对低绩效员工不能

服务热线址：沈阳市和平区十一纬路32号皇城酒店公寓B座1162号对低绩效员工不能心太软(发表日期：2003年01月15日)算了吧，就就这样决决定吧，该该放就放放，再犹犹豫也没没有用。为为公司，也也该为他他，想一一想双方方到底有有没有未未来。LeighhBrranhham著一位经理花花了大力力气，才才从某大大公司挖挖来一名名关键的的信息系系统专家家。公司司满腔热热情地给给他安排排了工作作，却很很快发现现他不能能胜任。这这位经理理试图指指导、帮帮助他，但但是他的的工作表表现没有有起色。其他同事来来到这位位经理面面前，建建议他采采取行动动，他却却犹豫不不决。此此时，他他意识到到自己雇雇错了人人，但是是由于负负疚而没没有行动动。他告告诉这位位新员工工，他将将给他一一些时间间寻找新新的工作作。但是是这位新新员工的的表现却却每况愈愈下。最最后，当当一位重重要客户户拂袖而而去，其其他员工工也士气气低落，这这位经理理才解雇雇了他。这位经理得得到的教教训代价价不菲：："下次次我决不不犹豫，立立刻采取取措施。""在解雇上瞻瞻前顾后后，为什什么？许多企业主主管都像像这位焦焦虑的经经理一样样不忍心心正视没没有达到到标准的的工作绩绩效，更更不用说说毫无绩绩效的情情况了。绩绩效低劣劣的员工工是指那那些屡犯犯错误、赶赶走客户户并在企企业组织织中造成成不满和和士气问问题的员员工。高高成长的的公司尤尤其不能能容忍绩绩效低劣劣的员工工，他们们会削弱弱团队的的实力，给给潜在客客户和商商业伙伴伴留下不不良印象象，加剧剧对公司司综合生生产率的的负面影影响。作作为经理理，你必必须采取取措施纠纠正这种种状况。如果你尽了了最大的的努力对对员工进进行指导导，但他他仍然屡屡犯同样样的错误误，或者者你降低低了工作作期望值值和标准准，他依依旧达不不到要求求，这时时你就应应该开始始怀疑自自己对他他的录用用决定了了。大多多数经理理在3周周或更短短的时间间内就意意识到自自己在录录用员工工上的错错误，但但通常在在3个月月之后才才决定纠纠正这个个错误。经理们举步步不前、犹犹豫不决决的原因因多种多多样。例例如：他他们觉得得承认错错误是一一件尴尬尬的事情情；他们们对错误误的录用用感到内内疚，不不忍心解解雇曾满满怀期望望的人；；他们对对录用员员工的时时候没有有明确表表达工作作绩效的的期望而而感到内内疚；他他们害怕怕或讨厌厌对抗；；他们知知道自己己没有做做好员工工的绩效效反馈和和指导工工作；他他们惧怕怕不得不不再次经经历昂贵贵耗时的的程序找找到合适适的人员员来替换换；他们们害怕处处理不好好通知离离职的谈谈话。审视这些原原因后不不难看出出，如果果经理人人录用了了适当的的员工，并并通过经经常对员员工指导导和反馈馈进行绩绩效管理理，就不不需要频频频解雇雇了。当当然，如如果你接接手的团团队不是是由你录录用或培培训的，情情况就会会有所不不同。在在这种情情况下，你你那种不不愿意解解雇员工工的情绪绪可能会会减弱，但但是如果果团队中中绩效低低劣的员员工过去去没有得得到相应应的指导导或直言言不讳的的反馈，那那么你就就需要具具备足够够开放的的心态来来指导他他们。在决定解雇雇之前，做做什么？？在计划解雇雇一名员员工之前前，你要要扪心自自问是否否公平地地对待过过这个员员工：""我是否否让他认认识到自自己绩效效低劣的的事实，并并给予他他改进的的机会？？"也就就是说，你你是否采采取过以以下这些些行动：：是否为这个个员工确确立明确确的绩效效期望值值？这与与你对员员工绩效效的管理理水平有有关。运运用绩效效管理技技巧留住住最佳员员工的效效果，取取决于你你和他们们建立伙伙伴关系系的程度度。这种种伙伴关关系，是是成年人人之间建建立共同同协定的的的关系系。是否就这名名员工的的绩效怎怎样没有有达到目目标，向向他做出出具体的的反馈？？?一项项研究表表明，在在60%%的公司司中，产产生绩效效问题的的首要原原因是上上司对下下属的绩绩效反馈馈做得不不够或是是做得不不好。在在针对779家公公司的11,0000多名名员工所所做的一一项调查查中，经经理人的的反馈和和指导技技能一致致被评为为平庸。这这些结果果表明大大多数经经理人都都是拙劣劣的导师师，而且且他们的的员工也也知道这这一点。