收购方出5000-6000万，他出让过半股份；问题：史当年成功的主要因素是什么？稍显领先的技术、我国市场经济发展的初期适时的机会、企业家的冒险精神；也正是过去的“成功果实“埋着“失败种子”。巨人集团的核心资源是什么？其2次创业属何战略？是否与核心资源匹配？有形：电脑软件技术（含量低）,资金；无形：品牌，政策资源；混合（或非相关）多元化，与核心资源不匹配。导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么？是战略失误还是战术失误？盲目进入房地产业而且巨人大夏投资远超过自己财力，后又不得不抽生物工程的血（生物工程与房地产同属发展性业务），企业出问题不是“资”就是“智”或二者兼有。是战略失误。（电脑还是朝阳产业，巨人对此远未成熟，还可以作为核心业务而发展性业务投入不能过快，馅饼与陷阱就一步之遥）专家分析要点民企2次创业表面为集团化而实则股份化，但很少实现，而走外延扩张、靠规模扩大来掩盖各种矛盾。现代企业，CEO不一定有股份，但必须拥有运作资本的绝对权利，但前提是资本社会化，而转形的中国不具备此前提，因此股份方式最