【IT规划】全面预算管理项目

全面预算管理工程

预算编制培训与讨论会议

－框架与整体设计思路培训讨论会提纲全面预算管理框架与整体设计思路业务与收入预算编制市场经营预算编制网络运行预算编制IT支撑预算编制综合管理预算编制资本支出预算编制预算财务报表生成预算报告体系MIS系统的调整建议全面预算管理框架与整体设计思路全面预算管理总体框架思路全面预算管理的流程预算模版全面预算管理的组织保障全面预算管理对日常工作的指导预算系统与MIS系统的关系整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务方案、提出投资需求业务方案(年度目标设定)根据设定的目标以及详细的工作方案预测完成这些目标、方案所需的资源〔市场、网络、设备、员工、资金等〕、本钱、投资，编制年度预算预算编制〔围绕目标及业务方案进行资源配置〕公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划(中长期目标设定〕客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外〞事项的管理跟踪、分析、报告〔目标完成情况跟踪分析〕进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原那么是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测〔目标预测〕根据目标完成情况和公司的鼓励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核〔目标考核〕全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、方案、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致规划业务方案预算编制跟踪分析报告绩效考核预测沟通协调目标中国移动全面预算管理体系的总体框架和内容年度预算规划绩效考核和奖励详细投资方案模版〔工程预评估和可研〕详细业务运营方案模版目标管理Opex预算模版Capex预算模版预算科目业务驱动因素分类投资工程汇总标准本钱战略规划各项业务规划绩效考核和奖励制度系统支持规划目标方案目标预算目标绩效考核指标实际指标执行结果预算执行与控制预算执行控制预算内事项预算外事项预算差异报告绩效报告预算审核与调整滚动预算年度业务方案中长期预测模型年度市场预测模型市场预测/滚动预算预算准备预算假设调整本工程范围为了实现这些目标，中移动在全面预算管理方面需要分阶段进行以下工作标准化和统一现有工具优化预算科目的定义统一数据要求统一设计新的工具制度保障新的能力建设内控机制ABC预算系统实施主要相关规章制度的完善组织职责调整绩效指标分解工具管理报表改进决策平台统一战略规划业务方案模版预算权责利协调一致业务方案预算技能培训相关管理流程优化和调整计算公式统一预算科目和会计科目比照标准本钱库定义投资决策模型绩效考核指标机构设计收入预测模型相关管理制度依工程需要而定标杆指标库定义超出本工程范围本工程内容驱动因素库定义预算模版业务活动库定义COA调整全面预算管理框架与整体设计思路全面预算管理总体框架思路全面预算管理的流程预算模版全面预算管理的组织保障全面预算管理对日常工作的指导预算系统与MIS系统的关系流程要讨论的主要问题各个流程之间的衔接接口各流程的时间表各流程的责任主体和责任边界各个流程的输出和输入要求中国移动全面预算管理包括哪些流程8月9月10月11月12月1月预算的执行与控制和预算绩效考核集团总体年度预算锁定业务方案和目标设定年度预算编制和审批编制预算指导纲要基于成熟的战略方案和目标，编制详细的预算批准详细的预算在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，在定量的根底上预测本年度其他时间的收入/本钱驱动因素利用公司现有的管理会计和绩效报告能力，在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，比较预算执行结果和预测的数值在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，跟踪、分析和报告预算实际执行结果的绩效和预测数据中移动集团公司年度方案和预算流程横向流程〔集团〕－建议的集团年度方案和预算流程开始于8月中，在1月底前结束将战略指标分解为业务单位和效劳单位KPIs和目标制定行动方案和清晰的时间表年度市场预测、利润和财务预测预算的分解和下达战略输入规划输入投资方案流程的分类和构成纵向流程〔组织架构〕6.预算执行与控制流程横向流程〔时间轴〕3.年度预算编制流程4.年度预算审批流程2.年度运营方案流程集团省地市5。滚动预算流程7.预算执行分析和报告流程8.预算绩效考核流程1.年度预测流程横向流程－

