某事业部战略规划报告

某事业部战略规划报告XXXXXX事业部2001财年规划要点（逻辑关系图）2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析4、推进计划5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求6、财务预算销售收入研发投入技服成本职责目标总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位SWOT分析图面对挑战的对策财务市场客户满意度1宗旨职责为企业/政府/教育类机构客户提供最受欢迎的XXXXXX固线接入设备（包括台式电脑、工作站和未来的XXXXXXIA），为公司提供稳定、持续的利润回报，并持续储备和提高核心技术和关键能力。保证完成公司下达的各项经营指标；负责产品的策划、开发，不断推出有竞争力的产品；负责产品推广的策动、支持和监控，制定产品政策并提供技术支持；不断优化和创新运筹模式，降低运营成本，提高产品的竞争力；负责产品生命周期全程的质量管理；建立健全高效的事业部运营机制。XXXXXX事业部的宗旨和职责2XXXXXX事业部的目标—直接客户满意度客户满意度目标直接客户满意度：注：数据来源于00Q3企划部调查，表中“*”号表示00Q3未调查此项内容；其中01目标按5%的增长率计算得出。3XXXXXX事业部的目标—代理商满意度客户满意度目标合作伙伴满意度：代理商注：数据来源于00Q3企划部调查，表中“*”号表示00Q3未调查此项内容；其中01目标按3%的增长率计算得出。4XXXXXX事业部的目标—供应商满意度客户满意度目标合作伙伴满意度：供应商注：数据来源于00Q1&Q2企划部调查，其中01目标根据3%的增长率计算得出。5XXXXXX事业部的目标—关键能力（续）6XXXXXX事业部2001财年年度规划要点2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析4、推进计划市场规模区域需求技术发展趋势目标客户需求价值定位5、组织保障及资源需求人员编制主要需求6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本竞争优势+机会S1S2O2O2竞争劣势+挑战W1W2T！T271、客户需求分析1.3目标客户需求在产品、购买和服务上呈现多样化特点大客户对对产品品质和个性化的服务需求强烈1.4针对目标客户的价值定位高品质（可靠性、兼容性、可扩展性）技术领先面向应用（产品/购买/服务的针对性、配置灵活性）安全易用1.1市场规模总体市场持续稳步增长小企业市场增长最快1.2区域需求分析81.1XXXXXX的市场规模变化趋势主要驱动因素CAGR2000-2003单位：万台数据来源：IDCXXXXXX财年市场定义小企业企业人数在50人以下大中企业企业人数在50人以上（50-500人，500人以上）政府各级政府机构（含军队）教育学校且用于教育目的即将加入WTO建立市场经济体系国家加大信息化建设和教育的投入结论总体市场持续稳步增长小企业市场增长最快44055971090125%48%17%10%34548%15%25%12%46%19%23%12%48%19%21%12%50%18%21%11%小企业大中企业政府教育37%26.5%20.3%28.3%CAGR100%=27%61%21.8%16.9%28.3%01/0027.5%91.3XXXXXX业务客户群需求产品服务小企业大中企业政府教育结论渠道和购买1、不同的目标客户群在产品、购买和服务上的需求呈现较明显的差异性；2、大中企业客户对对产品品质和个性化的服务需求强烈。单机使用为主一机多用有多媒体需求质量可靠应用环境多样注重可靠性,兼容性,扩展性部分客户对新技术、新概念产品需求较强办公应用为主注重信息安全公用机房、多媒体教室应用环境占较大比例，并对多媒体、扩展性方面有集中的需求就近一站式购买零散采购为主自主选择能力强希望渠道稳定长久有重复购买特征重视客户关系招标成为主流方式倾向国内品牌渠道引导力强3、4级市场批量购买占较大的比例分散自主购买和集中采购约各占一半需要有便宜方便的服务如送货上门、简单培训高标准（响应时间、修复时间、关怀服务）个性化需要常规售后服务需要常规售后服务，普教客户需要简单培训服务价格在意价格拉力在意相对价格有价格特权心理招标要求低价零散购买不在意价格对价格敏感部分用户需要分期付款信息来源：大区和大客户部调查101.4针