供应链管理基础94909

供应链管理第二章供应链管理基础本章学习要点供应链管理的定义供应链管理的内容供应链的特征、原则与目标供应链管理的运行机制供应链管理集成效应案例点评

7-11公司在日本的成功，主要归功于其供应链设计的合理性和有效的管理。因为它寻找到了其核心竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。公司的主要目标之一是通过区位、季节和每天时间的安排，寻求供给与需求的微观平衡。7-11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。区位战略是在目标区域开始新的分店，以便形成或提高其密度。它使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。通过对零售信息系统投入大量资金和人力，收集和分析数据，把得出的结果作为商店订货、分类和销售的依据。它还可以找出周转慢的商品，并分析新产品的业绩。信息系统在实现微观供需平衡中发挥了重要作用。前言历史进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客(Customer)消费水平不断提高，企业之间的竞争(Competition)日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change)，使得整个市场需求的不确定性大大增加。“3C”是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。前言全球制造链及由此产生的供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述对于供应链管理，曾有许多不同的定义和称呼，如：快速反应（QuickResponse，QR）虚拟物流（VirtualLogistics，VL）连续补充（ContinuousReplenishment）有效用户反应（EfficientConsumerResponse，ECR），等等。这些称呼考虑的层次、角度不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。一、供应链管理的涵义供应商制造装配分销零售用户信息流资金流物流知识流供应源需求源供应商的供应商供应商制造商分销商零售商用户从供应链的构成分析，在供应链管理中仅强调对单个部门的物流活动进行控制是不够的，必须要对整条供应链的所有环节或关系较近的几个关键环节的物流活动进行协同运作，实施一体化管理。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述供应链管理的结构伊文斯（Evens）：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）：供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。供应链管理（supplyChainManagement，SCM）第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述一、供应链管理的涵义供应链管理的理解美国物流协会：以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。国家标准《物流术语》：GB/T18354-2001

利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理（supplyChainManagement，SCM）第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述一、供应链管理的涵义供应链管理的理解（1）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。（2）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用的有效性，使系统效益最大、总成本最低。（3）管理内容是围绕网链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业管理活动之中。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述一、供应链管理的涵义供应链管理的理解要点是指生产商、供应商和顾客的联盟以及他们共同努力达到一个更具有竞争力的先进组织的过程。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述一、供应链管理的涵义集成化供应链管理（ISCM）与集成化供应链产品及过程设计生产/制造供应商分销订货生产计划及控制客户①②③二、供应链管理的原则供应链管理必须站在一个战略高度来对供应链中的核心能力和资源进行集成供应链管理必须以客户为中心，使整个供应链成为一个具有高度竞争力的，能为消费者提供最大价值的源泉强调供应链中贸易伙伴之间的密切合作，共享利益，共担风险应用现代化信息技术和通信技术，如条码技术、POS系统、电子数据交换等遵从共同的标准和规范，将它们应用于原材料、产品、服务、运输单元和位置的标识。三、供应链管理的内容第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持(一)供应链管理涉及的主要领域供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求三、供应链管理的内容第一章供应链管理基础第三节供应链管理概述战略性供应商和用户伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理；基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理；企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息原理。(一)供应链管理涉及的主要领域管理的内容还有!三、供应链管理的内容第一章供应链管理基础第三节供应链管理概述1．随机性问题

(二)供应链管理涉及的主要问题2．供应链结构性问题3．供应链全球化问题4．协调机制问题什么问题？三、供应链管理的内容第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述1．随机性问题

(二)供应链管理涉及的主要问题什么问题？供应商可靠性运输渠道可靠性需求不确定性价格波动影响汇率变动影响随机固定成本提前期的确定顾客满意度的确定

三、供应链管理的内容第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述1．随机性问题

(二)供应链管理涉及的主要问题2．供应链结构性问题什么问题？规模经济性选址决策生产技术选择产品决策联盟网络确定三、供应链管理的内容第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述1．随机性问题

