公司绩效考核分数的平衡方法探讨

公司绩效考核分数的平衡方法探讨作为企业内部的绩效考核，其目的是为了能客观公正地体现员工在企业发展一定阶段内的工作成果，并通过各种激励、鞭策方法，促进下阶段员工工作业绩的提升。但往往由于企业内部部门设置复杂，企业面临的内外部客观环境变化较快，部门以及岗位的价值输出差异等原因，致使员工考核结果出现偏差，影响考核的效果，进而引发员工的争议；轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。从个人的咨询经验来看，目前导致企业各部门间绩效差异的原因主要可归纳为两大类：一种是由于于考核指指标本身身难易程程度设置置的不同同而带来来的。诸诸如公司司销售、生生产等部部门，其其工作结结果可以以明确的的被量化化，并可可以通过过公司内内部信息息化手段段，有效效采集相相应的业业绩数据据；而对对于公司司内部的的其他某某些部门门，如行行政部门门、安全全部门、财财务部门门，在考考核过程程中存在在一个关关键的问问题：工工作业绩绩难以直直接量化化，同时时绩效考考核指标标与要求求也相对对很难去去明确定定义。另一种则是是由于各各部门经经理对考考核尺度度的理解解和把握握不一造造成。比比如某部部门经理理对员工工考核要要求很严严格，而而另外部部门的经经理对员员工考核核要求不不高，最最终导致致同样业业绩结果果的员工工却得到到不一样样的考核核结果，对对于员工工而言，也也是一种种不公平平的结果果。针对上述两两类的问问题，从从个人经经验提出出相应的的解决建建议，以以供在绩绩效实际际操作的的灵活应应用。一、解决因因考核本本身难易易程度设设置的不不同所带带来的影影响企业在指标标设置的的时候，可可以根据据部门的的工作难难度与考考核要求求的程度度，在考考核指标标后加设设“完成难难度”这一项项因素，并并赋予一一定的权权重，与与考核的的结果相相乘，来来进行结结构分数数的修正正。比如如，某个个员工的的考核得得分为880分，其其指标完完成的难难度系数数为1..2，则则其最终终得分为为80××1.22=966分。也也可以考考虑将每每一项目目标指标标都设置置“难度系系数”，通过过最终的的累加，得得出员工工最终的的考核分分数。经过上述调调整，可可以避免免员工或或部门为为了提高高考核成成绩而故故意压低低考核指指标达成成难度的的现象，并并有利于于促进员员工不断断改进工工作，向向高难度度的目标标挑战。二、解决因因部门经经理对考考核尺度度的理解解和把握握不一致致所带来来的影响响由于各部门门经理对对考核尺尺度的理理解和把把握不一一，导致致造成的的考核结结果出现现了非绩绩效的差差异，因因此我们们建议用用下述的的方法在在企业的的层面予予以修正正，使员员工对企企业的贡贡献能真真实的呈呈现。方法一：从个人层面面来看，每每个员工工的绩效效考核分分数都不不可避免免地会有有过宽过过严的趋趋向；但但从整体体来看，一一个企业业全部的的开合分分数必然然呈现趋趋中态势势（尤其其在大型型企业中中）。因因此在绩绩效分数数的平衡衡中，可可以引入入公司和和部门的的绩效平平均分概概念，从从而来有有效避免免过宽或或过严的的风险。具体操作方方式介绍绍如下：：假定公公司整体体绩效基基准分为为A，员员工绩效效考核实实际得分分为B，该该员工所所在部门门绩效考考核平均均分为CC，则部部门差异异分即为为D=CC-A，根根据部门门差异调调整员工工绩效考考核得分分为B11=B--D，员员工绩效效考核系系数可以以相应的的定为BB2=BB1/AA。通过过这样的的调整方方法来假假定部门门绩效均均维持在在一致的的水平上上，使部部门间绩绩效相近近的员工工考核得得分接近近，而部部门内部部则仍保保持原来来的业绩绩差异结结构。具体案例某员工甲，绩绩效考核核得分为为90分分，部门门考核平平均分为为80分分（若不不实施部部门考核核，可用用部门领领导的绩绩效分数数，下同同），公公司基准准分为775分，则则该员工工调整后后得分为为B1==B-DD=B--（C--A）==90--（800-755）=885分。