是否详细系系统地记记录该员员工的绩绩效数据据、事件件、绩效效反馈及及改进评评估的谈谈话结果果，以及及是否在在上述评评估谈话话中，使使该员工工认识到到存在的的问题并并对如何何解决问问题达成成一致??在绩效效讨论的的过程中中，让员员工评估估他们自自己的绩绩效。如如果员工工承认问问题，那那么你离离解决问问题也就就不远；；如果员员工否认认问题，那那么该员员工对建建设性的的指导大大概也会会无动于于衷。是否把给予予这位员员工一定定的试用用期或者者改进绩绩效的最最后期限限，作为为解雇前前的最后后手段？？曾经有有一位经经理告诉诉他的一一名员工工，如果果他在330天内内仍然不不能完成成自己的的工作项项目，那那么公司司将解雇雇他。结结果该员员工在期期限内完完成了任任务。因因此，要要确保给给予员工工足够的的改进时时间。是否寻找解解雇之外外的其它它方法？？你犯了了录用某某位员工工的错误误，并不不意味该该员工不不能有效效地完成成其它工工作。该该雇员不不适合这这项工作作，可能能是他绩绩效低劣劣的真正正原因。因因此，可可以考虑虑重新评评估该员员工的才才能、动动力和兴兴趣。也也许工作作可以重重新设计计，也许许在你的的领域内内有其它它更能发发挥该员员工才能能的工作作。你在绩效评评估中，是是否因为为员工的的年龄、性性别、教教育程度度、婚姻姻状况等等因素带带上了个个人偏见见？?如如果因为为个性差差异或其其它因素素造成你你和员工工间无法法融洽相相处，那那么就应应该考虑虑把该员员工调到到可能更更合得来来的经理理那儿工工作。仁至义尽之之后，想想什么？？假设你已经经不止一一次、直直言不讳讳地把工工作绩效效低劣的的情况反反馈给员员工，指指导他如如何改进进，为他他确立具具体的绩绩效目标标，记录录他未能能改进绩绩效的情情况，而而且考虑虑过不解解雇的解解决方法法，然而而都无济济于事，那那么，你你的最终终选择是是解雇他他。在你你采取措措施之前前，脑子子里应该该转转这这些念头头：：首先，你要要对自己己做出的的决定感感到心安安理得。这位员工仍然没有达到你的期望值，这是铁的事实。即使你已对错误的录用承担了部分责任，或是因为任由这个错误的局面持续这么长时间而感到内疚，但你仍然知道，为了公司，为了你想保留住的其他重要员工，同时也为了这位员工，你必须做出改变的决定。你是出于""硬心肠肠的爱""。一方方面对高高标准的的原则决决不妥协协，另一一方面关关心作为为有血有有肉的个个人的员员工。他他可能很很有才能能，但是是这个工工作岗位位不适合合他。如如果是这这样，继继续让他他呆在不不适合的的岗位才才是对他他的不关关心他。你你是在纠纠正纠正正错误。告告诉他实实话，保保持一种种关心他他的关系系。即使你心安安理得，也也并不意意味着你你心甘情情愿。经理人人无论出出于何种种原因解解雇员工工，都是是一件最最令人忧忧虑和烦烦恼、却却又不得得已而为为之的事事情。令令人烦恼恼的因素素多种多多样，你你不仅夺夺走了这这位员工工的生活活来源，而而且，你你这么做做的方式式会影响响组织中中的其他他成员，包包括你最最想留住住的员工工。重要的是时时刻牢记记你的目目标：消消除糟糕糕的表现现和行为为。在有有效地惩惩戒员工工或者采采取纠正正措施之之前，你你必须表表明你真真诚地关关心他的的福祉和和成功。考考核程序序对事不不对人，是是基于""目标推推动行为为，结果果维系行行为"的的原则。原文经许可可摘自LLeigghBBrannhamm编写的的KeeepiingtheePeeopllewwhoKeeepYYouinBussineess一一书，该该书由位位于纽约约的美国国管理协协会出版版社AMMACOOM出版版，作者者20001年登登记版权权。黄熙熙译。若想购买该该书英文文版，请请联系位位于新加加坡的MMcGrraw--HilllEEduccatiion公公司。如何进行解解雇面谈谈下面一些建建议，可可以让必必经的通通知解雇雇的面谈谈更加轻轻松、更更显人道道、更有有成效：：在上半周安安排会谈谈，让员员工可以以立即开开始寻找找另一份份工作。一定要当面面传达消消息，会会谈时要要有一位位目击证证人在场场。通常常会是一一位人力力资源部部的代表表，方便便讨论离离职协议议的细节节