企业致胜的秘密武器全面质量管理

23/24全面质量管理——企业致胜的秘密武器企业在激烈的市场竞争中取得成功的因素很多,但是至关重要的因素首数产品的质量因素。可以说质量是企业永恒的主题，是企业的第一生命。而从60年代至今,全面质量管理作为一种新型有效的质量管理方法,在世界各国的大部分企业中通过结合各自的特点加以运用，并已取得显著的效果。在现代企业管理中已经具有极其重要的地位。一、全面质量管理概述全面质量管理的起源可以追溯二战结束以后。二十世纪四十年代，人类在科学技术上获得了巨大的突破，生产力水平得到了空前的发展和提高，市场竞争加剧，消费者意识开始崛起，消费者权益运动日益高涨，人们对产品和服务的质量表现的要求越来越高。人们逐渐开始意识到，光靠统计质量控制，不足以实现对质量的有效控制。质量的实现，还受到许多其他因素的影响，如员工的参与度和积极性、生产过程的合理性等等。在这样背景下，全面质量管理开始兴起。1951年，朱兰博士将当时关于质量管理的一些重要思想和论文汇编成《质量控制手册》，后来这本书风靡全球。同一时期，美国的贝尔实验室开展了全面质量保证计划（overallqualityassuranceplan）活动，宣传和强调从建立质量标准到产品最终处理为止的各种活动的重要性。1956年，美国通用电器公司的a.v.费根堡姆在《哈佛商业评论》上发表了论文《totalqualitycontrol》，首次提出了tqc——全面质量管理的概念。1961年，费根堡姆出版了书籍——《totalqualitycontrol》。他认为全面质量管理是为了能够在最经济的水平和考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，将企业内部各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动整合为一体的有效体系.质量管理由制造过程中的统计质量控制发展到了对满足顾客要求所必须关注的各方面的控制和管理。随着全面质量管理的传播，服务业也开始普遍实行质量管理。20世纪50年代后期美国一些银行、航空公司为了解决自己所面对的问题，逐步开始运用质量管理的思想和方法，并取得了很好的效果。质量管理开始渗透到各个行业，各国也纷纷开展全面质量管理。在全面质量管理运动中，成就最为突出的当属日本。日本从二战的战败国一跃而成为世界经济强国，并能对当时美国的经济霸主地位产生严重威胁，以及最近几十年里日本制造成为高质量的代名词，这一切都应主要归功于全面质量管理。二战后，美国在帮助日本重建经济基础时，派了大量专家前往日本。爱德华。戴明就是其中一位。戴明是统计专家，他在帮助日本的过程中，将各种管理原则与统计方法相结合，逐步建立了致力于产品（服务）和过程的无止境的改进的全面质量管理思想，并为日本所接受和发展。全面质量管理在日本叫做全公司质量管理（company-widequalitycontrol，cwqc）。石川馨博士是这个概括的：cwqc的特点在于整个公司从上层管理层到全体职员都参与质量管理。不仅研究、设计和制造部门参与，其他部门如销售、材料供应、计划、会计和人事等所有部门也都参与。质量管理的概念和方法不仅用于解决原材料、生产过程和产品设计等问题，当上层管理着决定公司方针时，也可以被用于进行行业分析和检查方针的实施情况以及解决销售、人事管理等问题。日本在开展全面质量管理管理的深度和广度上，都比其他国家更为深刻。因此，在20世纪80年代以后，日本的全面质量管理已成为其他国家争先学习的经验。经过几十年的发展，全面质量管理也得到了进一步的深化。从20世纪80年代后期以来，全面质量管理由早期的tqc演变为全面质量管理（totalqualitymanagement）。全面质量管理的实质是以顾客满意、附加价值和持续改善为核心的一种全面的经营管理理念。它指的是组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的一种管理理念。全面质量管理强调用事实和数据说话，强调广泛应用统计方法和技术。全面质量管理的对象不仅包括一般意义上的产品和服务，还包括组织的所有活动、过程、人员和组织结构等各个方面。随着全面质量管理的发展，各国纷纷设立国家质量奖以促进全面质量管理的普及和提升企业的管理水平及企业竞争力。日本的戴明奖是最早设立的国家质量奖，它始创于1951年。如今，它已成为世界上最著名的三大质量奖项之一。另外两个为美国波多里奇国家质量奖（1998年建立）和欧洲质量奖（1993年建立）。其他国家的质量奖的设置大都已美国质量奖或者欧洲质量奖为蓝本。各国都希望通过质量奖的实施来实现对全面质量管理发展的促进，最终实现国家经济竞争力的提升。随着经济全球化的发展，竞争越来越激烈，环境对企业成本、绩效和服务的要求越来越高，对质量的要求也越来越高，企业如何在这样环境里，实现可持续发展，全面质量管理将成为组织实现其战略目标的强有力的保证。全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（action）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。2)执行阶段：执行计划，落实措施。3)检查阶段：检查计划的实施情况。4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。在应用PDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。参与“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术行。全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量二、全面质量管理在国内的发展全球化的迅猛，使得机遇与挑战并存。入世之后，对于作为“世界级制造中心”的而言，如何不断提升产品质量已成为关系国际竞争力的战略性考量。推进全面质量管理理论在我国的应用与发展已成为企业可持续成长的必由之路。我国自70年代末期推广全面质量管理（全面质量管理），20多年来的实践证明，它是一种最有效的广泛适用的管理。但勿庸讳言，由于长期计划经济思维制约，企业缺乏市场竞争压力和动力，我国对于全面质量管理理论的应用出现了重形式而轻实效的“两张皮”现象。因此，明确我国企业实施全面质量管理的误区与问题，从质量是企业生命、国家竞争力的战略高度去探求提升策略是我国面临的紧迫任务。一、全面质量管理的意义

