执行策略的指导原则

执行策略的指导原则又到了制定年度策略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。然而，现实情况是，当主管们从会议室回到工作堆中，这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关，甚至因为需要追踪、检讨，让经理人苦于花掉太多时间。究竟，要在企业内成功落实策略，必须注意哪些原则？相对于追求完美策略时投资的精力，企业在执行策略方面投入的心力，实在少得可怜。不论是好策略或坏策略，大多数策略都在执行阶段出错。不久前，《经济学人》针对企业高阶主管进行了一项问卷调查，发现过去三年，有高达57%的公司执行策略不成功。策略执行流程的管理，往往比制定策略本身困难得多。一个前后一致、简单明了的执行方法，能帮助驱动策略行为，启动管理团队，提升公司的执行力。许多公司在在年终时时进行密密集的策策略规划划，严谨谨分析产产业与市市场变化化，为公公司订定定目标或或策略。然然而，当当经理人人必须再再埋首于于日常营营运工作作，“策略”开始显显得无关关紧要，或或是难以以落实。例例如，“改善内内部效率率”听起来来很有理理，可是是千头万万绪，该该从何做做起？该该由谁负负责？最最糟糕的的可能情情况是：：焦头烂烂额的管管理团队队，得参参加一大大堆痛苦苦的后续续进展检检讨会议议。所谓谓的“策略”，几乎乎等于“更多书书面作业业”，占用用他们更更多的时时间与精精力，牺牺牲了他他们的“真正重重要的工工作”。所幸，有另另一个方方法可以以提高执执行策略略的成功功机率，激激励并启启动管理理团队。这这个方法法之所以以行得通通，是因因为它强强调简明明易懂与与一致性性，并和和公司的的管理制制度相搭搭配。○执行策策略五个个阶段□第一阶阶段：琢琢磨愿景景与策略略一锅汤的美美味与否否，和里里头使用用的材料料有关；；策略要要执行得得好，首首先当然然得有好好策略。假假设经营营团队的的策略制制定工作作做得不不错且周周详，那那么，年年度策略略规划会会议的结结果应该该包含：：■愿景说说明■一套概概括策略略■初步执执行方法法■初步的的资源需需求和期期望成果果■重要议议题■这些决决策背后后的策略略理由大多数公司司的策略略制定会会议，会会得出三三到五项项策略（通通常，五五项策略略是上限限，因为为策略执执行的成成功与否否，取决决于纪律律与专注注），在在策略制制定会议议结束之之前，务务必针对对每项策策略指派派一位经经理人（策策略经理理人），负负责研拟拟细部执执行方案案，并督督导这些些策略的的整个执执行流程程。□第二阶阶段：研研拟个别别的执行行方案接下来是一一个必须须谨慎管管理的流流程，从从整体策策略快速速切入细细节部分分，并保保持管理理团队的的动能。执执行长（通通常会加加上几位位重要的的经理人人）必须须磨砺公公司的愿愿景，使使其变得得更明确确、更适适切，最最好能指指出三年年后公司司变成怎怎样的面面貌、公公司想要要服务的的市场，以以及公司司的竞争争优势来来源。要顺利执行行策略，必必须对“谁在何何时做什什么”，以及及相关成成本有明明确的了了解。在在策略制制定会议议结束后后的两到到四星期期，策略略经理人人要和同同仁合作作，对每每项策略略赋予实实质的骨骨肉，搜搜寻遗漏漏的资料料，解决决悬而未未决的议议题，把把概括的的大目标标转化为为可评量量的后续续行动步步骤。策策略经理理人彼此此之间的的合作很很重要，因因为他们们往往会会相互竞竞争相同同的资源源（人才才、资金金、设备备等），各各方案往往往相互互关连依依赖，取取舍折衷衷在所难难免。