(二)供应链管理涉及的主要问题2．供应链结构性问题3．供应链全球化问题什么问题？贸易壁垒税收政治环境产品差异性四、供应链管理的内容第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述1．随机性问题

(二)供应链管理涉及的主要问题2．供应链结构性问题3．供应链全球化问题4．协调机制问题什么问题？供应—生产协调生产—销售协调库存—销售协调第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述四、供应链管理的理念与目标1．供应链管理的理念1．面向顾客理念2．双赢和多赢理念3．管理手段、技术现代化第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述四、供应链管理的理念与目标2．供应链管理的目标根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给与需求的距离；降低供应链整体的物流成本和费用，提高供应链整体的运作效率，增强整体供应链的竞争力。五、供应链管理原理资源横向集成原理系统原理多赢互惠原理合作共享原理需求驱动原理快速响应原理同步运作原理动态重构原理六、供应链管理与传统管理模式的区别（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述库存供应商最终用户消费原材料在制品分销销售点分销制造采购供应链管理范围!六、供应链管理与传统管理模式的区别（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述六、供应链管理与传统管理模式的区别（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。六、供应链管理与传统管理模式的区别第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述供应链管理与物流管理的区别供应链与物流管理：区别与联系在国内，很多人把供应链管理与物流管理混为一谈。其实这两个概念是既有联系、又有区别。供应链管理由三部分组成：供应管理（供应商部分）、运营管理（公司内部管理）、物流管理（客户端）。简单地说，供应链管理就是从供应商处采购（供应管理）、在内部进一步增值（运营管理）、再递送给客户（物流管理）。这里所谈的物流管理是OutboundLogistics（外向物流，即从公司流向客户的最终产品流）。当然，采购中也涉及一定的物流管理，即InboundLogistics（内向物流，即从供应商流向公司的半成品、部件流）。内向物流一般相对比较简单，所以很多公司由采购部门负责。而外向物流就比较复杂，一般由专门的物流管理部门负责。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述七、供应链管理的驱动要素

供应链管理者必须对影响供应链运营的相对独立的主要驱动要素—库存、运输、设施和信息，在反应能力和盈利水平之间进行平衡1.库存2.运输3.设施4.信息第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述七、供应链管理的驱动要素

1.库存2.运输3.设施4.信息库存的改变会在很大程度上影响整个供应链的反应能力和盈利水平。厂商可以通过提高库存水平来增强反应能力，然而，库存量的增大将增加厂商的成本，从而降低盈利水平。反之，减少库存会提高厂商的盈利能力，却又降低了反应能力。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述七、供应链管理的驱动要素

1.库存2.运输3.设施4.信息运输有多种方式与多种路径的组合可供决策与选择，不同组合有各自不同的运营特点。选择更为快捷的运输方式，提高供应链的反应能力，意味着要支付更高的运输成本，降低了盈利能力。选择速度较慢的运输方式，降低运输成本，提高盈利能力，但意味着必须以降低反应能力为代价。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述七、供应链管理的驱动要素

1.库存2.运输3.设施4.信息设施无论是生产场所还是储存场所，有关设施的选址、功能和灵活性决策对供应链的绩效有着决定性的作用。一家汽车零配件分销商为了提高自己的反应能力，可以选择在靠近消费者的地方建设许多仓储设施，但这样做会降低盈利水平。若为了追求利盈利，它可能会减少仓库数量，这样做又会降低反应能力。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述七、供应链管理的驱动要素

