个人绩效管理制度

个人绩效考核管理制度第个人绩效考核管理制度第页共15页个人绩效管理制度1、绩效管理原则以绩效和能力导向为原则。定性与定量考核相结合原则。公开、公平、公正原则。时效性原则。差异化激励原则。重点加强对各级管理者的绩效考核，强调管理者为组织绩效的第一责任人，弱化组织绩效对基层员工的影响，对基层员工的考核以正向激励为主。3、业绩考核与能力考核的组织管理集团人力资源部负责制订、解释员工个人绩效管理制度，指导各事业部、直属子公司开展个人绩效管理工作；集团各事业部、直属子公司可在制度框架内，制订本事业部/公司的绩效管理制度或实施细则。集团战略发展部负责组织层面的绩效管理，集团人力资源部对接考核结果的应用环节。集团人力资源部负责集团总部人员（含外派人员）、各事业部/直属子公司负责人考核方案的制定及实施。各事业部/直属子公司人力资源管理部门负责本事业部/公司副总及以下人员的绩效管理。4、考核用途作为绩效奖金发放■人事政策、长期激励措施、薪酬调整的参考依据。5、考核方式本集团员工个人绩效考核分为两部分：业绩考核与能力考核。其中，业绩考核根据岗位职级的不同分为季度考核与年度考核两种，能力考核统一执行年度考核。具体考核周期、考核依据见附表1。■■■■■■■员工个人绩效考核成绩计算方式执行年度考核的员工，其个人年度绩效成绩为：个人绩效合约考核成绩（或分管公司/部门绩效合约考核成绩加权平均值）*80%+能力考核得分*20%。执行季度考核的员工，其年度绩效成绩为：个人四个季度业绩考核得分平均值*80%+能力考核得分*20%（专业经理及以上）；个人四个季度业绩考核得分平均值*70%+能力考核得分*30%（专业经理以下人员）。实施季度考核的员工，各个季度的考核成绩只作为年终成绩的一部分，各季度不再进行强制分布。业绩考核部分考核指标的制定与分解员工个人绩效合约指标分为四类：财务类指标、战略解码类指标、职能类指标、加减分项。财务类指标：涉及销售量/销售额、利润、成本、投资额等相关考核内容的考核项。不涉及相关事项的岗位考核指标中可不设口财务类指标。战略解码类指标：承接组织必胜战役及绩效合约，分解至各岗位所承担的绩效指标内容。对于不直接承接组织必胜战役及绩效合约的岗位，个人绩效合约中可以允许不设战略解码类指标。职能类指标：依据岗位职能，结合员工个人在绩效考核当期的重点工作设定的考核指标项。加减分项：考核指标不占权重，直接在考核总分中进行加分/减分的考核指标项。加减分项通常只应用于集团重点项目的考核，如：6S、精益、安全项目等，不直接参与项目工作的岗位，不设加减分项，加减分项分数设口上不超过±5分。员工绩效合约采用自上而下、逐级制定的方式进行。由直接上级负责组织制定，并与直接下级达成一致，双方签订后执行。原则上只有财务类指标可设口T2值。标准化操作程度较高、各考核周期员工业绩衡量指标基本相同的岗位，由各事业部事业部实际情况，制定标准化的岗位绩效合约，并应用于从事该岗位的员工个人业绩考核。各事业部附件2所示。过程管理及考核实施强化过程管理，各业务单元可视实际情况，效仿组织战略解码回顾的方式，被考核人须严格履行上级主管制定的业绩考核指标，遇到问题及时向上级沟通、汇报。考核人定期对下级进行绩效辅导、培训，激励下级塑造卓越绩效表现。考核周期结束后，由被考核人完成个人当期绩效合约完成情况的自评后，本人自评分只作为上级评分参考，评分标准参照组织绩效管理规定执行。特殊情况的业绩考核处理兼职人员的业绩考核兼职人员按照其工作职责的分配情况，确定不同主管领导的考核项目及相应的考核权重，业绩考核项按照工作内容由相应的考核人进行考核。/直属子公司结合岗位操作规范及各公司/子公司采用该类绩效合约考核的岗位见由直接上级对下级定期进行个人绩效总结及回顾。直接上级进行评价，间接上级审定（视情况抽查）员工跨公司、跨部门调动的业绩考核原则集团执行年度考核的人员跨公司调动时，可根据不同工作时间由两个公司共同考核；执行季度考核的人员，调动时间在一个月以上的由调入公司或调入部门进行考核，调动时间在一个月以内的，由原部门进行考核。借调人员的业绩考核参照以上两条内容执行。试用期的考核规定执行年度考核的员工，其业绩考核期间按实际在岗天数计算，不考虑绩效当期被考核人是否转正以及试用期天数；执行季度考核的员工，若绩效考核当期转正未满1个月或尚未转正，不参与当期考核。能力考核集团所有在岗人员均需要参与年度能力考核。能力考核分为三个环节：个人自评及上级评分、最终审定。个人自评部分只作为上级评分的参考，双方须充分沟通，达成一致。集团部门/事业部/直属子公司根据实际情况，单独制定年度能力考核方案，定义考核人（直接上级、间接上级等）及相应权重，但能力考核项总体权重需按本制度框架执行。1个月由原岗位直接上年度内发生岗位/职级变动的员工能力考核，如调动时间满1个月，由调动后岗位直接上级进行考核，1个月由原岗位直接上级考核。能力考核依据本集团员工通用素质模型（适用于普通员工）及管理者领导力素质模型（适用于基层管理者及以上）执行。本集团全员素质模型见附件3所示。7.1考核成绩排名原则序号职级排名原则正态分布备注1集团副总裁、总监、总裁助理共同排名表7.2.12事业部经理层共同排名3集团直属子公司总经理共同排名4集团部门负责人共同排名表7.2.2