全面质量管理是以质量为中心的全面管理，近年来又有新的发展，其基本的思想理论观点和可简单归纳如下：①“四全管理”，即全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的管理方法。②“四个第一”，即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。③“四种观点”，即预防、改进、管理因素为主，不排斥严格质量检验，防检结合、综合治理的观点；一切用事实和数据说话的观点；下道工序是用户，过程控制一次成功的观点；用最经济的方法为用户提供满意的产品和服务的观点。④“四大支柱”，即PDCA循环科学工作程序、QC小组活动、标准化和质量培训工作。⑤“四种方法”，即数理统计、抓关键的少数、人机料全面控制和QC新老7种工具运用。此外还有方针目标管理、建立健全质量保证体系，搞好全面质量管理六项基础工作，促进企业管理7项基础工作建设等等。80年代以来，全面质量管理与量化质量成本、全面质量控制、可靠性工程和零缺陷等方法融合，形成了较为系统的全面质量管理体系。，世界各国普遍推行全面质量管理，多数企业进入致力于各项经营活动性能持续提高的阶段，10%左右企业进入经营组织、运营过程持续改进的阶段，仅有少数大公司已进人工作程序的优化管理、“追求卓越”的全面质量管理成熟阶段，代表着全面质量管理的发展方向。

世界著名质量管理专家美国的朱兰博士指出：“全面质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位，你所要做的一切事情”。可见，推行全面质量管理就是永无止境的质量改进过程，就是不断地攀登质量经营新高峰。我国《质量振兴纲要》明确指出要继续推行全面质量管理，其根本原因就在于它是一种系统的管理思想体系、通用的管理、科学的管理方法和管理原则。所以，我们必须自觉地广泛深入地推行全面质量管理。

二、我国企业实施全面质量管理的主要问题

全面质量管理理论在上世纪70年代传入我国，经过30多年的推广与应用，为我国企业管理理念的转变、企业竞争力的提高做出了巨大贡献。我国在这些年的不断实践中也增进了对全面质量管理的认识，不断提高了全面质量管理的应用水平，然而与发达国家相比而言，我们还有着巨大的差距，应用还处于初级阶段，存在着以下问题：