□第三阶阶段：整整合所有有执行方方案在每位策略略经理人人拟出其其执行方方案后，将将所有策策略经理理人集合合在一起起，针对对这些方方案进行行比对商商讨。这这个重要要的整合合工作，包包括汇总总所有执执行方案案、需要要的资源源、评量量指标、相相关议题题，并评评估汇总总结果：：全部都都可行吗吗？我们们的资源源、人力力等足以以负担得得起吗？？我们是是否专注注于原先先订定的的策略目目标？公公司能控控管这些些方案中中所提到到的时程程表或活活动吗？？通常都都需要作作出一些些让步，策策略经理理人必须须协商，取取舍折衷衷。□第四阶阶段：呈呈请董事事会及管管理高层层核准在策略制定定流程完完成后的的六周内内，策略略团队再再次集会会，向执执行长及及董事会会提出计计划，让让高阶主主管讨论论、辩论论及核准准。这种种正式的的讨论能能够凸显显出未来来的重要要议题，并并明确强强调公司司的优先先要务。一一旦策略略执行计计划获得得核准后后，经理理人便可可以开始始推动了了。□第五阶阶段：执执行经埋人在把把策略转转化为行行动时，所所面临的的最大挑挑战可能能是，如如何以所所有人都都能了解解的方式式来沟通通与监督督执行：：（在《经经济学人人》最近近进行的的问卷调调查中，只只有一半半的受访访者表示示，他们们的公司司成功地地向前线线员工沟沟通策略略方案。）一一个成功功的策略略执行流流程，必必须能向向员工厘厘清策略略背景，阐阐明为何何需要这这些活动动才能使使策略生生效。还还有，最最重要的的是，提提供经理理人追踪踪策略执执行进展展所需要要的工具具。为此，我们们提出十十项实用用的指导导原则，并并包含一一个简单单范本，帮帮助经理理人做好好这些工工作。○执行策策略十项项实用指指导原则则1.保持简简单就算是最简简单明了了的策略略，要执执行也是是件复杂杂的事，需需要人员员、资源源、市场场力量复复杂又动动态的互互动。矛矛盾的是是，最有有效的管管理工具具是“简明易易懂”：把不不同的元元素简化化成一份份条理清清楚连贯贯的文件件与游戏戏计划。不不过，“保持简简单”说易行行难，领领导者面面临的挑挑战是排排定事务务的优先先顺序，让让团队能能在不同同时间注注意该注注意的事事项。重要的第一一步是，把把该如何何执行一一个概括括策略的的基本逻逻辑，细细分成许许多短期期的行动动，每个个行动有有明确的的开始、中中间及结结束（我我们在下下文中把把这些行行动称为为“方案”）。事事实上，把把解决一一个问题题的理性性步骤说说明清楚楚，这个个过程对对团队有有启发与与激励作作用，因因为这等等于把他他们放在在一个“大局”的基础础上，并并强调他他们和公公司整体体策略密密切关连连。第二步是指指出，经经理人在在策略的的执行过过程中，使使用哪些些指标来来监督进进展。好好的评量量指标可可帮助团团队保持持专注，并并在执行行出现偏偏差时，提提供早期期警讯。第三步是在在执行工工作的沟沟通上有有条不紊紊，留意意所使用用的方式式及语言言。规定定经理人人使用单单页说明明，来提提供最新新讯息。很很多经理理人常提提供类似似初稿的的东西给给同事，让让别人“分享”负担复复杂工作作所产生生的焦虑虑，使同同事们被被压得喘喘不过气气来。经经理人要要将沟通通的资讯讯精简为为单页文文件，必必须有组组织地构构思，去去芜存菁菁，使用用更有系系统与组组织的观观点。使使用明确确的、简简单动词词的语言言，非常常有助于于说明逻逻辑，促促进其他他经理人人的合作作。