华为的人力资源管理揭秘

华为的人力力资源管管理揭秘秘

华为为的人力力资源管管理揭秘秘有那样样一个中中国企业业，当它它19988年成立立的时候候，是个个只有两两万元注注册资本本、220个个员工的的默默无无名的小小公司，面面对的却却是高技技术高风风险的电电信行业业，市场场被国际际大派厂厂商把持持，资源源被国有有单位占占据。它它一无所所有，唯唯一的资资源是人人的头脑脑。

有那那样一个个中国企企业，在在200世纪纪末，向向旋风一一样席卷卷了国内内市场，向向狼群一一样扑向向竞争对对手。它它的名字字让对手手胆寒，它它的《基基本法》被被电信业业的领导导争相学学习。研研发投入入与回报报间的漫漫长周期期带来了了巨大的的风险，它它一次次次拼上自自己的生生命，在在生死存存亡的边边缘顽强强战斗，又又一次次次活下来来，一次次次变得得更加强强大。

有那那样一个个中国企企业，从从来都保保持着低低调，但但在行业业的冬天天来临之之际，他他发出了了警告。这这个讯息息迅速传传遍了全全国，人人们警惕惕起来。然然而，自自己却没没有来得得及刹住住，冬天天的风雪雪扑面涌涌来，对对这位领领军者造造成了巨巨大的伤伤害，成成长迅速速骤减。它它喘息着着，但没没有到下下去，再再次昂起起头，以以押上命命运的决决心，、把把上亿资资金、上上前人员员投入了了新的项项目。20002年年，它拥拥有员工工2220000多人人，220033年销销售额达达到3317亿元。到到今天，它它是行业业内的领领军者，在在国内市市场占领领了巨大大的份额额，并已已经展开开国际华华发展的的征程；；这个时时候，世世界第一一的思科科，已经经紧张地地盯着，把把它作为为主要的的竞争对对手。

您大大概早已已能够脱脱口而出出这个企企业的名名字———华为。且且不论苦苦苦坚持持了33年的的3GG能否否再次让让华为活活下来，化化为的历历程，已已经成为为中国企企业发展展的一个个传说，一一段史诗诗。当人人们谈到到华为时时，往往往立刻想想到华为为人恐怖怖的市场场开拓能能力、不不可思议议的高薪薪、对企企业执著著的热爱爱。然而而，并不不是所有有人都理理解在背背后所引引导着这这些的华华为文化化，以及及激励着着华为人人前进的的人力资资源管理理体系。

华为为的大规规模人力力资源体体系建设设，开始始于119966年。19996年年1月，华华为发生生了一件件被内部部人称为为“惊天天地、泣泣鬼神”的的大事———市场场部集体体辞职。当当时，华华为市场场部所有有正职干干部，从从市场部部总裁到到各个区区域办事事处主任任，所有有办事处处主任以以上的干干部都要要提交两两份报告告，一份份是述职职报告，一一份为辞辞职报告告，采取取竞聘方方式进行行答辩，公公司根据据其表现现、发展展潜力和和企业发发展需要要，批准准其中的的一份报报告。在在竞聘考考核中，大大约330%的干部部被替换换下来。表表面看来来，这是是华为市市场部的的一次重重大变动动，而总总裁任正正非的真真实用意意，却更更加深远远。

19995年，随随着自主主开发的的C&&C088交换换机市场场地位的的提升，华华为的年年度销售售达到了了155亿元元，标志志着华为为结束了了以代理理销售为为主要赢赢利模式式的创业业期，进进入了高高速发展展阶段。创创业期涌涌现的一一批个人人英雄，随随着公司司业务的的转型，许许多已经经无法跟跟上企业业快速发发展的步步伐。企企业管理理水平低低下的问问题，也也逐渐暴暴露出来来，成了了制约公公司继续续发展的的瓶颈。

华为为当时所所面临的的，使整整个中国国社会的的一个普普遍问题题：官只只能越做做越大，工工资只能能越升越越高，免免掉或降降低职位位，都意意味着彻彻底的失失败。因因此，选选择什么么样的变变革模式式，尽量量减少对对人们心心理所造造成的冲冲击，是是解决问问题的关关键。集集体辞职职，让大大家先全全部“归归零”，体体现了起起跑位置置的钧等等；而竞竞聘上岗岗，则体体现了竞竞争机会会的均等等，这种种野火般般激烈的的方式背背后，实实际隐含含着的是是一种“公公平”。能能不能上上，真有有能力的的人下了了还能上上，烧不不死的鸟鸟就是凤凤凰！一一位降职职干部在在大会上上慷慨陈陈词：“我我的羽毛毛被烧掉掉了，但但它发出出的光芒芒能照亮亮后来的的人！”何何等悲壮壮激昂的的气概。