1．理论应用滞后肤浅

客观地评价中国企业的质量管理水平，基本上大多仍然停留在以检验控制为主的质量管理阶段。即使是宣称实施“全面质量管理”的企业，也往往为追求及时效益，囫囵吞枣，将全面质量管理硬套于企业之上。众多的提倡者仍然沉迷于理念，以宗教般的狂热去培植它，而不注意创造成果。在这种条件下报告的典型成果，往往是报告者达到的里程碑，而不是质量和表现方面的实际改进、成本的降低以及收入的增加。结果花费昂贵代价，先期培训起来的技能因为用不上而荒废；员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭；一度非常热情的经理会因拼命工作，成果却微乎其微而焦躁不安。最终，在真正的收获到来之前，现实的考虑或其他因素迫使战略发生转移，工作重点被迫变化了。

2．重内修而轻市场

部分企业将全面质量管理在企业内部得到了充分的运用，企业内部生产、组织、管理等各个过程都严格按照全面质量管理的要求来做，而最后却仍然以失败而告终。究其原因，其充分遵循了全面质量管理的操作层面要求，却忽视了用户第一的目标层面要求，注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下。从而失去了顾客的支持，最终当然不会长远发展。

3．形到而神未到

在国内，有许多企业，能够独立运用全面质量管理，且能够按照其原则其要求，将全面质量管理运用到企业发展的方方面面，最终也可能取得一些效果，对企业的发展起到一些推动作用，却不见有什么明显的变化。关键在于全面质量管理不只是学会帕累托图，懂得相关原理，背熟质量管理口诀便能如愿的，而关键在于对全面质量管理精神理念的领会。全面管理原则本身没有任何错误，错误在于我国大多数公司推行全面质量管理的。全面质量管理失败的原因是这些机构实施了全面质量管理的技艺，却没有吸收全面质量管理的授权于人。

4．下行而上不效

作为全面质量管理，其操作要求便是全员参与。而在国内，由于受到许多官僚气息的，往往出现一线忙的晕头转向，高层愣着不知方向。高层管理者以为全面质量管理是质量管理部门的事，是操作工人的事，与其无关。这样，阻碍了全面质量管理的正常实施，当出现时，责任便全推至质量管理部门，一身轻松。而塞尔温贝克曾说过：“全面质量管理的成功依赖于培训、员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序”。只有这样才能实现全员的参与，才能实现完美的全面质量管理，这也正是我国实施全面质量管理无法达成效果的主要原因之一。

三、我国企业提升全面质量管理水平的相关策略

面对全球一体化和我国加入WTO，要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争，企业迫切呼唤“世界级质量”，它的动源就是全面质量管理的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行全面质量管理以来的具有特色的基本经验，勇于实践，探索深化全面质量管理的途径，应主要从以下几个方面持续推进。

1．贯通全面质量管理的上下对接

“领导人如果只作口头号召，自己不带头，QC活动是搞不起来的，这样的人不配当TOP（首脑），只能是STOP（障碍）”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头QC”，讲的就是领导的重视最关键。因此，高层领导者必须在推进全面质量管理中，亲自挂帅，身体力行，做到：（1）坚持走“质量效益型”道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心，树立“大质量”观，注重培育质量文化，追求质量领先、卓越；实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”，突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。（2）亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。（3）树立质量权威。企业应设置专职质量经理（厂长），配备高素质中高级质量工程师和管理人员，授予全面质量管理综合管理部门应有的权力与权威，创造推行全面质量管理所必须的物质、环境和工作条件。（4）要有比下级更高的热情带头和宣传全面质量管理的基本知识，亲自抓好全面质量管理工作的落实。

2．广泛深入持久地进行全面质量管理系统和培训

质量管理源于实践、源于研究，依赖教育和培训。这是各国推行全面质量管理的显著特点，也是我国成功的经验。因此，全面质量管理研究和培训必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式，通过多种渠道，依托科研院所，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点，选择重点，反复进行全面质量管理的教育培训，坚持不懈，才能卓有成效。