1.库存2.运输3.设施4.信息信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施、顾客等的数据资料和分析。信息为管理者提供决策依据，从而使供应链更具反应能力和盈利水平。在顾客需求拉动模式中，厂商利用及时、有效、丰富的顾客订单信息和供应信息，在订单履行时间内，快速合理地组织供应、生产和分销配送等活动，既提高了整个供应链的反应能力，也提高了供应链的盈利能力。八、供应链管理的运营机制供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制（CooperationMechanism）、决策机制（DecisionMechanism）、激励机制（EncourageMechanism）自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）、环境目标（保持生态与环境平衡）的统一。第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述六、供应链管理的运营机制独特性功能质量价格交货期品牌文化互利协作可靠响应顾客满意战略目标：社会、经济、环境平衡顾客满意顾客满意产品/服务企业形象相互关系++供应链管理目标实现过程第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述八、供应链管理的运营机制CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作机制2.决策机制3.激励机制4.自律机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种关系中，市场竞争的策略主要是基于时间的竞争（Time-based）和价值链（ValueChain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作机制2.决策机制3.激励机制4.自律机制由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。八、供应链管理的运营机制第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作机制2.决策机制3.激励机制4.自律机制为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。八、供应链管理的运营机制第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述CooperationMechanismDecisionMechanismEncourageMechanismBenchmarking1.合作机制2.决策机制3.激励机制4.自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。八、供应链管理的运营机制第一章供应链管理基础第一节供应链管理概述九、供应链管理的特征管理目标呈现多元化特征和超常的性质管理视域极大的拓宽管理要素更加多样，包容度大大增加管理系统的复杂度增加，系统边界日益模糊十、供应链管理的主要职能和流程（一）主要职能：营销管理管理整个供应链的市场营销过程和销售过程，以及持续不断的提供客户价值物流一体化管理管理自供应商开始的物流。它包括生产计划、采购和库存管理生产过程管理管理生产过程，降低生产成本财务管理利用财务媒体，与供应商及客户一起管理资金流（二）主要流程计划包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。这需要深入的了解客户的需求，同时也是成功管理供应链的根本所在。实施主要关注运作效率，包括客户订单执行、采购、制造、存货控制以及物流配送等系应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。其中，关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个商业过程的集成系统。评估是指对供应链运行情况进行跟踪，以便于制定更加开放的决策，更有效的对市场需求变化做出反应。利用电子商务工具，如财务管理系统，可以进行有效的信息审核和分析。十一、供应链管理的竞争优势供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是提高供应链整体运作效率的整体管理模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作伙伴关系。系统观念与系统整合共同目标主动积极的管理企业间的协作开发核心竞争能力十二、供应链管理的发展当前供应链发展的趋势朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展。随着市场竞争的加剧，企业的竞争动力从“产品制造推动”转向“用户需求拉动”，由最终用户的需求决定了整个链上的企业活动趋向，供应链管理的发展随之从企业内部活动管理扩展到相关上下游企业之间的内部活动和相互联系活动的管理。供应链管理的信息化程度决定了现代企业的发展命运。供应链管理的演变经历了以下三个阶段

表：供应链的演变经历项目职能部门化阶段（集中式）集成供应链阶段（集中式）价值链网络阶段（集中与分散式结合）供应链计划在各独立职能部门内进行供应链计划；信息缺乏横跨企业的标准，可视性有限，供应链计划的效率低下关注业务流程变革；由于企业内信息的标准化使供应链效率得以提高；集成的供应链计划、需求预测、计划与调度协同计划；把企业计划流程扩展到企业之外，包括签约制造商、主要客户和供应商供应链执行基于独立部门的供应链执行，通常是被动反应；决策通常由部门经理及其主要助手制定集成的跨部门决策，仍主要属于被动反应模式；有限的协作决策由企业内最适当的管理层制定；更高比例的协同、预见性决策DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。案例：惠普台式打印机供应链的构建存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为“工厂本地化（FactoryLocalization）”。案例：惠普台式打印机供应链的构建存在的问题惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。案例：惠普台式打印机供应链的构建制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。存在的问题这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。案例：惠普台式打印机供应链的构建约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心存在的问题占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。案例：惠普台式打印机供应链的构建中国法国提高产品需求预测的准确性很难！！在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。案例：惠普台式打印机供应链的构建任务供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和总机装配（FAT，FinalAssemblyAndTest）。案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲。案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。通过将定制化工作推迟到分销中心进行（“延迟”策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化（DCLocalization）”。电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。案例：惠普台式打印机供应链的构建效果为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运