其其绩效考考核系数数可确定定为B22=B11/A==85//75==1.113。与甲同部门门的员工工乙，绩绩效考核核得分为为80分分，则调调整后考考核得分分为：BB1=880-（880-775）==75分分，其绩绩效考核核系数为为B2==B1//A=775/775=11。与甲不同部部门的但但业绩相相近的员员工丙，由由于部门门经理对对考核标标准把握握比较严严格，绩绩效考核核得分为为80分分，其所所在部门门的平均均分为770分，则则调整后后考核得得分为：：B1==80--（700-755）=885分，其其绩效考考核系数数为B22=B11/A==85//75==1.113。方法二：前一种方法法，在实实际运用用中，需需要进行行大量的的换算工工作，可可能会给给人力资资源部带带来计算算的困难难，为了了避免工工作量，我我们还可可以通过过系数算算法，将将部门考考核得分分转化为为系数，对对员工考考核进行行修正：：计算公式：：调整后后考核得得分=员员工考核核得分××部门修修正系数数具体案例：：某公司根据据年度部部门考核核的分值值按比例例排序，将将考核得得分超过过85分分的部门门列为优优秀部门门，并将将该部门门员工的的考核按按照1..2的系系数修正正。如果果该部门门员工实实际考核核得分为为80分分，则修修正后得得分应为为96分分。部门门经理的的调节程程度可以以视具体体情况，调调整系数数可以大大于普通通员工，以以体现部部门领导导对部门门管理业业绩的要要求。比比如，当当普通员员工的考考核系数数为1..2时，部部门经理理为1..4；当当部门绩绩效不佳佳，普通通员工调调节系数数为0..8时，部部门经理理为0..6。方法三：优秀部门员员工分数数倾斜。一一般绩效效考核的的流程是是员工考考核固定定在部门门范围内内，由于于部门的的业绩是是通过部部门内员员工的工工作努力力而获得得的，部部门经理理在对下下属员工工进行考考核时，就就可根据据本部门门的考核核结果来来掌握尺尺度。在在本部门门业绩优优秀时，可可适当提提高部门门内员工工的考核核得分，当当部门业业绩较差差时，可可适当压压低部门门内员工工的考核核得分。这这样，也也可以使使员工绩绩效与部部门绩效效保持一一致性。强制正态分分布法什么是强制制正态分分布法??强制正态分分布法也也称为“强制分分布法”、“硬性分分配法”，该方方法是根根据正态态分布原原理，即即俗称的的“中间大大、两头头小”的分布布规律，预预先确定定评价等等级以及及各等级级在总数数中所占占的百分分比，然然后按照照被考核核者绩效效的优劣劣程度将将其列入入其中某某一等级级。例如要求考考核者将将10%%的人评评定为最最高分那那一级；；20%%的人评评定为次次高分那那一级；；40%%的人评评为居中中的那一一级；再再将200%的人人评为次次低分那那一级；；最后将将10%%的人评评为最低低分那一一级。如如下图所所示。强制正态分分布法的的步骤为了克服强强制正态态分布考考评方法法的缺陷陷，同时时也将员员工的个个人激励励与集体体激励好好地结合合起来，可可以使用用团体考考评制度度以改进进硬性分分配的效效果。实实施这种种考评方方法的基基本步骤骤：第一步，确确定A、BB、C、DD和E各各个评定定等级的的奖金分分配的点点数，各各个等级级之间点点数的差差别应该该具有充充分的激激励效果果。第二步，由由每个部部门的每每个员工工根据业业绩考核核的标准准，对自自己以外外的所有有其他员员工进行行百分制制的评分分。第三步，对对称地去去掉若干干个最高高分和最最低分，求求出每个个员工的的平均分分。第四步，将将部门中中所有员员工的平平均分加加总，再再除以部部门的员员工人数数，计算算出部门门所有员员工的业业绩考校校平均分分。第五步，用用每位员员工的平平均分除除以部门门的平均均分，就就可以得得到一个个标准化化的考评评得分。那那些标准准分为((或接近近)的员员工应得得到中等等的考评评，而那那些标准准分明显显大于11的员工工应得到到良甚至至优的考考评，而而那些考考评标准准分明显显低于11的员工工应得到到及格甚甚至不及及格的考考评。