5事业部部门负责人、事业部下属公司总经理共同排名表7.2.36事业部下属公司/集团直属子公司副总、经理助理本公司内排名表7.2.47事业部下属公司/集团直属子公司部门负责人本公司内部排名表7.2.58部门副职、专业经理执行部门考核的，在本部门排名按表7.2.4执行不执行部门考核的，在本公司内部共同排名按表7.2.5执行9班组长、主管、技术员部门内部共同排名表7.2.610普通员工部门内部共同排名表7.2.77.2各层级正态分布表7.2.1集团副总裁、总监、总裁助理正态分布表（事业部总经理、集团直属子公司总经理按此表执行）集团当年度考核结果个人绩效考核结果分布优良中一般差A<=2不强制分布B<=1不强制分布C无<=1不强制分布D无无不强制分布>=1不强制分布E无无不强制分布>=17.2.2集团部门负责人正态分布表各档比例个人绩效考核结果分布优良中一般差<=1<=1不强制分布部门年度考核为E,部门负责人个人绩效结果不可为“优”和“良”。7.2.3事业部部门负责人、事业部下属公司总经理正态分布表事业部绩效考核结果个人绩效考核分布优良中一般差A10%,并增加1个名额10%,并增加1个名额除优、良、一口、口以外人员10%,并减少1个名额5%,并减少1个名额B10%10%,并增加1个名额10%,并减少1个名额5%C10%10%10%5%D10%10%,并减少1个名额10%,并增加1个名额5%E10%,并减少1个名额10%,并减少1个名额10%,并增加1个名额5%,并增加1个名额7.2.4事业部下属公司/集团直属子公司副总、经理助理正态分布表（执行部门考核的部门副职、专业经理，按此表执行）组织绩效考核结果个人绩效考核分布优良中一般差A<=1<=1不强制分布B<=1无不强制分布C无<=1不强制分布D无无不强制分布>=1不强制分布E无无不强制分布>=1组织绩效考核结果：按所在公司绩效考核结果执行。7.2.5事业部下属公司/集团直属子公司部门负责人正态分布表（不执行部门考核的部门副职、专业经理，按此表执行）组织绩效考核结果个人绩效考核分布优良中一般差A10%,并增加1个名额10%,并增加1个名额除优、良、一口、口以外人员10%,并减少一个名额5%,并减少1个名额B10%10%,并增加1个名额10%5%，并减少1个名额C10%10%10%5%D10%10%,并减少1个名额10%5%,并增加1个名额

E10%,并减少1个名额10%,并减少1个名额10%,并增加1个名额5%,并增加1个名额组织绩效考核结果：事业部下属公司部门负责人按所在公司绩效考核结果执行，集团直属子公司部门负责人按本公司绩效考核结果执行，部门副职、专业经理级人员，按所在公司绩效考核结果执行。7.2.6班组长/主管正态分布表组织绩效考核结果个人绩效考核分布优良中一般差A10%,并增加1个名额10%,并增加1个名额除优、良、一口、口以外人员6%4%,并减少1个名额B10%10%,并增加1个名额6%,并减少1个名额4%C10%10%6%4%D10%10%,并减少1个名额6%,并增加1个名额4%E10%,并减少1个名额10%,并减少1个名额6%4%,并增加1个名额.6.1执行部门考核的业务单元（集团部门、事业部部门），组织绩效考核结果为部门绩效考核结果，不执行部门考核的业务单元，组织绩效考核结果为本公司绩效考核结果。/减少。.6.2各业务单元优/良总人数不得超过组织层面（公司/部门）班组长级别人员总数*10%，并按上表规则进行名额的增加