20000年11月，任任正非在在“集体体辞职”4周周年纪念念讲话中中，对那那次历史史事件给给予了高高度的评评价：“市市场部集集体大辞辞职，对对构建公公司今天天和未来来的影响响是极其其深刻和和远大的的。任何何一个民民族，任任何一个个组织只只要没有有新陈代代谢，生生命就会会停止。如如果我们们顾全每每位功臣臣的历史史，那么么就会葬葬送公司司的前途途。如果果没有市市场部集集体大辞辞职所带带来对华华为公司司文化的的影响，任任何先进进的管理理，先进进的体系系在华为为都无法法生根。”19996年年，华为为的人力力资源体体系建设设风起云云涌地开开始了。组织基础

建立立一个人人力资源源体系，首首先面临临的是组组织基础础问题。各各级人力力资源部部门怎样样设置、怎怎样管理理，选什什么样的的人做人人力资源源管理者者？华为为的HHR组组织基础础十分独独特，三三个关键键词是：：人力资资源委员员会、行行政与业业务关系系分离、懂懂业务的的HRR。

人力力资源委委员会华华为实行行委员会会制，分分为五级级，公司司层面由由总裁、副副总裁组组成，二二级委员员会由业业务部门门主要决决策层的的经理们们组成，如如此往下下，直到到由事业业部的主主任、副副主任，业业务经理理组成的的五级委委员会。委委员会是是决策和和评价的的机构，让让每一个个人都可可以发出出声音，通通过集体体决议来来贯彻公公正、公公平的理理念。

行政政与业务务关系分分离华为为的人力力资源部部门分多多个层次次，从功功能齐全全的公司司层面人人力资源源部，到到各系统统的干部部部。人人力资源源管理总总部和各各系统干干部部的的关系是是“行政政与业务务关系分分离”。各各级干部部部的行行政隶属属关系归归各所属属事业部部或职能能部门，其其个人的的业绩考考核、工工资与奖奖金由所所属部门门直接负负责，而而其人力力资源业业务管理理规人力力资源管管理总部部直接领领导。在在这种管管理模式式下，各各级部门门HRR们在在业务归归属上被被认为是是人力资资源总部部自己的的人，这这令他们们能够更更好地融融入到人人力资源源总部中中，从而而加强了了他们的的归属感感。否则则，各部部门HHR们们会把人人力资源源工作看看成是“上上面”的的要求，工工作就很很难落到到实处。另另外一个个原因是是，各系系统的考考核指标标是不同同的，由由本系统统的干部部部来定定，也能能更有针针对性。

懂业业务的HR什么样样的人能能做人力力资源管管理工作作？首先先，人力力资源总总监应该该是本系系统的二二把手，也也就是“一一把手管管业务，二二把手管管干部”。其其次，人人力资源源管理者者必须懂懂业务，必必须“沉沉”到战战略决策策过程中中去，才才能成为为企业的的战略伙伙伴。事事实上，目目前流行行全国的的“战略略伙伴”观观念，在在前些年年彭剑峰峰教授为为华为做做咨询时时就已经经提出了了。业务务关系分分离的基基础上，简简单地说说就四个个字：选选育用留留。没有有顿号？？确实没没有，因因为这四四个只能能是紧密密联系的的，渗透透到人力力资源各各个部门门中。他他们纠缠缠的如此此紧密，以以至于难难以单独独把每个个功能抓抓出来谈谈。比如如一个“选选”字，就就贯穿了了招聘、调调配、任任职资格格标准、绩绩效考核核；而一一个“留留”字，则则从新员员工培训训，到职职业生涯涯设计、薪薪酬、荣荣誉激励励，实施施上还要要算上“掠掠夺毕业业生”的的招聘策策略………华为的的人力资资源管理理体系，又又岂是四四个字了了得！不不过，只只要您真真正了解解了华为为人力资资源部的的各个机机构，这这四个字字就很容容易理解解了。当当各级人人力资源源部门真真正成为为战略伙伙伴之后后，各个个机构变变开始发发挥自己己的功能能。公司司层面的的人力资资源部包包括招聘聘配置部部、薪酬酬考核部部、任职职资格管管理部、员员工培训训部这四四个支柱柱，此外外还有荣荣誉部和和人事处处等。每每一个部部门都有有自己的的故事。它它们因解解决华为为成长过过程中的的问题而而声，为为华为企企业文化化的落地地发挥着着各自的的作用。