对目标客户群的价值定位小企业大中企业政府教育1、目标客户2、我们的价值定位3、我们能提供的产品高知名度的品牌适用高性价比的产品方便的购买与服务技术领先高性能的产品高品质的产品灵活多样的配置稳定的渠道个性化的关怀服务国有品牌最安全的产品最可靠的服务价廉的产品面向应用的特色可靠的服务补天、奔月、逐日、双子、网博士奔月、逐日、双子儒博士4、我们能提供的服务01标准服务+送货上门安装调试培训一年4次主动/mail关怀01标准服务普教：送货上门、安装调试培训商博士(方案级产品)01标准服务+三年上门上门验机安装一年4次主动上门关怀01标准服务+三年上门上门验机安装一年4次主动关怀（/mail）注：01标准服务=00标准服务+更短响应时间（2-4h）+明确的修复时限（2-3工作日）112、竞争力分析S1：中国市场占有率和知名度第一S2：覆盖面广的销售/服务渠道S3：较强的市场推广能力S4：成熟的产品运作机制S5：原台式深厚的管理基础竞争优势+机会W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足W7:员工多渠道发展体系不健全O1：市场经济竞争刺激了小企业XXXXXX市场的高速成长（37%）O2：国家重视政府、企业上网和计算机教育，使XXXXXX整体市场保持持续稳定增长（27%）O3：国家加大技术监督执法力度，提高竞争门槛，有利于大厂商竞争劣势+威胁T1：招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力T2：DELL直销模式对大客户的冲击T3：对竞争对手缺乏了解和竞争性策略；在教育等市场已有旗鼓相当的对手，竞争白热化，领先地位可能失去T4：加入WTO，人才竞争加剧122.1XXXXXX主要厂商市场占有率分析1997199819992000XXXXXXHPDELLACER235282IBM长城其它方正326424康柏IDC自然年1997-2000单位：万台100%=结论：1、以方正为首的国内品牌成长迅速（除XXXXXX外）；2、国际品牌中除DELL（以及ACER）成长明显外，其它品牌持续下滑。数据来源：IDC浪潮实达同方132.2XXXXXX业务各地区主要竞争趋势地区主要竞争趋势西南西北东北结论1.方正采用价格和销售力量手段竞争，主攻教育和证券，教育销量可能高于XXXXXX2.DELL的直销模式对用户有吸引力，价格配置灵活，主攻大中企业和高教、政府3.IBM的品牌和集成能力有竞争优势，主攻金融和电信4.长城采用分期付款、租赁、价格和校园网解决方案等策略主要在教育参与竞争1.方正主攻教育和证券；其贴近用户、价格、扁平化渠道策略对XXXXXX压力较大2.DELL的直销模式、HP的应用方案和产品品质在大中企业市场竞争力强1.方正是主要对手，价格策略紧盯XXXXXX；主攻教育和政府客户，渠道扁平化、决策程序快、销售人员多；地区间策略差异较大2.长城宽带与教委签大型网络项目，带动PC销售3.清华同方低价抢占市场，并在地州实施品牌授权华东1.方正采用低价和扁平化渠道策略、渠道冲突较小2.DELL销售人员精干，供货周期短，政策灵活，在华东区投入力度大3.清华同方主要发展XXXXXX关心力度弱的四、五级市场，低价，潜在竞争力强4.实达得益于地方保护，在福建、安徽有竞争优势华北1.方正价格政策灵活、针对XXXXXX2.方正、同方可以按照用户要求定制产品3.小品牌价格竞争对XXXXXX有压力中南1.ACER由于服务优势成为当地最大的对手，其服务响应快2.DELL采用赠机和租赁等灵活方式，在大中企业投入力度大3.TCL在行业和某些大型投标中，不仅报价低，而且政策灵活信息来源：大区1、竞争异常激烈。2、总体上的主要竞争对手是方正和DELL。3、在各区域的竞争态势也有明显差异，应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略。14结论：1、目前方正是唯一有能力也有企图与我们进行全面抗衡的国内对手，采取紧盯XXXXXX的针对性竞争策略，步步紧逼，尤其2000年进步很快，应遏制这种势头。2.3XXXXXX业务-主要竞争对手(国内)主要对手优势成功/失败的原因劣势方正数据来源长城品牌技术形象较好针对性的行业市场开拓策略及资源投入一线销售队伍庞大决策权下放，市场响应快速、运作机制灵活股东对回报率要求不高低价策略国产IT企业的老字号生产制造能力强有PC部件生产能力（显示器/硬盘）品牌和市场推广能力弱规模暂处下风，用户指名率不高企业管理水平不高产品品质不高规模较小传统国营机制低价策略紧盯XXXXXX，采取有针对性的竞争策略，如价格和攻关方面15结论：1、需要提高产品品质，提升产品形象，挤占高端市场；2、必须及时有效的应对DELL运作模式给我们带来的冲击；3、需要协同其它事业部提高集成方案服务能力，提高品牌的综合技术服务形象。