在执行工作作中，少少即是多多：完美美且贯彻彻始终地地演出几几出小戏戏的团队队，其表表现远比比那些挣挣扎舞动动一本厚厚重剧本本的团队队来得好好。2.建立一一种共同同语言对甲而言是是个市场场，对乙乙而言却却是个产产业；AA团队的的客户，可可能是BB团队的的供应商商、伙伴伴或同事事。在绩绩效评量量部门，语语言的使使用甚至至更危险险。例如如，一家家营业额额75000万美美元的汽汽车零件件供应商商，其管管理团队队发现，就就连“利润”这个名名词，组组织内不不同单位位也有不不同诠释释：销售售团队认认为“利润”就是毛毛利；生生产部门门认为“利润”就是营营业利润润；财务务部门则则是管理理自由现现金流量量（亦即即营业利利润减去去资本支支出）。这些不同定定义所造造成的后后果之一一是，每每个人选选择能让让他最接接近预定定目标的的那个定定义，各各行其是是。销售售团队争争取到数数量大、看看来能让让公司赚赚钱的新新客户，但但是这些些客户需需要相当当多的工工程支持持，最终终反而使使得公司司的营业业利润降降低。工工程师为为了提高高利润订订购了新新工具，结结果单价价固然提提高，却却对自由由现金流流量造成成影响。诠诠释策略略的语言言不同，将将使得策策略的执执行工作作变得非非常混乱乱。在开始执行行之前，策策略经理理人应该该仔细定定义所使使用的名名词，以以确保大大家合唱唱的是同同一乐谱谱：■策略：：为确保保竞争优优势所采采取的概概括、长长期行动动。概括括策略的的例子如如：改善善效率、管管理制度度相互搭搭配、提提升技术术。■方案：：执行策策略所采采取的短短期行动动。例如如：市场场多样化化策略方方案；辨辨识并评评估邻接接市场区区隔；剖剖析主要要竞争者者；评估估目标顾顾客的需需求；评评量成果果／绩效效证据；；改善方方案；推推进至更更多市场场区隔。■评量指指标：用用以评量量执行进进展或成成功与否否的评价价标准。例例如：营营收成长长、顾客客满意度度、新客客户渗透透率、品品质性能能。■里程碑碑：显示示执行有有显著进进展的重重大事件件（通常常不超过过5个里里程碑）。例例如，取取得一项项专利权权、推出出一个新新产品或或达成重重要突破破，要明明确日期期。■需要的的资源：：为执行行策略而而必须在在平常营营运费用用之外增增加的人人力、资资本设备备与经费费，例如如，增加加一名新新技术工工程师、雇雇用一家家验证公公司以确确保产品品安全性性、样本本与展示示产品费费用、特特别的工工具整修修投资。■重要议议题：可可能影响响策略执执行的重重要风险险、脆弱弱性或疑疑虑。例例如，政政府管制制的提高高、竞争争者的反反应，或或内部政政治紧张张情势。3.说明角角色、责责任、时时程表策略经理人人必须指指出执行行策略所所需要的的五到七七项方案案，策略略经理人人虽负责责指导整整个策略略执行流流程，但但并不是是唯一的的执行者者，每项项方案可可能有其其指定的的掌管者者（此掌掌管者又又需要其其他幕僚僚协助）。策策略的执执行往往往需要跨跨部门的的支持，因因此，常常会见到到多项策策略出现现相同的的方案，或或是指派派来自其其他部门门的人担担任方案案经理人人，团队队台作是是成功执执行的核核心要素素。每项项方案必必须清楚楚说明横横跨的期期间（订订定起始始与终止止日期后后，经理理人的顺顺序安排排就会更更清楚），成成功完成成一项方方案，会会带给执执行团队队莫大鼓鼓舞，而而且最能能产生动动能；反反之，当当未能依依照目标标时程推推进时，可可立即讨讨论相关关问题，以以及可能能会对其其他方案案造成的的影响。4.