公平平与效率率之源考考核薪酬酬处和其其他很多多快速成成长的企企业一样样，最先先挑战华华为的人人力资源源管理问问题，是是薪酬和和考核。

如何何分配销销售人员员奖金19994年年时的华华为进入入了一个个快速增增长的时时期，但但到年底底碰到了了一个奖奖金分配配的难题题。起因因是这样样的：两两名业务务员分别别被派往往上海和和乌鲁木木齐对一一种电信信设备进进行销售售。在乌乌鲁木齐齐销售得得很成功功，而在在上海销销售量只只有几台台。若按按照以前前销售越越多奖金金越多的的分配政政策，被被派往乌乌鲁木齐齐的销售售员可以以获得20多万元元的奖金金，而去去伤害的的销售员员只会获获得几千千元奖金金。公平平吗？显显然不，因因为两人人面临的的市场竞竞争压力力截然不不同。这这种现象象将严重重打击销销售人员员的工作作积极性性。华为为认识到到，销售售业绩只只是对销销售人员员考核的的一个方方面，而而市场开开拓难易易度、客客户满意意度、人人员努力力程度、渠渠道建设设等应该该都是考考核的重重要标准准。因此此，在19995年年，公司司邀请外外部咨询询公司做做了绩效效考核的的解决方方案，建建立了一一套以绩绩效目标标为导向向的考核核机制，将将业绩考考核纳入入到日常常管理工工作中。具具体包括括：

■把把考核作作为一个个管理过过程，循循环不断断的“PDCCA”过过程使得得业务工工作与考考核工作作紧密结结合起来来；

■工工作绩效效的考证证侧重在在绩效的的改进上上，工作作态度和和工作能能力的考考评侧重重在长期期表现上上；

■公公司的战战略目标标和顾客客满意度度是建立立绩效改改进考核核指标体体系的两两个基本本出发点点。在对对战略目目标层层层分解的的基础上上确定公公司各部部门的目目标，在在对顾客客满意度度节节展展开的基基础上，确确定流程程各环节节和岗位位的目标标；

■绩绩效改进进考核目目标必须须是可度度量且重重点突出出的。指指标水平平应当是是递进且且具有挑挑战性的的。有了了这套考考核机制制，奖金金的分配配自然有有了公平平的依据据。华为为的薪酬酬考核部部，也就就以二位位一体的的形式运运作起来来。

如何何调整员员工工资资到了19996年年，公司司人员规规模进一一步扩张张，这是是又出现现了新的的问题：：员工工工资如何何调整？？由于人人数已经经不是创创业时的的几十个个人，老老板不可可能对每每一个人人的绩效效都熟悉悉，没法法在薪资资单上签签字。制制定一套套科学合合理的薪薪酬方案案势在必必行。此此时，公公司专门门成立了了由高层层管理者者组成的的工资效效率小组组，三个个月开了了十几次次会，每每次都吵吵架，每每次都无无所得。直直到119988年，华华为找到到了HHAY。著名名国际管管理咨询询公司HAYY为华华为提供供了解决决方案，即即以岗位位价值为为向导的的薪酬体体系，这这种薪酬酬体系的的最大特特点是坚坚持“人人与职位位分开”原原则，也也就是三三要素评评估法，即即：知识识能力（投投入）、解解决问题题（做事事）、应应负责任任（产出出）。经经过这样样的评估估后，把把计算出出的每个个职位的的分数制制成职位位系列表表，从而而得出哪哪些职位位等级是是平行的的，哪些些职位是是重叠的的，在平平行职位位上的就就可以实实行薪酬酬相等。在在这种当当时世界界最先进进的价值值评价体体系下，工工资的分分配依据据不再是是年龄、工工龄和学学历等个个人自然然因素和和历史因因素，而而是依据据个人的的职务执执行能力力和实际际贡献。对对员工工工资支出出不再表表现为简简单的人人工成本本，而成成为人力力资本投投资。从从19996年开始始，随着着华为风风起云涌涌的人力力资源体体系建设设，华为为的薪酬酬管理渐渐渐显得得卓尔不不群。高高薪策略略和员工工持股开开始了。