2.3XXXXXX业务-主要竞争对手(国外)IBMHPDELL品牌可信度高富有科技内涵产品可靠稳定IT专业服务能力强产品可靠性好服务能力强应用方案支持能力强直接的大客户关系B2O运作模式效率高个性化服务及客户定制能力强品质好价格较高响应市场变化慢市场覆盖面窄价格较高响应市场变化慢市场覆盖面窄直销模式覆盖面有限缺乏有力的政府行业关系外包环节（配送、服务）的质量不高品牌形象好，个别行业地位非常稳固产品品质好，服务水准高运作效率高直接客户关系个性化服务主要对手优势成功/失败的原因劣势162.4XXXXXX业务–法规和技术变化趋势国家加大技术监督执法力度：如电工安全认证、电磁兼容和抗扰度认证，01年可能会对不具备某项生产能力的厂商不发给相应的生产许可证等相关政策法规变化影响在技术上提高了竞争门槛，有利于XXXXXX等大厂商（另一方面产生较大的质量风险隐患的可能性加大，在公关能力和危机处理能力上对XXXXXX提出了较高的要求。）政府大力推广招标采购方式将加剧价格竞争，降低产品盈利能力即将加入WTO加剧人才争夺，并可能降低国际厂商成本，利于外国厂商发挥既有优势17业务价值链竞争劣势竞争优势2.5XXXXXX业务–内部竞争力分析成熟的运作机制外部资源的整合能力品牌知名度和占有率第一市场推广能力渠道覆盖面广渠道覆盖面广品质客户体验不够灵活性多品牌定义模糊产品规划前瞻性并行开发能力技术储备能力生命周期全过程质量控制增值推广能力老产品销售惰性新用户开拓能力水准个性化运作的信息系统支持差产品市场销售服务182.6XXXXXX事业部–SWOT分析StrengthOpportunityWeaknessThreat内部分析不利影响S1：中国市场占有率和知名度第一S2：覆盖面广的销售/服务渠道S3：较强的市场推广能力S4：成熟的产品运作机制S5：原台式深厚的管理基础O1：市场经济竞争刺激了小企业XXXXXX市场的高速成长（37%）O2：国家重视政府、企业上网和计算机教育，使XXXXXX整体市场保持持续稳定增长（27%）O3：国家加大技术监督执法力度，提高竞争门槛，有利于大厂商T1：招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力T2：DELL直销模式对大客户的冲击T3：对竞争对手缺乏了解和竞争性策略；在教育等市场已有旗鼓相当的对手，竞争白热化，领先地位可能失去T4：加入WTO，人才竞争加剧外部分析有利影响W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足W7:员工多渠道发展体系不健全192.7XXXXXX业务面对的主要挑战挑战（劣势）对策W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节1、加大在研发、工程、质量上的投入2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（XXXXXX市场部）2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（XXXXXX市场部）1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分2、推进实现B2O模式1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力20挑战（威胁）对策T1：招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力T2：DELL直销模式对大客户的冲击T3：对方正等对手缺乏深入了解和竞争性的策略T4：加入WTO，人才竞争加剧T5：国家加大技术监督执法，造成产品声誉风险隐患1、合理制定政策，责权对等落实，提高投标专业水平2、提高公关能力1、建立大客户直接联系人制度（大客户策略联盟部）1、加强调研和战略战术研究，建立竞争对手的情况反馈机制2、针对地区、行业的竞争情况，采取针对性竞争策略1、高度重视人力资源管理,通过加强培训、轮岗和技术职称等，深入解决员工发展的问题1、提高产品品质和服务水准2、提高危机公关能力2.7XXXXXX业务面对的主要挑战(续)213.1策略一:加强客户体验,提高对客户需求的把握能力原因具体实施步骤整体对客户需求缺乏深入了解和把握