订定简简单明了了的量与与质的评评量指标标不少公司只只使用预预算和预预测作为为唯一的的评量制制度，但但是，策策略方案案的成果果可能无无法直接接量化，或或无法用用财务制制度正确确评量。评评量指标标应该力力求明确确，例如如“在20006年年第3季季之前达达成5000万美美元的税税前盈余余”、“在20006年11月155日之前前达到770%的的顾客留留住率”等等。“软性”目标应应该尽可可能转化化为可以以评量的的单位，例例如在创创新方面面的评量量，可以以部分使使用新专专利权申申请件数数，或是是取得专专利权的的件数，作作为评量量指标，一一般来说说，评量量指标越越准确，就就越容易易监督执执行进展展（并评评估投资资是否值值得）。5.在短程程与较长长程之间间取得平平衡大多数经理理人在他他们的执执行工作作清单上上侧重短短程目标标，这是是很自然然的倾向向，因为为未来充充满不确确定性。健健全的执执行计划划应该在在短程和和较长程程之间取取得平衡衡，并力力求呈现现整个执执行过程程。例如如，若预预期要花花三年来来执行策策略，那那么，执执行工作作清单上上的方案案、里程程碑和需需要的资资源等项项目，应应该包括括整个三三年期间间。6.力求明明确，使使用动词词策略和执行行方案描描述的是是我们要要“做”什么，因因此，我我们极力力主张应应该使用用动词。不不幸的是是，现代代企业界界普遍充充斥被动动词。举例来说，“预期喜欢DIY的区隔需求将加速增加，因此，针对此区隔的试验方案将推出，并快速部署后续的量身定制方案”，若想达到更有效的沟通，应该把它改写成：“针对A零售商，推出试验方案，瞄准新的顾客区隔”。又如：“将推出持续改善方案，以期未来能减少浪费”，若改写成：“每年在材料处理方面减少10%的浪费”，不仅切合要点，也更易了解。不明确的用字遣词经常造成执行工作的混乱，令团队成员感到困惑，造成工作会议和文件不必要地拖长。7.使用共共同的格格式来促促进厘清清与沟通通许多经理人人倾向使使用自创创格式制制作方案案摘要报报告（例例如他们们习惯使使用某种种软件程程序或事事先存在在的资料料），若能能使用共共同的执执行格式式，不但但有助于于提高沟沟通效率率和突显显新发生生的议题题，使团团队的沟沟通更容容易，也也可促进进和其他他团队及及高阶主主管的合合作。此此外，策策略经理理人可以以把所有有方案摆摆在一起起进行比比对，对对方案重重点进行行有系统统的更动动，不需需要浪费费时间在在转化不不一致的的文件格格式上。简简单明了了与一致致性是优优点，但也必必须有一一定程度度的限制制：团队往往往会需需要更细细节的工工具，例如甘甘特图（Gannttchaartss）、计划划评核图图（PERRTccharrts）来沟通通。若为为了简化化而省略略了重要要内容，那那是削足足适履。重重要内容容绝对不不能省略略或浓缩缩，应该该制作成成向下串串连的细细节文件件，以供供需要时时参考，但但记得制制作提纲纲挈领的的重点，摘摘要放置置于这些些文件的的上层。这这些串连连的文件件中，最最上层应应该是简简单明了了的单页页格式，作作为监督督执行进进展的共共同脚本本。8.定期开开会，但但会议必必须有时时间限制制执行计划一一定需要要修正更更改，因因为顾客客和竞争争者的反反应、技技术的进进步、资资源分配配的改变变等等，全全都会影影响到执执行方案案的时程程表。订订定具体体的执行行架构，并并授权经经理人调调控，能能产生最最好的执执行成果果。这就就像不要要把缰绳绳拉得太太紧，留留给马儿儿一些余余地。优优秀的团团队会定定期开会会，分享享资讯，重重新确认认当务之之急。