在在某些企企业中，为为了强化化管理人人员的权权威，可可以将员员工团体体考评结结果与管管理人员员的考评评结果的的加权平平均值作作为员工工最终的的考评结结果。但但是需要要注意的的是，管管理人员员的权重重不应该该过大。各各个考评评等级之之间的数数值界限限可以由由管理人人员根据据过去员员工业绩绩考核结结果的离离散程度度来确定定。这种种计算标标准分的的方法可可以合理理地确定定被考核核的员工工的业绩绩考评结结果的分分布形式式。第六步，根根据每位位员工的的考评等等级所对对应的奖奖金分配配点数，计计算部门门的奖金金总点数数，然后后结合可可以分配配的奖金金总额，计计算每个个奖金点点数对应应的金额额，并得得出每位位员工应应该得到到的奖金金数额。其其中，各各个部门门的奖金金分配总总额是根根据各个个部门的的主要管管理人虽虽进行相相互考评评的结果果来确定定的。为了鼓励每每位员工工力图客客观准确确地考评评自己的的同事些些对同事事的考评评排列次次序与最最终结果果的排列列次序最最接近的的若干名名员工应应该得到到提升考考评等级级等形式式的奖励励。另外外，员工工的考评评结果不不应在考考评当期期公开，同同时，奖奖金发放放也应秘秘密给付付，以保保证员工工的情绪绪。但是是各个部部门的考考评结果果应该是是公开的的，以促促进部门门之间的的良性竞竞争。强制正态分分布法的的优缺点点强制正态分分布法优优点：1、等级清清晰、操操作简便便。等级级划分清清晰，不不同的等等级赋予予不同的的含义，区区别显著著；并且且，只需需要确定定各层级级比例，简简单计算算即可得得出结果果。2、刺激性性强。“强制分分布法”常常与与员工的的奖惩联联系在一一起。对对绩效“优秀”的重奖奖，绩效效“较差”的重罚罚，强烈烈的正负负激励同同时运用用，给人人以强烈烈刺激。3、强制区区分。由由于必须须在员工工中按比比例区分分出等级级，会有有效避免免评估中中过严或或过松等等一边倒倒的现象象。强制正态分分布法缺缺点：1、如果员员工的业业绩水平平事实上上不遵从从所设定定分布样样式，那那么按照照考评者者的设想想对员工工进行硬硬性区别别容易引引起员工工不满。2、只能把把员工分分为有限限有几种种类别，难难以具体体比较员员工差别别，也不不能在诊诊断工作作问题时时提供准准确可靠靠的信息息。强制正态分分布法的的适用性性强制分布法法适用于于被考核核人员较较多的情情况，操操作起来来比较简简便。由由于遵从从正态分分布规律律，可以以在一定定程度上上减少由由于考核核人的主主观性所所产生的的误差。此此外，该该方法也也有利于于管理控控制，尤尤其是在在引入员员工淘汰汰机制的的企业中中，具有有强制激激励和鞭鞭策功能能。用"差额分分布法""让绩效效考核结结果合理理分布实施绩效考考核的组组织都把把绩效考考核结果果当作调调整薪酬酬和晋升升决策的的依据，所所以绩效效考核结结果的合合理分布布就显得得比较重重要。很很多组织织都希望望绩效考考核结果果要满足足正态分分布，或或者说要要合理拉拉开距离离。然而而在实际际考核中中，结果果往往令令人失望望，要不不就是都都密集分分布在高高位区，要要不就是是集中在在中间地地带，即即形成考考核中常常见的“趋趋中效应应”，于于是强制制分布法法就成为为很多组组织为实实现结果果合理分分布的常常用办法法。那么，应该该如何通通过实施施强制分分布法来来实现考考核结果果合理分分布？谁应该拥有有“强制制分布权权”？要回答这个个问题，我我们首先先要先简简单分析析一下考考核权在在组织中中的分布布。在管管理中，考考核权（也也称之为为奖罚权权）是管管理者的的一项重重要职权权，行使使考核权权是管理理者实现现管理目目标的重重要手段段，是否否拥有考考核权也也成为管管理者能能否履行行职责的的要素之之一。在在实际考考核中，为为了防止止职权的的滥用而而影响考考核结果果的公正正性，通通常会把把考核权权进行分分解，分分为考核核执行权权和考核核监督权权（考核核结果审审核权或或者考核核结果审审批权）。