/减少。6.3当组织绩效考核结果为“E”时，按照组织当中该级别总人数*4%+1,强制执行“差”档的人数分布。7.2.7普通员工正态分布表组织绩效考核结果个人绩效考核分布优良中一般差A5%,并增加1个名额/0.5%15%,并增加2个名额/1%除优、良、一般、差以外的员工无法直接考核出“差”的部门，排名最后一名的员工为“一般”3%B5%15%,并增加2个名额/1%3%C5%15%3%D5%15%,并减少2个名额3%E5%,并减少1个名额15%,并减少2个名额3%7.2.7.1部门内部普通员工无法直接考核出“差”的，排名最后一名的员工为“一般”；7.2.7.2部门普通员工人数<=3时,不强制执行“一般”；7.2.7.3执行部门考核的业务单元（集团部门、事业部部门），组织绩效考核结果为部门绩效考核结果，不执行部门考核的业务单元，组织绩效考核结果为本公司绩效考核结果。按上表比例计算各单位优、良等各档具体人数时，优先计算优、良、一般、差四档人数，按四舍五入取整，其余人员为“中同一考核对象组内，优、良、中、一般、差各档人员的评定，原则上按年度最终考核分数进行排名，对应至各考核档即可。

8■■■■■■8.1考核成绩将在年终绩效奖励发放中，一次性兑现，计算公式如下：个人绩效奖励金额=个人绩效基数*倍数*组织考核结果应用于个人系数*个人绩效考核系数*职级系数8.2组织绩效考核结果应用组织绩效考核结果分为A、B、C、D、E五档，由集团战略发展部考核完成后，集团人力资源部按照如下规则应用于个人绩效奖金的兑现：组织绩效考核结果分为8.2.1集团绩效考核结果应用8.2.2集团专业委员会考核结果应用B1.251.151.10C1.001.001.00D0.850.900.95E0.800.850.908.2.3事业部考核结果应用评价级别绩效系数事业部管理层（事业部总经理、副总经理）事业部直属子公司总经理（或负责人）事业部部门负责人A1.601.501.40B1.351.301.25C1.001.001.00D0.800.850.85E0.700.750.808.2.4集团直属子公司考核结果应用评价级别绩效系数子公司总经理（或负责人）子公司副总经理子公司经理助理子公司部门负责人、副职、专业经理其他人员A1.501.401.301.201.15B1.301.251.201.151.10C1.001.001.001.001.00D0.850.850.900.900.95E0.750.800.850.850.908.2.5集团职能部门考核结果的应用评价级别绩效系数负责人副职、专业经理其他人员A1.401.201.15B1.251.151.10C1.001.001.00D0.850.900.95E0.800.850.908.2.6事业部部门、事业部下属公司考核结果的应用评价级别绩效系数事业部下属公司副总经理事业部下属公司经理助理事业部部门副职、事业部下属公司部门负责人及副职、专业经理其他人员A1.401.301.201.15

B1.251.201.151.10C1.001.001.001.00D0.850.900.900.95E0.800.850.850.908.3个人绩效考核结果应用考核结果兑现形式绩效考核结果优良中一般差绩效奖金核绩效奖金核绩效奖金核绩效奖金核发绩效奖金核发时绩效奖金发时执行个发时执行个发时执行个时执行个人系执行个人系数口系数1.2口系数1.1口系数1.0数0.90.81.2000元1.由直接上级1.由直接上级以内奖品定期进行绩定期进行绩或7天带效辅导效辅导。由直接上级薪休假内部竞聘加2.参加能力提2.诫勉（有管理其他定期进行绩2.年会现场分口培训。职务）。效辅导上台领奖3.工作调动3.进入培训岗。3.内部竞聘（3项视具体情4.工作调动。加分况而定，非必选5.解除劳动合4.优先晋升项）（4至5项视口体情况而定，非必选项）9、特殊情况说明按本制度规定，无法直接考核出优秀/良好的考核对象组，成立临时的绩效评议小组进行最终的结果审定。各事业部/直属子公司副总及以下人员由事业部/子公司绩效评议小组审定，由事业部/直属子公司总经理任组长，其他人员由集团绩效评议小组审定，由集团董事局主席任组长。当年新进的员工，只参加考核，不计入各层次排名，考核结果也不兑现正态分布。职务晋升转正期不满3个月的人员，按原级别参与考核，考核结果不兑现正态