3．努力实现全员协同效应和市场共振效应

一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业，只有群策群力才能搞好。因此，必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在不断地改进质量中彻底让用户满意，使全面质量管理工作建立在扎实的基础之上。而要调动人的积极性，组织QC小组就是一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现，需要各级领导给予大力提倡和关心支持，也需要全面质量管理推进者创造性地开展工作，使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。

4．确立“一心三点”的运行机制

国内外推行全面质量管理的经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，必须把意识、技术、行政和法规管理与全面质量管理结合起来。通过建立这种“一心三点”的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理，也就是要求企业自觉贯彻国家质量法规，严格执行企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度，推进全面质量管理有效运行。意识观念的更新与持续强化将是技术、行政和法规管理的共同核心。三、全面质量管理的实现德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理法律沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。而且，管理没有唯一的答案，在目前环境下，一个企业的竞争优势是通过质量体现出来的。中国企业要参与国际竞争，必须极大地提高竞争力，而提高竞争力，提高产品质量，正是要从全面质量管理上做起。因为一个细节的疏忽就可能导致企业在竞争中的失败。企业的成败固然有战略决策方面的原因，但更重要的原因是全面质量管理执行方面出现的问题，所以要想在竞争激烈的市场中最终取胜，必须注重全面质量管理过程中的每一个细节。一、人员管理是提高全面质量管理的基础企业员工是企业生产运营和发展壮大的动力源，是企业管理的重要核心，因此，抓好团队的人员管理，提高团队的执行力，调动员工的积极性，就是要坚持以人为本，做为一切工作的出发点。1、首先要统一思想，改变观念思想上的统一，将为企业的全面质量管理奠定坚实地基础。统一思想首先要从改变观念着手。“天下大事，必做于细”，在我们身边有很多人，不屑于做具体的事，总盲目地相信“天将降大任于斯人也”。殊不知，能把自己所在岗位的每一件事做成功、做到位就很不简单了。有其职必有其责，有其责必有其忧，如果为不及所负，才不及所任，必然导致混乱，所以，重要的是做好眼前的每一件小事。所谓成功，就是在平凡中做出不平凡的业绩，“关照小事，成就大事”。在质量管理中也是同样的道理，提升质量从细节做起，在很大程度上管理者和员工的思想意识决定着生产作业的状况。人的心态决定人的命运，企业管理者的心态、员工的心态也决定着企业的命运。如果我们的管理者、企业的员工能够从被动心态转变为主动心态，把遵纪、爱岗、敬业当成自己的使命，我们员工的整体素质提高了，这个企业一定能迸发出巨大的能量。2、加强员工质量意识的培训。许多企业的培训，在知识补充和技能训练上已经有了很大的进步，但是对于直接影响员工工作动机的必态上还缺乏相应的措施来加以“培养训练”，在这一点上，应引起足够的重视。在对培训方式的理解上不仅要重讲授，还要重体验过程。事实上从在职培训在脱产培训，从传授式培训到参与式培训，企业培训在方式是丰富多彩的，而在培训的内容上不仅要重知识技能还要重心态教养，重提高质量意识方面的培训，从而于形成并保持企业整体的执行力。3、企业领导要对全面质量管理有充分的认识。