现有产品线的客户针对性不强，无法有效导向和聚焦以更好地满足客户需求事业部全员、各增值环节缺乏客户体验，把握客户需求能力不足举措1.组织架构：建立细分市场的产品经理制，强化产品经理的客户体验2.需求研究：建立健全调研机制，加强客户需求研究3.产品规划：针对细分市场调整产品定位与规划1.1对产品经理进行系统培训（01‘04）1.2完善产品经理工作规范(01‘05)1.3与大客户部等合作，系统开展产品经理客户体验工作(01‘06)2.1系统进行市场调研的培训，加深对市场调研的认识，提高水平（01‘4)2.2发展与调研机构的策略合作关系(01‘5)2.3实施《市场调研计划》3.1按照《2001年XXXXXX产品定位与规划》调整产品01‘03确定方案01’06启动调整01‘10完成调整22原因举措具体实施步骤3.1策略一:加强客户体验,提高对客户需求的把握能力(续)4.1

在主要行业各新建1-2个固定测试点(01‘5)4.2建立事业部用户测试用机交接流程(01‘4-5)4.3建立与用户环境相同的用户环境测试实验室(01‘7)4.研发：完善客户导向的产品设计流程，在新品开发过程中加入用户测试环节,及时修正和完善产品设计5.研发：加强应用技术预研，为产品创造更多的服务、功能特色（宽带、安全、无线）5.1建立预研项目开发流程(01‘5)5.2第一批应用技术预研项目启动(01‘6)5.3有至少2项预研成果，应用于产品(01‘10)23原因举措具体实施步骤6.质控：建立用户质量跟踪机制，健全客户质量需求分析和反馈体系7.供应：建立代理商供应反馈机制，设立、完善客户导向的KPI指标体系8.销售支持：针对行业用户，加强FAE（现场应用支持工程师）工作8.1人员到岗，建立工作流程、规范（01’04）8.2评估完善规范（01‘10）6.1设立相应岗位，在五个大客户和三个中小企业中建立信息采集点，建立相关工作流程，逐步扩大质量信息采集范围（01‘6）6.2建立用户投诉和维修服务故障分类，追踪落实问题改进，完善信息分析反馈流程（01‘9）3.1策略一:加强客户体验,提高对客户需求的把握能力(续)7.1设计代理商供应调查表格，与销售商务部理顺供应反馈流程(01‘5)7.25月开始供应反馈流程实施(01‘6)7.3设立、完善客户导向的KPI指标，包括客户询货响应时间、交货准确性、确认时间方差(01‘4)7.4KPI指标的统计并追踪改进(01‘5)33243.1策略二:经营运作积极进取,加速扩大市场份额原因举措具体实施步骤总体市场持续稳步增长，必须全力抢占对手成长迅速，市场竞争加剧，不进则退XXXXXX市场、运作优势明显，应该充分利用极富挑战性的年度和三年目标，需要强有力的实现策略总体战略路线毛利率市场份额2001维持不变大幅提高2002有所提高继续增长2003继续提高有所提高1整体市场实施全线攻势，在小企业及教育等活跃市场取得快速突破，针对主要竞争对手实施挤压式竞争举措1.1提升产品综合竞争力：实施“XXXXXX工程”，提升产品品质，提供高水准服务（01‘7）针对小企业及教育市场发布新品，争取市场主动（01‘9）力争推出按需配置的销售模式（01‘10）1.2与市场部合作，加强产品及市场推广力度，针对重点市场（小企业、教育）开展：“商博士工作计划”“儒博士工作计划”1.3制定不给对手留空间的产品政策，实施“遏制竞争对手举措”（01‘5)25原因具体实施步骤提升服务水准的原因：客户普遍对现有服务水准不满意产品服务水准不如国际一流公司产品服务水准落后于XXXXXX市场规模的发展，是进一步扩大市场份额的需要建设核心竞争力的需要1.提升服务标准（基准承诺水平、承诺实现程度）。可能方案：（1）提高快速修复能力（承诺1-5级城市不大于3天修复）（2）实行三年上门服务（3）加强客户关怀，针对中小企业进行定期回访1.1确定并准备好方案（01‘04）1.2在某个地区针对某个产品线试行（01’05）1.3正式发布并大力加以宣传（01‘07）1.4跟踪检查承诺兑现程度，并落实改进（01‘10）2.调研分析客户服务需求,根据不同用户实行差别化和个性化服务2.1推出第一项个性化服务方案(01’05)2.2推出第二项(01‘08)3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质26原因具体实施步骤提升产品品质的原因：客户普遍反映XXXXXX产品品质不如国际一流公司（兼容性、可靠性、品质感、噪音等方面）是提高竞争力和客户忠诚度的需要是跻身国际一流企业，进军海外市场的需要举措3.