有有时间限限制的会会议能鼓鼓励经理理人事前前做好准准备，精精简要在在会议中中传达的的讯息。持持续沟通通是策略略兵工厂厂里的一一项武器器，但务务必小心心避免“分析麻麻痹”症候群群：每个个月的会会议浪费费掉宝贵贵的作业业时间。经经理人要要处理的的挑战是是在大局局之间摆摆动，确确证细节节，但不不可失去去动能与与重心。9.把执行行活动固固定于公公司的财财务架构构中：预预算、评评量、奖奖励执行策略所所需要的的行动和和资源必必须反映映在公司司的预算算中，这这似乎是是再明白白不过的的道理。但但令人诧诧异的是是，许多多公司并并未能把把这两种种活动紧紧密关连连起来。许多公司先规划预算，然后再制定策略，这是很严重的错误。最高层级的策略描述了公司资源的分配方式，它说明公司要在哪些场地上玩，因此，预算应该据此调整分配。但是，许多公司的做法却刚好颠倒。高绩效公司司在制定定策略后后，便会会重新校校正它们们的管理理体制，以以支持策策略的执执行，例例如校正正评量方方式与指指标，以以追踪策策略行为为，这将将有助于于促进策策略的执执行；反反之，当当奖励与与评量制制度和公公司的策策略背道道而驰时时，策略略的执行行就会遭遭遇阻力力。举例例而言，在在一家饮饮料公司司，其奖奖励制度度奖励的的是成长长及新事事业的发发展，而而该公司司制定的的新策略略中，有有两项策策略是改改善顾客客服务和和改善内内部效率率。这家家公司的的经理人人面临了了两难抉抉择：我我们应该该执行一一项忽略略新事业业发展的的策略，并并因此导导致我们们的报酬酬与奖金金减少吗吗？策略执行的的优劣成成败，取取决于使使用一套套能鼓励励公司所所期望努努力重点点的绩效效评量指指标，亦亦即奖励励那些达达成公司司策略目目标的员员工。10.贯彻彻始终地地管理执执行过程程我们可以把把方案的的执行划划分为三三个阶段段：■第一阶阶段：开开始／方方案获得得核准■第二阶阶段：执执行中途途■第三阶阶段：结结尾一开始，企企图心与与热忱很很旺盛，有有策略会会议中产产生的专专注与集集体推动动力作为为支持力力量，高高阶主管管希望执执行过程程很平顺顺，但实实际上，执执行过程程通常在在长而艰艰难的第第二阶段段，出现现了各式式各样的的意外、挫挫折、资资源限制制，执行行团队走走在崎岖岖不平的的路径上上，进展展速度也也不稳定定。若有有适切的的制度和和仔细的的检查监监督，第第三阶段段便能呈呈现绩效效跃进，并并达成目目标。高阶主管若若能妥善善管理团团队在每每个阶段段的期望望与活动动，就能能获致较较佳的成成果。【阶段一：：方案获获得核准准】在策略制定定会议结结束后两两周内，管管理团队队应该向向执行长长呈报他他们的进进攻计划划，亦即即他们打打算透过过哪些方方案来实实现策略略，执行行长的角角色是要要挑战策策略经理理人，他他们提出出的进攻攻计划和和他们监监督成效效的方法法必须非非常有理理，以争争取到公公司的支支持资源源。最终终，高阶阶主管必必须在这这些策略略经理人人争取公公司有限限资源的的竞争中中，作出出平衡决决策，决决策必须须反映公公司的整整体优先先要务。如何把个别别方案整整合成一一个凝聚聚的整体体，这比比较像是是一门艺艺术，不不是科学学，通常常，取舍舍与折衷衷在所难难免，在在策略制制定流程程完成后后的四到到六周内内，策略略团队将将再次开开会，向向经营决决策者提提出他们们的共识识结果。我我们称此此会议为为核准会会议。通通常，核核准会议议的议程程包括：：■再次检检视公司司的愿景景、价值值观，以以及关于于策略的的来龙去去脉（如如同策略略制定会会议中得得出的结结论，可可能也在在接下来来的几星星期中作作了一些些修正）；；■仔细审审查策略略经理人人提出的的个别执执行方案案，并提提出有建建设性的的质疑。