中国移动全面预算体系涉及的8个主要流程和对应不同责任主体的分类流程公司归口管理部门相关业务部门预测年度市场预测汇总（收入、业务量、用户数）季度滚动预测汇总年度市场核业务量预测季度滚动市场预测年度各市场细分和业务量预测季度各市场细分和业务量滚动预测年度业务计划公司年度总体业务计划公司年度总体投资计划市场营销计划（市场口）网络建设计划（网络口）支撑系统建设计划（支撑口）人力资源计划（综合管理口）部门专项业务计划（如维护类计划）固定资产转固计划工程建设计划资金收支计划物资采购计划年度预算年度预算编制年度预算准备收入预算Opex预算Capex预算预算汇总（三大表）年度预算准备业务量和收入预算（市场组）Opex预算（财务组）Capex预算（投资组）财务预算（财务组）业务运营费用支出预算部门管理费用预算固定资产投资预算零购预算年度预算审批全面预算管理审批决策机构预算审批权限内事项归口管理部门预算审批权限内事项部门预算审批权限内事项滚动预算公司滚动预算归口滚动预算相关业务部门滚动预算预算的执行与控制预算执行控制公司权限内预算内事项执行和控制公司权限内预算外事项执行和控制归口权限内预算内事项执行和控制归口权限内预算外事项执行和控制部门权限内预算内事项执行和控制部门权限内预算外事项执行和控制报告/分析公司预算执行情况摘要公司预算汇总分析报告归口预算执行情况摘要归口预算汇总分析报告部门预算汇总分析报告部门预算执行差异报告目标管理考核公司综合平衡计分卡（绩效组）公司绩效考核办法归口综合平衡计分卡（绩效组）归口绩效考核办法部门综合平衡计分卡（绩效组）部门绩效考核办法中长期预测横向流程－