提高产品设计的标准化和模块化，提高部件的共用性和一致性，以避免由于专用件过多而造成的研发力量分散,集中力量精雕细琢.3.1设置由产品、研发、工程三方共同对产品整体及主要部件的设计规格进行定义的开发体系，保证产品设计的标准、通用性（01‘5-6）3.2对现有产品设计进行整理，制订完善和深入的设计标准（主板、结构、网卡等）(01‘4-6）3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续)27原因具体实施步骤4.推行精细设计（严谨、细致和规范）在重点部件和客户直接感受强的方面重点突破4.1完善现有产品开发流程，加强项目经理全程监控力度,规范和细化设计输出文件（01‘4-5）4.2建立2级设计评审制度（01‘4-6）4.3使产品噪音有进一步明显下降(01‘6)4.4提升产品外观、包装、手册的品质感(01‘7)4.5建立对主板的深入设计方法，使主板的品质明显提升(01‘8)举措3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续)28原因具体实施步骤5.扩大测试范围和测试精细程度（先期集中在主板、电源、硬盘等方面）举措5.1建立测试平台,使测试范围扩大和加强精细程度成为可能(01‘4)5.2建立测试全集/测试方案的生成系统(01‘5)5.3建立设备先进、功能齐全的测试实验室(01‘8)5.4开展测试方法的研究，能够运用信号级测试方法进行测试和问题分析(01’10)6.加强预研的制度建设，降低新技术在新产品中应用的风险6.1建立预研项目的立项流程和工作流程.(01‘5)6.2建立对新技术成熟程度的评价方法和可应用的标准.(01‘8)3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续)29原因举措具体实施步骤7.加强对产品生命周期前端的质量控制7.1落实全环节质量指标考核方案（01‘5）7.2建立产品立项进程中对产品质量标准进行明确定义和评审的工作规范（01‘6）7.3制定工作规范，加大供应商考评中质量指标的权重，提高质量指标底限（01‘9）8.探索建立质量成本核算体系，辅助质量决策8.1建立分析模型，开始每月分析（01‘06）8.2尝试建立分析系统（01’9）3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续)303.1策略四:推进落实“C2O”和“B2O”模式原因举措具体实施步骤满足客户多样化需求的需要建立XXXXXX事业部核心竞争能力的需要XXXXXX特配数量逐年增大，2000年12月已经占到当月销量的14.7%（26100台），客户对供货速度十分不满详细计划第一阶段，提高特配需求反应速度，力争尽早实现按需配置（01‘07）第二阶段，开展不出门的增值服务(01‘10)第三步阶段,完成B2O在设计,供应系统的准备(02‘03)第四阶段，实现代理级的可配置订货(02‘07)1.建立B2O模式下的产品规划和开发体系2.扩大测试范围和测式精细程度3.建立B2O模式下,产品设计所必备的信息系统4.实现适合B2O模式的柔性制造5.实现B2O模式下的生产计划,采购,销售订单系统(最核心工程)6.建立B2O模式下的产品运作体系,产品预测,价格策略和渠道策略313.1策略五:内部管理强调继承,突出增值、创新原因

举措具体实施步骤台式原有管理基础雄厚组织拆分和扁平化，使员工发展空间扩大；流程简化，沟通顺畅，效率提高很大；有利于资源整合公司三年规划的指导，有利于管理规划的系统性和连续性1.1在继承的基础上，提炼XXXXXX台式的团队精神及文化1.2开展体现该文化的寓教于乐的各种竞赛和活动，促进全员亲情凝聚1.3继承台式干部例会制和干部联谊活动，同时针对干部短板有计划开展培训2.1TEAMWORK机制深化：重点在LEADER的考核和奖励权落实；对研发项目管理方法的探索、积累以及推广增值2.2继承台式原矩阵式管理模式，结合今年公司对干部管理职责的要求，将员工对管理的满意度和干部的考核相结合2.3整合原行政支持岗，资源共享，办公位分散布置，贴近业务、及时响应，满意度考评1.加强团队建设（突出新团队精神以及班子和全员的凝聚力）2.