比比如很多多组织的的考核制制度中都都会明确确规定被被考核者者的直接接上级拥拥有考核核执行权权，被考考核者的的跨级上上级拥有有考核监监督权，应应该说，这这样的一一种职权权分解是是符合管管理中的的权责匹匹配原则则的，即即考核者者的上级级有监督督下属考考核工作作的公正正性的责责任，所所以就理理应赋予予其相应应的监督督职权。在实际考核核中，为为了防止止职权的的滥用而而影响考考核结果果的公正正性，通通常会把把考核权权进行分分解，通通常会把把考核权权进行分分解，分分为考核核执行权权和考核核监督权权（考核核结果审审核权或或者考核核结果审审批权）。而实施强制制分布法法的基本本初衷也也是为了了实现考考核的公公正合理理性，而而这种公公正合理理不是在在考核过过程中得得以实现现，而是是通过对对已有考考核结果果进行调调整得以以实现的的，所以以，“强强制分布布权”是是一种考考核监督督权。既既然“强强制分布布权”是是一种考考核监督督权，那那么组织织就应该该把这种种职权赋赋给考核核监督者者，而且且这种监监督权可可以直接接对考核核结果进进行调整整，所以以不是过过程监督督权（考考核结果果审核权权，通过过审核如如果发现现考核结结果不合合理可以以建议考考核者进进行调整整），而而是最终终监督权权（考核核结果审审批权，直直接对不不合理的的考核结结果进行行调整）。所以，“强强制分布布权”应应该赋给给最终考考核监督督者。最最终考核核监督者者享有“强强制分布布权”一一方面可可以使组组织的考考核监督督工作落落到实处处，同时时可以避避免有些些管理者者因为直直接下属属较少而而难以进进行合理理的分布布。“差额分布布法”优优于“比比例分布布法”很多企业希希望最后后的考核核结果呈呈现“正正态分布布”，其其实，“正正态分布布”是一一种较为为理想的的数学模模型，需需要满足足很多理理想条件件下才能能实现，不不应该成成为所有有组织的的实行强强制分布布的目标标。每个个组织都都有自己己特点，所所以每个个组织都都可以根根据自己己的组织织特点来来设计预预期的考考核结果果分布区区间。在在实施强强制分布布法时，不不要过于于强求分分布的精精确度。管管理是一一门科学学，也是是一门艺艺术，在在绩效考考核中，实实施强制制分布法法在体现现科学性性的同时时，也不不妨保留留其艺术术性的一一面。在实施强制制分布时时，最常常见的对对考核结结果实施施“比例例分布法法”，通通过限制制高分员员工和低低分员工工的数量量来保证证较多的的员工得得分分布布在中间间区域，从从而实现现“正态态分布”。这这样的规规定确实实很直观观，但是是实际上上并不好好操作，尤尤其对于于被考核核者数量量较少时时显得尤尤为困难难，而且且在现实实考核中中，即便便是满足足了比例例分布，也也经常出出现区域域内扎堆堆现象。笔笔者根据据多年的的咨询经经验，在在进行咨咨询过程程中经常常推荐企企业实行行“差额额分布法法”来避避免上述述问题，所所谓“差差额分布布法”即即要求员员工的绩绩效考核核得分满满足预先先设定差差额幅度度来保证证其分布布的合理理性，在在实践中中证明“差差额分布布法”比比“比例例分布法法”更为为容易操操作，又又可以避避免出现现考核得得分“扎扎堆”现现象。“差额分布布法”实实施案例例「客户基本本背景」」客户是某投投资集团团公司，其其投资下下属企业业8家（其其中全资资子公司司3家，控控股子公公司5家家），集集团公司司组织架架构包括括行政系系统（包包括行政政部、人人力资源源部）、财财务系统统（包括括财务部部、投资资部、审审计部）和和企管系系统（发发展部、企企管部、信信息中心心），随随着投资资规模的的不断扩扩大，总总部职能能部门管管理效率率低下逐逐渐成为为公司持持续发展展的制约约因素，于于是客户户就委托托我们开开展管理理咨询项项目。「客户在绩绩效考核核管理上上面临的的问题」」客户前两年年开始实实施绩效效考核管管理，但但是在绩绩效考核核中存在在很多问问题，包包括：考考核指标标与工作作指责不不匹配；；考核信信息不太太客观；；考核程程序不明明确；考考核关系系不合理理；考核核者较为为随意等等。