滚动预算、滚动预测、滚动方案、滚动规划及配套流程时间表3季4季1季2季3季4季短期预测战略规划专项规划战略方案业务方案业务预算费用预算考核报告年月年年半年季季季月季流程滚动频率覆盖时长3-5年当年3-5年3-5年当年当年当年季月当年投资方案季1.5年内开始的工程资金方案季1-3年全面预算管理框架与整体设计思路全面预算管理总体框架思路全面预算管理的流程预算模版全面预算管理的组织保障全面预算管理对日常工作的指导预算系统与MIS系统的关系全面预算编制工作范围中移动全面预算编制总体模型逻辑图绩效考核和分析报告环境分析资本支出预算中长期预测年度总体业务目标运营方案投资方案资费预算运营支出预算战略规划和业务规划年度市场预测收入预算业务量预算资产负债和现金流类预算财务报表预算用户数预算市场战略和方案业务预算预算执行与控制预算的分类以及各类预算模版的说明过渡方案业务归口预算工程相关业务预算部门管理预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算收入预算远景方案〔工程制〕业务预算部门预算OPEXCAPEX业务预算收入预算现行〔与会计核算一致的预算〕主要设备投资零购局房土建市场营销费部门办公费用运行维护费运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算收入预算其他财务预算资产负债表预算现金流量表预算业务归口预算损益表预算其他财务预算损益表预算其他财务预算资产负债表预算现金流量表预算损益表预算与主营业务直接相关的工程制预算强调与战略的一致、与业务方案业务目标的衔接以及配套的跟踪、考核、预测调整的闭环管理实现公司维度与业务功能维度的两维管理，引入业务归口概念。预算资金先落在公司责任中心,再到具体生产、管理部门非生产性行政管理开支的部门制预算强调预算编制环节流程的简练和标准化预算资金直接落在具体部门非主营业务收支、折旧,报废,投资，筹资活动等预算而进行的预算预算分类分类原那么主要改进引入市场预测模型预测业务量及收入业务预算置先，作为支出预算的驱动因素进行工程化管理，使预算与业务方案紧密结合通过归口管理提高预算管理与业务活动的相关性以及准确度改善预算科目、提供编制方法、辅以多维分析报告进行合理性判断实现直接法编制现金预算，提高资金管理能力编制资产负债预算实现资源分摊通过标杆标准加强管理、简化预算工作运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算收入预算其他财务预算资产负债表预算现金流量表预算基于业务计划的运营预算损益表预算预算的分类以及各类预算模版的说明业务与收入预算的主要内容市场需求预测模型该些预算的“输出〞将成为其他预算编制的参考以及“输入〞收入预测费率预测MOU预测用户数预测业务预算资费用户数预算业务量预算收入预算收入预算收入指标分解运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算收入预算其他财务预算资产负债表预算现金流量表预算业务归口预算损益表预算运营支出业务归口预算的分类及主要内容市场经营业务功能预算网络运行业务功能预算业务支撑业务功能预算综合管理业务功能预算宣传、促销、渠道销售、客户效劳、新产品新业务研发方面的运营本钱无线网运行维护优化、话音核心网、网管网、传输网、数据(新业务)网、运维支撑系统、综合配套机房的运行维护开发方面的运营本钱BOSS、客服系统、MIS、经营分析、OA系统、门户网站、DCN等业务支撑系统的维护、研发、优化本钱战略管理、财务投资管理、人力资源、后勤物流管理等非生产部门的业务管理本钱如咨询等运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算收入预算其他财务预算资产负债表预算现金流量表预算业务归口预算损益表预算资本开支业务归口预算涉及的主要问题工程和工程的分类〔不同口径分类的转换〕工程立项的程序和模版工程的可行性评估方法和模版工程的分类审批决策程序和指标体系责任主体确实定工程的效益评估程序和考核体系资本开支预算的输入准备－投资方案流程〔不属于本工程范畴〕资本开支预算的编制包括的主要内容运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算收入预算其他财务预算资产负债表预算现金流量表预算业务归口预算损益表预算业务需求和能力需求转换模型新建工程投资预算在建工程预算续建工程预算折旧预算固定资产预算部门行政管理预算的分类及内容由专业及财务部门制定、调整该类费用的标杆与标准预算科目尽量简化在各专业部门及财务部门牵头制定标杆标准的过程中，下级部门可以参与讨论，但在预算阶段需严格执行标杆标准公共费用要遵循公司内认同的分摊原那么预算编制与考核的主体是各个部门预算编制方法方案设计原那么按照标杆标准编制预算运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算收入预算其他财务预算资产负债表预算现金流量表预算业务归口预算损益表预算其他财务预算的主要内容财务费用相关预算资产负债/现金流相关预算利息收入/支出折旧预算投资预算坏帐预算应收账款其他应收款帐龄分析短期/长期债务应交税金预算应付款运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算收入预算其他财务预算资产负债表预算现金流量表预算业务归口预算损益表预算资产减值准备存货减值准备营业外收入/支出预提费用短期/长期负债权益变化内部往来待摊费用应付工资福利主营业务收入主营业务本钱税金预算管理费用预算营业费用预算其他业务收支预算营业外收支预算资金预算固定资产、在建工程及折旧预算长期待摊费用预算无形资产摊销预算长短期借款预算预提费用预算采购预算收入预算运营支出预算－部门直接计算费用资本开支预算规划技术部市场部财务部网络部人力资源部纪监审计部综合部党群工作部工会物流行政中心工建中心业务发展中心营销中心客服中心计费中心网优中心运维中心传输中心郊运中心行政归口汇总预算人工本钱采购预算业务归口汇总预算固定资产购置预算工程投资预算无形资产预算固定资产处置预算折旧预算部门一部门二部门三部门预算损益表主营业务收入主营业务成本主营业务税金及附加管理费用营业费用财务费用其他业务收支营业外收支所得税银行存款应收账款存货长期待摊费用固定资产在建工程累计折旧无形资产长短期借款应付账款应交税金应付工资及福利预提费用资产负债表现金流量表预算编制汇总逻辑模型投资资金使用方案资本开支预算流程和投资方案流程各模板的逻辑关系固定资产处置方案新建工程投资预算申请汇总表续建工程预算申请汇总表零购预算申请汇总表新增工程建设进度方案零购方案在建工程预算汇总表固定资产预算新增工程立项申请大型工程预可研优化和维护类工程可研新增投资预算工作表方案流程工作范围预算流程工作范围零购预算申请表投资需求登记表转固方案续建工程建设方案新增投资预算工作表折旧预算表应付款预算〔局部〕在建工程统计表工程战略预审表付款方案预算模板目录