对以TEAMWORK和干部管理职能深入落实为核心的事业部矩阵式管理模式的继承优化32原因具体实施步骤3.1策略五:内部管理强调继承,突出增值、创新(续)举措4.3信息化建设：长短并重A.开发当前业务亟需的支持系统，如变式BOM、母盘管理系统等，直接增值B.配合推进公司级的PDM系统和生产计划系统的开发，为未来积累技术、方法和人才4.经营、人力资源、信息等工作全面贯彻增值策略4.1经营分析：及时、准确增值在于通过手段信息化，提高分析效率；并深入业务，为决策层提供符合业务规律的分析建议4.2人力资源：全面增值A部门考核，增值在于观念创新，形成良性沟通机制，促进流程优化B.个人考核，增值于继承和深化目标管理机制，提升个人绩效C.继承“事业部之星”激励机制，增值于提供各方信息，提升评选的榜样激励作用333.2XXXXXX事业部战略实施的主要风险10741风险影响程度远期近期10风险发生的概率风险的紧迫程度中期说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩343.3XXXXXX事业部战略实施主要风险风险来源主要风险降低风险的举措产品品质的提高服务水准的提高为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象1、成本的上升带来价格竞争力下降2、提升产品品质形象与扩大销量的矛盾切实分析客户需求，权衡品质与成本及销量之间的关系，选择战略产品路线按产品线区隔的价格政策选型风险由于系统规模大,需要多部门配,协同配合不利的情况下,造成的失败风险由于要并行上的项目较多,造成的各方面资源投入的不足由于系统覆盖面较大,要适合各方面要求,造成长时间议而不决.造成项目延期3、B2O的实施风险加强TEAMWOEK,建立强有力的领导核心.公司领导予以高度重视和支持在充分听取意见的基础上,由领导小组或主管领导决断尽量缩小试点部门的范围加大投入,排出优先级深入调研353.3XXXXXX事业部战略实施主要风险(续)风险来源主要风险降低风险的举措推行细分市场要求产品多样化，而推行B2O模式则要求部件通用性5、产品的多样化与提高产品设计的标准化和模块化的矛盾设置由产品、研发、工程三方共同对产品整体及主要部件的设计规格进行定义的开发体系，保证产品设计在满足产品需求多样性的情况下的标准、通用性4、产品品质一致性风险明确标准，建立流程；对新模式的质量管理方式提前准备和研究B2O、多工厂生产对产品一致性的影响，对质量控制提出了更高的要求主要是：现阶段，一些不合格供应商能提供良好服务，无法淘汰6、要求供应商良好的技术支持与供应弹性与提高品质要求优胜劣汰有一定矛盾之处从而引发的风险不合格供应商进行短期辅导，督促改善364、推进计划5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本374.XXXXXX事业部推进计划初步主要活动01.4-601.7-901.10-1202.1-3负责人里程碑1、加强客户体验，提高对客户需求的把握能力建立细分市场的产品经理制建立健全市场调研机制针对细分市场调整产品定位与规划建立用户试用、测试制度加强应用技术预研，为产品创造更多的服务、功能特色建立健全客户质量需求分析和反馈体系建立客户导向的KPI指标体系针对行业应用加强FAE384.XXXXXX事业部推进计划初步主要活动01.4-601.7-901.10-1202.1-3负责人里程碑2、经营运作积极进取，加速扩大市场份额整体市场实施全线攻势，在小企业及教育等活跃市场取得快速突破针对主要竞争对手实施挤压式竞争策略精细管理供应链，保持良好供应394.XXXXXX事业部推进计划初步主要活动01.4-601.7-901.10-1202.1-3负责人里程碑3、提高产品品质和服务水准提高产品设计的标准化和模块化，提高部件的共用性推行精细设计扩大测试范围和测试精细程度加强预研，降低新技术在新产品中应用的风险加强对产品生命周期前期的质量控制探索建立质量成本核算体系，辅助质量决策提高服务水准突破个性化服务404.XXXXXX事业部推进计划初步主要活动01.4-601.7-901.10-1202.1-3负责人里程碑4、推行落实“B2O”模式建立B2O模式下的产品规划和开发体系扩大测试范围和测式精细程度建立B2O模式下，产品设计所必备的信息系统实现适合B2O模式的柔性制造实现B2O模式下的生产计划,采购,销售订单系统建立B2O模式下的产品运作体系,产品预测，价格策略和渠道策略414.XXXXXX事业部推进计划初步主要活动01