■处理个个别与集集体的重重要议题题。■突显重重迭或相相互依赖赖关连的的方案。■统筹所所需要的的全部资资源，分分配资金金。■对方案案进行核核准与批批注。■概述一一个沟通通方案。一旦公司领领导者正正式核准准执行方方案后，他他们将：：■把策略略计划整整合成预预算。■调整管管理制度度（包括括资讯系系统、评评量指标标、奖励励制度等等），促促进策略略计划执执行。■向利害害关系人人沟通完完整的策策略计划划。明确确简洁地地说明公公司的新新愿景和和策略，以以及公司司用以监监督策略略执行进进展的流流程；这这些会向向其他利利害关系系人发出出重要讯讯号，若若处理得得不当，将将会损及及执行流流程和团团队信誉誉；若处处理得当当，可厘厘清公司司的优先先要务，启启动团队队，指引引整个组组织的行行为。【阶段二：：执行中中途】两到三年的的策略计计划，其其执行工工作通常常会在六六个月后后开始出出现士气气逐渐低低落、努努力逐渐渐松弛的的情形。这这可能是是因为某某几项假假设不正正确，或或是实际际竞争情情势有所所改变，导导致方案案、日期期和里程程碑等，全全都不再再适用。此此时，必必须重新新检讨原原始策略略与相关关方案，进进行必要要的调整整。“活文件件”（liivinngddocuumennt）这这个名词词或许已已经陈腐腐老套，但但是，一一个有用用的执行行计划应应该要简简单，且且经常更更新，以以维持适适合切要要。正式式的季会会议可帮帮助团队队商讨彼彼此的备备忘录，调调整优先先要务。对情况、进进展、成成功、阻阻碍及挑挑战因应应等进行行年度检检讨，可可使团队队重新振振作，并并重建执执行方案案与流程程的的健健全性。【阶段三：：结尾】到了执行流流程的最最后阶段段，大多多数团队队都已经经遭遇过过意料之之外的障障碍，并并且已经经克服了了其中许许多障碍碍。公司司常犯的的一个过过错，是是忽略了了庆祝成成功，尤尤其是在在成功推推动新策策略方面面。再次次强调，一一个针对对执行成成功而对对个人与与团队论论功行赏赏的奖酬酬制度，是是强调这这些贡献献价值的的好方法法。那些些成功执执行策略略的经理理人，应应该获得得公开表表扬与奖奖励，在在指派新新任务或或方案之之前，对对整个执执行成果果进行正正式检讨讨与报告告是件有有益的事事，也有有助于激激励员工工士气，为为未来的的努力铺铺路。执行是策略略的核心心，对策策略执行行的关注注应该不不亚于策策略的制制定。若若执行流流程健全全，在过过了第一一阶段后后，就应应该对执执行方法法进行修修正，或或是针对对公司的的资讯系系统、文文化，以以及组织织改善工工具（范范本、沟沟通语言言、会议议时间安安排等等等）进行行调整。策略经理人人和协助助执行工工作的方方案经理理人，由由于精通通策略的的沟通语语言与流流程，他他们变成成了向公公司其他他人员与与单位，宣宣导策略略思维的的大使。附文：策略略执行失失败的六六大原因因■必须做做我真正正重要的的工作■无法把把构想转转化为行行动■贯彻执执行策略略得不到到什么回回报■不易追追踪，很很难监控控发展■人人有有责，因因此变成成没人负负责■事实的的干扰：：计划变变得不适适切，失失去关联联性附表：策略略执行范范本实例例范例说明一一家公司司如何使使用此范范本，来来描绘他他们扩充充某项服服务业务务的方法法：策略：成长长&服务务业务多多样化策略经理人人：赖路路克重要方案责任开始日期完成日期确认目前的的渗透率率：现