归口及部门预算的组成局部及审核控制点市场口部门网络口部门IT支撑口部门综合管理口部门直接可控间接可控分摊可控不可控业务部门直接填报业务部门根据标准填报专业部门根据各部门需求汇总并分摊专业部门填报并分摊财务部门直接填报市场研究预算市场宣传预算促销活动预算渠道与销售管理预算客户服务预算坏帐准备预算无线网运维预算传输网运维预算交换网运维预算数据网运维预算网管网运维预算BOSS系统预算客户服务系统预算经营分析系统预算门户网站预算OA系统预算MIS系统预算DCN系统预算其他系统预算战略管理预算财务管理预算外聘劳务预算人力成本预算培训费预算管理费预算电路租费预算外聘劳务预算人力成本预算培训费预算管理费预算外聘劳务预算人力成本预算培训费预算管理费预算外聘劳务预算人力成本预算培训费预算管理费预算修理费预算经营租赁预算物业管理预算水电取暖预算修理费预算经营租赁预算物业管理预算水电取暖预算修理费预算经营租赁预算物业管理预算水电取暖预算修理费预算经营租赁预算物业管理预算水电取暖预算折旧预算折旧预算网间网内结算折旧预算折旧预算预算编制控制原那么预算及预算执行报告体系工程范围之外的报告经营分析报告统计报告运营明细报告部门费用预算报告收入业务量预算预算差异分析报告财务报表预算多维度的预算差异报告将侧重于反映预算执行情况税前利润其它支出综合管理V支撑费用V网络费用VVV市场费用毛利润生产本钱VVV运营收入渠道客户群工程/业务活动品牌/业务维度损益表报告类型预算报告预算执行分析报告损益表资产负债表现金流量表各业务功能预算差异分析固定资产投资进度市场工程、网络维护工程分析标杆体系趋势分析与现有预算报表体系相比较，新报表体系将呈现各归口管理的预算内容根据业务活动类型划分本钱细化个别会计科目，如将修理费细分针对全部市场费用进行“品牌、业务维度〞分析针对局部市场、网络本钱提供“工程维度〞报告V该些维度的设置取决于各省方案与管理的能力，不作为集团汇总的要求。这些维度为集团统一管理维度,分层次设置,省公司根据需要确定口径全面预算管理框架与整体设计思路全面预算管理总体框架思路全面预算管理的流程预算模版全面预算管理的组织保障全面预算管理对日常工作的指导预算系统与MIS系统的关系预算责任中心的设计预算责任中心设计的指导原那么：设计框架：设置集团公司、省公司、地市公司三级预算管理责任中心尽量不改变中移动集团公司、省公司现有组织架构责任中心最终落到具体的部门和分管副总〔视各省组织架构决定〕明确全面预算管理决策机构的组成：由总经理、业务归口分管副总以及业务归口管理部门第一负责人组成〔预算管理委员会／总经理办公会〕组织设置设计思路描述设立全面预算管理的决策机构由垮部门的经理组成，参加范围大于现有的总经理办公会可以叫全面预算管理委员会或其它名称设立全面预算管理的常设机构负责决策机构的日常事务处理，由财务部负责集团、省、地市公司相应职能及生产部门设业务计划及预算岗位明确预算责任中心（纵向）明确集团、省、地市三级中心定位和相应的预算考核责任明确县、部门的中心定位和相应的预算绩效考核责任明确预算责任中心（横向）设立预算业务归口管理部门，做为对业务计划进行平衡的责任主体设立分类预算归口管理部门（Capex由计划部、Opex由财务部）财务部为预算总盘子的责任主体设立垮部门的虚拟工作小组做为预算编制的责任中心目前的组织架构目标中国移动集团公司31个省公司地市公司决策管理中心投资中心利润中心预算责任主体定位股东价值最大化占用资本回报最大化利润最大化ROE和税后净利润ROIC和EBIT*收入和