.4-601.7-901.10-1202.1-3负责人里程碑5、内部管理强调继承，突出增值、创新加强团队建设继承优化以TEAM-WORK和干部管理职能深入落实为核心的事业部矩阵式管理模式高度重视以人为本的人力资源管理，深入解决员工发展问题经营、人力资源、信息等工作全面贯彻增值策略425.2XXXXXX事业部组织建设建班子带队伍目标主要措施精诚团结，有话桌面上说高度的责任感和事业心有明确沟通议事、决事方式不断学习，不断总结关注员工发展，队伍稳定，流失率低于公司平均标准有意识队伍建设，培养骨干员工对管理的满意度高一把手以身作则开展干部联谊活动，增进感情规范干部管理会议开展针对干部短板的培训各级干部严格执行公司管理规范，将基础管理动作做到位落实事业部矩阵式管理，将员工对管理的满意度纳入干部季度考核435.3XXXXXX事业部业务核心流程注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明已有流程待完善流程拟建流程1、A类新产品开发流程（含立项、研发）2、B类产品开发流程3、产品运作流程4、物流运作流程5、产品质量控制流程6、TEAM-WORK工作流程7、目标管理工作流程8、合格分承包方控制流程；9、供应商现场质量稽核流程……A类新产品开发流程（含立项、研发）等1、研发类新产品开发流程（含应用技术类、前瞻性技术类、基础技术类）2、与制造平台的工作流程；3、与技服的信息反馈流程；因组织构架调整，已有流程均需要改进445.4XXXXXX事业部推广矩阵管理举措措施描述目标1、建立健全以TEAMWORK和干部管理职能深入落实为核心的事业部矩阵式管理模式（以考核为主，文化为辅）TEAMWORK机制深化，重点在LEADER的考核和奖励权落实，及对TEAMLEADER项目管理能力进行培养继承台式原矩阵式管理模式，结合今年公司对干部管理职责的要求，将员工对管理的满意度和干部的考核相结合整合原行政支持岗，资源共享，办公位分散到各业务部门,贴近业务、及时响应，以满意度为主考评2、站位到公司层面,密切与相关增值链、职能部门的业务关系（以亲情文化氛围为主）注重相关业务规划及总结会的互动参与，加强沟通配合相关部门的设想和本部门需求，主动承担试点举办联谊活动455.5XXXXXX事业部资源需求产品系统资源需求部门软件事业部XXXXXX研究院产品链管理部工业设计中心大客户应用集成事业部1、稳定的信息系统支持2、协助进行各信息系统的建设QDI事业部1、加强技术支持1、影响、引导国家政策法规；技术监督部门、执法部门的公关，危机处理2、提供战略性、前瞻性产品予研究专题立项；战略性合作伙伴信息3、理顺事业部与工厂的质量体系关系4、管理共用的实验室和测试平台、负责实验室的发展建设5、信息系统建设与支持6、建立培训平台，提供相关资源。7、技术职称体系的完善1、对XXXXXX新产品开发和预研项目的合作(信息安全,网络技术应用,无线技术)2、在提升XXXXXX产品品质的技术支持(信号测试)1、有专职针对XXXXXX事业部的工业设计队伍2、保持对现有产品的支持3、下一代XXXXXX产品形象的预研1、有针对XXXXXX台式电脑的软件开发队伍建立更为紧密的开发合作方式2、在新品开发,测试和日常软件问题处理方面的技术支持3、e-office网站与台式电脑产品更为密切的配合4、适用于XXXXXX的软件技术的支持(OS,应用软件如安全,网管等)465.5XXXXXX事业部资源需求(续)产品系统供应系统市场系统资源需求部门间接职能系统供应链管理部1、建立测试和检验平台2、基础质量数据的录入与维护3、“效率核算”的进一步完善4、异地人员的行政管理和支持5、B2O项目后端生产的实施支持6、北京厂仓储处借用保管员工作的配合北京厂、惠阳厂销售商务部采购商务部1、领导、管理I2项目的设计、开发和推进工作1、供应商网站正式版的按时推出1、建立“代理商对供应情况的反馈流程、机制”2、提供部分代理商的库存信息475.5XXXXXX事业部资源需求(续)产品系统供应系统市场系统资源需求部门间接职能系统企划部人力资源部文化培训部法务部、审计部1、客户关系方法的指导与新人培养1、职位关键素质的梳理2、招聘专员的输送1、培训资源库建设的支持1、法制教育、合同知识及服务支持486.XXXXXX事业部财务预算(略)49谢谢大家！50XXXXXX事业部01-03财年目标，财务目标2003年目标：销量:358万台市场份额：39.7%销售收入：166亿毛利:22.5亿毛利率：14％贡献利润:14.8亿