高薪薪策略源源自企业业家精神神的高效效手段在在华为工工作，标标志着“高高额收入入”。只只要是本本科毕业业，在华华为的年年薪起点点就在10万元，这这是招应应届大学学生的标标准（从从社会上上特招过过来的更更高），至至于工作作一两年年后达到到200万元元以上是是很轻松松的事。20002年年后，内内部股改改为期权权，新来来的员工工收入要要少一些些，但达达到年薪薪155万元元也不是是难事。在在华为，年年收入在在500万元元以上的的以千人人计；其其他人，虽虽没有年年薪110万万元，绝绝大多数数也不会会少于5万万元。本本质上，华华为的高高薪来源源于总裁裁任正非非的企业业精神。《华华为基础础法》第第六十九九条：“华华为公司司保证在在经济景景气时期期和事业业发展良良好的阶阶段，员员工的人人均收入入高于区区域行业业相应的的最高水水平。”一一位评论论家说：：“任正正非掌握握了知识识经济时时代的一一个根本本的东西西，那就就是价值值分想，要要敢于与与他人分分享财富富和事业业的价值值。”高高薪体现现了华为为的高效效率用人人之道。《走走出华为为》主编编杨东龙龙认为：：“企业业雇佣一一个人，不不仅是要要雇身体体、双手手，更要要雇心和和脑，拿拿什么东东西能够够解决呢呢？就是是钱。”工工作与生生活金密密不可分分，如果果员工为为生活担担忧的多多一些，工工作上用用心就一一定减少少。给他他30000元，只只能发挥挥300%，给给他550000元真真的能发发挥1100%%，甚甚至1120%%。华华为的高高薪，让让人全身身心的投投入到工工作中去去。员工工成本除除了支付付薪水外外，还有有相当大大的部分分在于管管理的投投入，无无论员工工产出多多少，管管理和沟沟通成本本都不会会明显变变化。高高薪便成成为挖掘掘潜力的的最好方方式，同同时，也也避免了了人才流流失带来来的损失失。华为为人虽然然流动性性也大，但但往往是是出去创创业，很很少是被被“挖”走走的！

员工工持股计计划知本本主义华华位很早早便实施施员工内内部持股股计划。一一个刚刚刚毕业，一一无所有有的大学学生，在在华为工工作一两两年后就就能获得得股权。员员工收入入中，除除工资和和奖金之之外，股股票分红红的收入入占了相相当大的的比重。股股票如何何发，是是综合员员工的职职位、季季度绩效效和任职职资格状状况多种种因素综综合决定定的。在在华为看看来，只只是能产产生巨大大的增殖殖价值，让让员工通通过只是是获取资资本，可可以极大大地激励励和凝聚聚员工，这这就是“知知本主义义”的涵涵义。20001年年前华为为处在高高速上升升期，华华为原薪薪酬结构构中股票票发挥了了极其有有效的激激励作用用，这段段时间的的华为有有种11+1++1的的说法，即即员工的的收入中中，工资资、奖金金、股票票分红的的收入是是相当的的。其中中股票是是当员工工进入公公司一年年以后，依依据员工工的职位位、季度度绩效、任任职资格格状况等等因素按按一元每每股的价价格派发发，一般般是用员员工的年年度奖金金购买。如如果新员员工的年年度奖金金还不够够派发的的股票额额，公司司会贷款款给员工工，而员员工也很很乐意于于这种贷贷款。员员工凭什什么能获获得这些些？凭借借的是他他的知识识和能力力，在华华为，“知知本”能能够转化化为“资资本”。