EBITDA主要财务指标考核重点战略、规划、融资、税务、协调投资决策收入和销售利润管理重点

按照中移动目前的组织架构，各层组织的预算责任主体定位及考核指标应该对应和协调一致集团省地市目前定位收入与本钱中心本钱优化收入及本钱占收入%收入和本钱有效性对省公司考核EBIT扣除当地税和名义资金本钱后的利润目前的组织架构目标收入与本钱中心预算责任主体定位本钱优化收入及本钱占收入%主要财务指标考核重点收入和本钱有效性管理重点

按照中移动目前的组织架构，各层组织的预算责任主体定位及考核指标应该对应和协调一致〔续〕县公司各部门(除市场部)本钱中心本钱优化本钱占收入%本钱有效性县目前定位县视同于部门对待某些省〔如广东〕的大县可以视同地市市场部市场、网络根据业务方案编制预算根据业务方案与指标填报、提交部门业务预算合并业务功能口内预算并进行合理性调整，提交财务部合并业务功能口内预算并进行合理性调整，提交财务部将各业务功能预算分类提交至上级公司各责任中心归口管理部门汇总审核总体预算合理性汇总审核总体预算合理性同时，财务部门做为全面预算管理的常设机构，为预算流程从横向到纵向汇报关系的最终管理出入口部门各部门各业务功能口归口管理部门全面预算管理办公室〔财务部〕省公司各业务功能预算地公司各业务预算集团公司业务预算No集团公司省公司地市公司批准？Yes省公司各业务预算地公司部门运营支出业务预算地公司各业务功能预算批准？Yes批准？Yes集团公司各业务功能预算No集团与省公司预算业务归口管理组织架构功能设置方案〔一〕市场副总经理业务支撑副总经理总经理方案建设副总经理人力资源财务方案建设职能归口管理信息技术职能归口管理客服系统运行、维护市场职能归口管理营销管理工程建设管理物流管理招标采购管理渠道管理新业务开展网络副总经理网络维护网络优化网络职能归口管理传输数据交换网管系统运行、维护IT系统开发IT系统规划归口管理业务功能审计综合行政副总经理综合行政职能归口管理法律党群纪检监察工会平安保卫各业务中心办公室BOSS系统运行、维护方案管理信息系统运行、维护集团与省公司预算业务归口管理组织架构功能设置方案〔二〕市场副总经理总经理归口管理业务功能营销管理工程建设管理共享效劳副总经理物流管理招标采购管理法律渠道管理新业务开展党群工会各业务中心市场职能归口管理共享效劳职能归口管理方案人力资源财务审计办公室平安保卫方案财务网络副总经理网络优化传输交换网络职能归口管理网络运行维护集中规划、开发，分散运营维护业务支撑副总经理信息技术职能归口管理系统开发系统规划综合管理归口综合行政职能归口管理客服系统运行、维护网管系统运行、维护BOSS系统运行、维护管理信息系统运行、维护集团、省公司全面预算编制的责任组织机构设置方案责任方或牵头方参与方全面预算管理决策机构绩效组市场组投资组财务组部门绩效各子流程责任部门和参与部门子、分公司绩效业务量、收入预算资本支出、零购预算运营支出、财务预算财务部门方案部门规划部门HR部门市场部门网络部门IT部门全面预算管理常设机构〔财务部〕年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台应当统一和标准化流程平台名称性质牵头部门目的时间和频率集团省地市年度目标设定总经理办公会沟通/决策财务部由财务部牵头、所有部门参见，审阅和批准年度预算编制的统一目标和假设：预测结果、战略目标和主要举措、规划目标每年一次YY预算年度预算启动大会沟通财务部预算布置。统一思想，明确本预算年度的工作方向和责任主体，下达年度预算编制指导纲要每年一次YYY年度预算平衡会沟通财务部在预算下达前对预算盘子的沟通每年一次YYY绩效考核全面预算管理委员会会议或董事会的薪酬绩效考核委员会会议沟通/决策财务部主要是指部门绩效考核指标的分解和设定年度每季滚动目标调整YY报告经营分析会沟通/决策财务部主要是指预算执行结果的分析和报告不定期或每月一次YYY7EASYSTEPSTOBULLETPROOFPROBLEMSOLVING