作为一名企业领导，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞，只有这样，企业的全面质量管理工作才能真正做细，而注重质量管理是企业各层面上负责人首要的工作，在实际工作中，要亲力亲为，作为各部门管理工作的“领头羊”，不仅要思考全局或局部的战略性、宏观面及长期发展等问题，还要对企业或部门的实际状况、人员情况、生产经营流程和具体步骤有详细的了解，并亲自深入地投身到工作中去。只有这样，才能找到执行情况与预期目标之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。4、普通员工要有对质量管理的执着追求。企业员工中决不缺乏聪明才智之人，缺的是对“全面质量管理”的执着。认真做事只是把事情做好，用心做事才能把事情做好。其核心方法是：想方设法将企业的经营策略与员工的行为进行有效地连接，把企业的经营策略转换为企业上下每位员工的自觉行动，并不断改善企业的生产经营流程，使其程序化、规范化、细致化。因为在提高企业全面质量管理的过程中，员工的素质和能力相对经营运行的流程来说尤为重要。只有在员工实际工作中的每一个小环节都细致到位，才能从整体上真正做到全面质量管理。二、企业行为管理是提升全面质量管理的保证1、首先要选配合适的人才放到关键的岗位上。必须准确地评价、分析每一位员工，将合适的员工安排在合适的岗位上。“用对人，至关重要；用错人步步皆错”。选择优秀的员工和管理人员放在关键在工作岗位上，让他们有充分发挥自己潜能的平台。企业在生产经营过程中要建立起一个培养各种经营有管理价值规律的框架，形成优秀价值规律脱颖而出的梯次后备队伍，以配合企业未来执行策略的需要。只有这样，企业才能长盛世不衰，才能基业长青，才能在长期持续经营中立于不败之地。2、在工作中要勤于做计划。无论做任何事情，都应该按计划、有步骤、高标准地去完成任务，尤其对管理工作而言，其单方更为深远，如果在每项工作实施过程中不能够拿出具体的计划和安排，我们的工作就会干的没有目标、没有方向，就会出现盲目和混乱，因此，勤于计划是完成好各项工作的前提。但这个计划必须做到详细、认真、周密，并能综合考虑到实施过程中可能出现的诸多问题，也就是一定要从实际出发，只有做到这一点，我们的工作才会忙而不乱，有条不紊，井然有序。3、领导干部要以身作则。俗话说“没有落后的员工，只有落后的领导”。当企业上下各级领导对任何一件工作安排布置以后，就要以身作则，身体力行，并付诸行动。只有这样，员工才能按照领导者的行为和要求进行工作。最主要的是在严明纪律这一点上，领导的表率作用就最大限度地体现出来。假若每一位管理者都能从小事做起，做出表率，那么员工也就是严守纪律，才能最大限度地调动每位员工的工作积极性。4、建立和完善企业管理机制，并要狠抓制度落实。在企业管理机制的建立上，不但要有合适的分配机制、经营激励约束机制、员工绩效考核机制等，还要建立相应在法规实施细则和实施检查细则。对每个过程和活动都规定明确的程序或方法，使每项工作在法可依，有章可循，做到质量管理标准化、规范化、细致化。不不断推进管理规范化的同时，还要加强执行过程中的督查，确保事事有着落，件件有回音，把问题解决在各个过程之中，但往往在运行过程中不断通达预期的效果，或者说效果不明显。这就要求我们必须从狠抓落实上下工夫，并在日常工作中认真对照管理制度、计划、安排等，真正将其落到实处。实行“责任到人”的管理制度，并在安排每一项工作时，都使责任人明确工作的标准及质量要求、时间限制，只有这样，员工才能在落实过程中干得有目标、有方向，才不会出现偏差。5、要奖罚严明严明的奖罚办法有县于加强全面质量管理，我们的生产一线员工无论是文化层次，还是个人修养，相对来说可能要稍逊色于技术、管理人员，这就给质量管理工作带来了一定的难度。但这个难度并不是不能克服，克服的办法就是奖优罚劣，用一定的物质刺激达到我们的工作要求。例如每月进行一纯净考核制度，主要是根据工序的质量评价结果及工作内容，对产品实物质量进行评价和工作满意度进行评价，然后按百分制考核进行计算，每月月底前进行考评，从而达到了激励、约束与调动职工工作积极性的作用。但在考核过程中一定要本着公平、公正、公开、透明的原则去做，否则就会事与愿违，起不到鞭策后进，激励先进的作用。三、现实环境下对实现全面质量管理的制约因素1、激烈的竞争这