绩效效考核优优劣分明明，持续续改进高高薪和股股权使华华为的薪薪酬对外外具有极极大优势势，但要要保证内内部的公公平性，考考核不可可或缺，它它是重要要的报酬酬决定因因素之一一。在薪薪酬考核核部，绩绩效考核核和报酬酬管理二二位一体体，他们们的一个个信念是是：“决决不让雷雷锋吃亏亏”。华华为对学学雷锋的的文化假假设是：：雷锋精精神的核核心本质质就是奉奉献，做做好本职职工作就就是奉献献，踏踏踏实实地地做好了了本职工工作的精精神，就就是雷锋锋精神。而而绩效考考核与报报酬分配配系统要要保证使使这种奉奉献得到到合理的的回报。另另一个信信念则是是：“通通过55%的的落后分分子促进进全体员员工努力力前进”。跑跑得慢的的会被吃吃掉。华华为人并并不是生生来就是是一条条条狼。原原华为副副总裁兼兼人力资资源总监监张建国国说：“要要把一群群食草动动物转变变成一个个狼性组组织，必必须有狼狼的出现现。也就就是必须须有被狼狼“吃掉掉”的个个体！”在在华为公公司，考考评体系系的建立立依据以以下假设设：○华华为绝大大多数员员工是愿愿意负责责和愿意意合作的的，是高高度自尊尊和有强强烈成就就欲望的的。○金金无足赤赤，人无无完人；；优点突突出的人人往往缺缺点也很很明显。○○工作态态度和工工作能力力应该体体现在工工作绩效效的改进进上。○○失败铺铺就成功功，但重重犯同样样的错误误就不应应该的。○○员工未未能达到到考评标标准要求求，也有有管理者者的责任任。员工工的成绩绩就是管管理者的的成绩。员员工和干干部的考考评，是是按照明明确的目目标和要要求，对对每个员员工和干干部的工工作绩效效、工作作态度、工工作能力力的例行行考核与与评价。工工作绩效效的考评评侧重在在绩效的的改进上上，宜细细不宜粗粗；工作作态度和和工作能能力的考考评侧重重在长期期表现上上，宜粗粗不宜细细。考核核和薪酬酬紧密联联系，并并不意味味着考核核仅仅是是为报酬酬服务。华华为的绩绩效考核核以绩效效的改进进为目标标。主管管要对下下属进行行辅导、检检查，再再做出评评价。和和下属的的沟通列列入了对对各级主主管的考考评。

员工工职业化化能力助助推器任任职资格格管理部部任职资资格管理理的第一一个使命命，是解解决秘书书问题。19998年年，员工工职业化化能力存存在的问问题，首首先在秘秘书基本本是大学学本科毕毕业的，一一开始进进华为往往往图工工资高，说说自己什什么都能能做，便便做了秘秘书。几几个月后后，觉得得秘书好好像就是是打杂，便便不想做做了———但他们们的职业业能力实实际上并并没有提提高。后后来人力力资源部部便开始始探索秘秘书的任任职资格格：打字字速度、会会议通知知、会议议所用的的文具、会会议过程程管理、做做会议纪纪要的方方法、办办公室信信息管理理、各个个部门的的流程的的连接。比比如开会会前半小小时打电电话落实实一下，职职业化水水平就体体现在这这样的细细节中。资资格体系系做好后后，秘书书们终于于明白了了自己发发展的方方向。后后来，华华为秘书书的职业业能力迅迅速提高高，向电电脑管理理、文档档管理、电电话处理理，别的的单位得得招三个个人来做做，在华华为一人人足矣。省省下了工工资、管管理费用用、办公公空间，效效率还更更高。秘秘书问题题解决后后，人力力资源部部成立了了两个任任职资格格研究小小组，每每组三人人，开始始制订其其他人员员的任职职资格体体系。全全国各地地选出了了200名优优秀的销销售人员员，研究究小组人人员跑到到各办事事处，和和这些优优秀销售售人员吃吃在一起起，住在在一起，看看他们怎怎么拜访访客户，怎怎样谈判判，最后后订出一一到五级级的任职职资格标标准。后后来正式式成立了了任职资资格管理理部。为为了使员员工不断断提高自自身工作作能力和和价值，又又一个更更大更广广的发展展空间，任任职资格格管理部部设计了了管理与与专业技技术双重重职业发发展通道道。员工工可以根根据自身身特点，结结合业务务发展，为为自己设设计切实实可行的的职业发发展通道道，逐步步实现职职业发展展规划。在在华为，6个个培训中中心统统统归属于于任职资资格管理理部之下下，乍看看不可思思议，其其实顺理理成章。许许多企业业都为之之头痛的的培训无无效问题题，往往往是由于于缺少任任职资格格体系，无无法得知知“现有有”和“应应有”的的差距。而而在华为为，有了了任职资资格体系系，从某某一级升升到上一一级，需需要提高高的能力力一目了了然，培培训便具具有针对对性。任任职资格格标准牵牵引推动动，培训训体系支支持配合合，强调调开发功功能，真真正解决决员工职职业发展展问题。到到19999年，华华为的人人力资源源管理架架构基本本成形，绩绩效管理理体系、薪薪酬分配配体系和和任职资资格评价价体系互互通互联联，三位位一体形形成动态态的结构构。这套套标准的的优越性性在于，华华为对员员工的评评价、待待遇和职职位不一一定具有有必然的的关联性性，在摆摆脱利益益裙带关关系之后后，职位位只是企企业中做做事的一一个简单单标志。去去除了官官本位后后的任职职机制，员员工上升升通道自自然打开开。