解决问题的基本方法—「七步成诗」麦肯锡公司项目小组培训材料一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫…特别是有关解决问题的研究?这下好啦！接下来怎麽办呢？〞…甚至可能会有风险“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。〞有关解决问题常见的迷思“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。〞 Anon迷思事实解决问题的七个步骤陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析

综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答然后再来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………第一步?陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点

？首要之务是对

问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题评价图书馆是否应努力改善对会员的服务？能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题其他方面：问题的背景情况1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？哪些是你的听众？哪些是衡量成功的主要变数？多快需要找出解答？需要何种准确度？问题背景情况的实例?公共图书馆1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间安排6.所需的准确度图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年的市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革图书馆馆长理事会市长不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算关心听众所急“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。〞一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案步骤2-分解问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？

1.将问题分成几个部分使

解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架

4.协助重点使用组织框架及理论

逻辑树的三种类型类型描述

推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？？什么/如何原因是否分解问题的许多方法横向特点程序流程纵向特点标准砌砖准备材料准备土地合适的砖头混合好的灰泥有技能的劳力好天气推论式的逻辑树举例?公共图书馆图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？为什么业绩变差？不采取行动能否改变？延长开馆时间能否有重要的改善机会？通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？使借阅现有材料更方便能否改善业绩？图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3?淘汰非关键的问题淘汰的问题问题陈述问题1问题2问题3

经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样〞...而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键

问题4步骤4?制定详细的工作计划问题

从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分假设

假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序分析工作

分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明来源

指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落最终产品

说明诊断後的结果画「草」图写出诊断的前因後果定义行动………详细的工作计划?公共图书馆实例问题

为什么业绩下降？假设

新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置分析工作

搬家前后图书馆的平面图例分析使用情况，进出馆的模式，走动的距离，所用路途分析顾客抱怨的根本原因来源

图书馆平面图、蓝图发行量记录进出馆人次

抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群职责/时间安排

张三 8/31李四 9/6王二 9/2工作计划的最佳做法提早经常

具体综合里程碑不要等待数据、关键数量、或任何其他因素随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作?使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助“哇！不对！〞步骤5-进行关键分析原那么以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？〞不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要「见树不见林」别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据〞更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤6-综合分析调查结果，并建立论证使用「情况—复杂性—解决方法」情况复杂性解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者「金字塔结构」主要结论子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题或「选择方案树形图」问题问题行动1行动2行动3行动4是否是否论证实例-公共图书馆尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料图书馆的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金图书馆应当将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南情况复杂性解决方法供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构?公共图书馆实例尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料尽管图书馆以往

同社区有着良好

的关系，但目前

收到很多的抱怨图书馆应立即

采取行动，但

苦于经费的限制主要有三项行动

可以减少抱怨同以往相比，现在收到的抱怨是以前的四倍投诉主要

是因为很

难得到旅

游用书，

及有关神秘、推理

方面的

书籍越来越多的不满已引起媒体的关注抱怨大多是因为盖新楼所带来得变化未来两年内设有资本支出的预算将常用资料搬到图书馆的前面开始一项普遍的宣导计划，告诉使用者新设施的位置将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资金选择方案树形图实例?公共图书馆未来半年内图书馆能否改善读者服务？能不能没有新的经费能否改善？能不能能否从其他经营资金调拨资金？能不能涵义

开始改善，衡量改善结果调拨资金；进行改善；衡量改善结果寻找富有的人捐款给图书馆进行改善，使捐款人的名字受到永远的表彰继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义步骤7?说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。解决问题的七个步骤陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计