但是，令考考核者和和被考核核者都感感觉最突突出的问问题在于于实施强强制分布布措施，按按照公司司原有的的绩效考考核管理理制度：：一、部门员员工由部部门经理理执行考考核，部部门员工工考核结结果实施施强制分分布，即即考核结结果要满满足“正正态分布布”，即即每个部部门的员员工考核核结果要要满足以以下要求求：（一）考核核得分介介于“991－1100”的的员工数数量占员员工总数数的5％％左右（二）考核核得分介介于“881－990”的的员工数数量占员员工总数数的155％左右右（三）考核核得分介介于“771－880”的的员工数数量占员员工总数数的600％左右右（四）考核核得分介介于“661－770”的的员工数数量占员员工总数数的155％左右右（五）考核核得分介介于“00－600”的员员工数量量占员工工总数的的5％左左右二、部门经经理由分分管副总总执行考考核，不不需要进进行强制制分布应该说考核核者还是是较为严严格的执执行了强强制分布布法，然然而人力力资源部部对于每每次考核核结果总总是觉得得不对劲劲，公司司领导也也在每次次考核分分析会上上表示对对考核结结果极为为不满。下下表是人人力资源源部提供供给我们们的一次次考核结结果。首先，“趋趋中现象象”非常常严重，大大部分员员工的考考核结果果都集中中在800分左右右，我们们统计上上表结果果，其中中得分在在“755－855分”之之间的员员工占员员工数量量的900％。而而从单个个部门来来将，都都满足了了公司绩绩效考核核关于考考核结果果强制分分布的要要求。另另外，对对于“部部门经理理考核结结果不实实行强制制分布”的的管理条条文，引引起了部部分员工工强烈的的异议。很多住址都都希望绩绩效考核核结果要要满足正正态分布布，或者者说要合合理拉开开距离，然然而在实实际考核核中，结结果往往往使人失失望，要要不就是是都密集集分布在在高位区区，要不不就是集集中在中中间地带带，即形形成考核核中常见见的“趋趋中效应应”。措施修改建建议经过系统的的调查之之后，针针对该公公司在绩绩效考核核管理中中存在的的问题，我我们提出出了相应应的建议议，对于于强制分分布法，重重点提出出了以下下一系列列有效的的措施，来来保证绩绩效考核核结果的的合理分分布（以以下条文文摘取于于《×××公司绩绩效考核核管理制制度》）：：第四十五条条各部门门员工（不不包括部部门经理理）绩效效考核得得分要合合理分布布，合理理分布是是指：（一）部门门内员工工最低考考核得分分不得高高于655分（含含65分分）。（二）部门门内任何何两个员员工的考考核得分分差距不不得少于于4分（含含4分）第四十六条条对于员员工人数数少于44人者（含含4人，不不包括部部门经理理）的部部门，员员工的绩绩效考核核结果可可以不遵遵循上条条款中“部部门内员员工最低低考核得得分不得得高于665分”的的规定，但但是必需需要有相相应的说说明。第四十七条条公司副副总裁在在审核分分管部门门的基层层员工考考核得分分时，如如果发现现有不公公正现象象或者考考核结果果分布不不合理时时，可以以要求考考核者进进行重新新考核，也也可以直直接对考考核得分分进行修修正，以以保证分分管部门门员工考考核结果果满足合合理分布布的要求求，但是是修正考考核得分分要遵循循以下规规定：（一）加分分：有事事实表明明被考核核者的考考核得分分偏低，可可以进行行加分，但但是加分分幅度不不得高于于8分（含含8分）。（二）扣分分：有事事实表明明被考核核者的考考核得分分偏高，可可以进行行扣分，但但是扣分分幅度不不得高于于8分（含含8分）。（三）对考考核得分分进行修修正时要要与考核核者进行行沟通以以达成共共识。（四）对考考核得分分进行修修正时要要附上相相应的依依据。第四十八条条各部门门经理绩绩效考核核得分要要合理分分布，合合理分布布是指：：（一）部门门经理最最低考核核得分不不得高于于70分分（含770分）。（二）任何何两个部部门经理理的考核核得分差差距不得得少于33分（含含3分）第四十九条条公司总总裁在审审核中层层管理人人员（部部门经理理）考核核得分时时，如果果发现有有不公正正现象或或者考核核结果分分布不合合理时，可可以要求求考核者者进行重重新考核核，也可可以直接接对考核核得分进进行修正正，以保保证中层层管理人人