人与与岗位的的匹配招招聘调配配部大量量进人，大大量出人人是华为为的特点点——似似乎也是是很多招招聘草率率、留不不住人的的企业的的特征。然然而两者者存在根根本区别别。华为为进人多多，是“集集中优势势力量压压倒对手手”的狼狼群方针针的体现现，具体体的招聘聘过程非非常严谨谨。华为为在招聘聘和录用用中，注注重人的的素质、潜潜能、品品格、学学历和经经验。按按照双向向选择的的原则，在在人才使使用、培培养与发发展上，提提供客观观且对等等的承诺诺。公司司有严格格的面试试流程，一一个应聘聘者经过过人力资资源部、业业务部门门的主管管等四个个环节的的面试，以以及公司司人力资资源部总总裁审批批才能正正式加盟盟华为。为为保证招招聘质量量，公司司针对主主要的岗岗位建立立素质模模型，对对素质模模型中的的主要素素质进行行分级定定义，统统一各面面试考官官的考核核标准，从从而提高高面试考考核的针针对性和和准确性性。有了了标准，还还得有执执行标准准的人才才行。华华为建立立了“面面试资格格人”管管理制度度，对所所有的面面试考官官进行培培训，合合格者才才能获得得面试资资格。而而且每年年对面试试考官进进行资格格年审，考考核把关关不严者者将取消消面试资资格。人人才进来来后，会会不断流流动，能能上能下下，征伐伐四方。华华为的调调配和一一般公司司不同，往往往不是是把差的的人调走走，而是是把最好好的员工工“发配配”各地地。一位位华为的的工程是是在文章章里写道道：“我我们开始始都不理理解，为为什么公公司派最最好的人人去农村村、去基基地………后来终终于明白白了任总总的苦心心：只有有最好的的人去，才才能有感感受，有有学习，真真正了解解基层，回回来以后后才能真真正改进进工作。”另另一位员员工感言言：“在在华为的的短短4年年，我得得到了难难以想象象的丰富富经历，从从研发、到到市场、到到服务，在在其他企企业是完完全不可可能的。”华华位的人人员调配配致力于于锻炼优优秀者，搅搅活“沉沉淀层”。

狼群群训练营营员工培培训中心心实施上上，华为为人的心心理契约约，从进进入公司司的第一一天就开开始逐渐渐形成了了。员工工培训中中心专门门做新员员工培训训，主要要针对应应毕业生生。华位位非常重重视校园园招聘，因因为应届届毕业生生有自己己天然的的优势：：充满活活力、充充满热情情、容易易培养，很很快就能能成为公公司的骨骨干力量量。华为为19997年招聘聘应届毕毕业生7000人，19998年年为220000人，19999年年为440000人，到到20000年竟达达到770000人。关关于华为为“圈人人”的气气势，业业内流传传了一个个传说，华华为到一一个知名名高校，便便说出这这样的“狂狂语”：：“工科科硕士研研究生全全要，本本科的前前十名也也全要。”华华位的“洗洗脑”是是出名的的，来自自不同地地方、不不同学校校，还保保留着大大学生桀桀骜个性性的新员员工，如如何就变变成了像像是一个个模子出出来的华华为人呢呢？新“生生”入职职开始接接受培训训，首先先进入一一个大队队接受企企业文化化以及相相关的制制度法规规教育等等综合性性培训。这这一环节节最关键键的是教教授大家家做人。通通过普通通员工和和高层领领导多次次现身说说法，“让让你知道道华为公公司的理理念，华华为公司司的做人人方式”。让让员工成成为一个个正直、诚诚实的人人，一个个有大事事业的人人。下一一步是技技能培训训。做市市场进入入培训一一营，不不是教授授销售技技巧，而而是教授授产品，即即使是文文科生都都要接受受产品技技术培训训，从通通讯原理理开始，直直到工厂厂参观。光光让新人人知道技技术还不不成，还还要知道道客户在在想什么么。33个月月后，华华为会把把新人派派到“用用户服务务”前线线去，到到地方，和和用户服服务工程程师一起起干。再再3个月才才能调回回总部。进进入二营营，内容容转为市市场和客客户服务务，观看看胶片和和VCCD，一一遍一遍遍地听老老师介绍绍，私下下彼此辅辅助交流流，被安安排到客客户服务务展厅去去，向客客户讲产产品。后后面还会会根据不不同的岗岗位接受受不同的的考验。在在整个培培训过程程中，新新人几乎乎一年内内“白吃吃白喝”，就就是学习习。华为为光这一一项培训训投入花花费就很很可观。但但这一步步工作帮帮助了华华为的新新人“洗洗脑”。游游人对这这样的洗洗脑颇有有异议，然然而，如如果一个个人能够够变得更更加正直直、更加加积极，如如果一个个人的梦梦想和荣荣耀能够够被重新新点燃，那那么，这这样的洗洗脑有什什么不好好吗？

精明明强干人人事处华华为整体体人力资资源部的的人员编编制是按按照11%的的比例配配备的，人人力资源源部员工工总共有有2000余余人。合合同管理理、劳动动保险以以及办理理各种证证卡等工工作是由由认识出出来负责责的，也也许对许许多企业业来说，这这便是人人事的优优势：充充满活力力、充满满热情、容容易培养养，很快快就能成成为公司司的骨干干力量。华华为119977年招招聘应届届毕业生生7000人人，119988年为为20000人，19999年年为440000人，到到20000年竟达达到770000人。关关于华为为“圈人人”的气气势，业业内流传传了一个个传说，华华为到一一个知名名高校，便便说出这这样的“狂狂语”：：“工科科硕士研研究生全全要，本本科的前前十名也也全要。”华华位的“洗洗脑”是是出名的的，来自自不同地地方、不不同学校校，还保保留着大大学生桀桀骜个性性的新员员工，如如何就变变成了像像是一个个模子出出来的华华为人呢呢？新“生生”入职职开始接接受培训训，首先先进入一一个大队队接受企企业文化化以及相相关的制制度法规规教育等等综合性性培训。这这一环节节最关键键的是教教授大家家做人。通通过普通通员工和和高层领领导多次次现身说说法，“让让你知道道华为公公司的理理念，华华为公司司的做人人方式”。让让员工成成为一个个正直、诚诚实的人人，一个个有大事事业的人人。下一一步是技技能培训训。做市市场进入入培训一一营，不不是教授授销售技技巧，而而是教授授产品，即即使是文文科生都都要接受受产品技技术培训训，从通通讯原理理开始，直直到工厂厂参观。光光让新人人知道技技术还不不成，还还要知道道客户在在想什么么。33个月月后，华华为会把把新人派派到“用用户服务务”前线线去，到到地方，和和用户服服务工程程师一起起干。再再3个月才才能调回回总部。进进入二营营，内容容转为市市场和客客户服务务，观看看胶片和和VCCD，一一遍一遍遍地听老老师介绍绍，私下下彼此辅辅助交流流，被安安排到客客户服务务展厅去去，向客客户讲产产品。后后面还会会根据不不同的岗岗位接受受不同的的考验。在在整个培培训过程程中，新新人几乎乎一年内内“白吃吃白喝”，就就是学习习。华为为光这一一项培训训投入花花费就很很可观。但但这一步步工作帮帮助了华华为的新新人“洗洗脑”。游游人对这这样的洗洗脑颇有有异议，然然而，如如果一个个人能够够变得更更加正直直、更加加积极，如如果一个个人的梦梦想和荣荣耀能够够被重新新点燃，那那么，这这样的洗洗脑有什什么不好好吗？

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