质量奖标准培训

全国质量管理奖评审标准培训GB/T19580和GB/Z19579：：一对联合合使用的的标准卓越绩效效评价准准则框架架和分值值分配标准内容容讲解标准内容容相互关关系的系系统理解解ABB::价值的创创造者卓越绩效效评价准准则内容容讲解1范范围2规规范性性引用文文件3术术语和和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市市场4.4资源4.5过程管理理4.6测量、分分析和改改进4.7经经营结结果卓越绩效效模式的理解要要点GB/T19580和GB/Z19579：：一对联合合使用的的标准GB/Z19579《卓越绩效效评价准准则实施施指南》》规定了组组织卓越越绩效的的评价要要求用于组织织自我评评价和质质量奖的的评价对GB/T19580内容作了了详细说说明，为为组织追追求卓越越绩效提提供了实实施指南南用于指导导组织进进行自我我评价和和外部对对组织的的评审。。GB/T19580《卓越绩效效评价准准则》卓越绩效效评价准准则框架架和分值值分配4.2

战略

80分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

110分

4.7

经营结果

400分

4.4

资源

120分

4.1

领导

100分

过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6

测量、分析与改进100分

GB/T19580的范围、、引用文文件和定定义1范围围本标准规规定了组组织卓越越绩效的的评价要要求。本标准适适用于追追求卓越越绩效的的各类组组织，为为组织追追求卓越越绩效提提供了自自我评价价的准则则，也可可用于质质量奖的的评价。。

2规范范性引用用文件下列文件件中的条条款通过过本标准准的引用用而成为为本标准准的条款款。凡是是注日期期的引用用文件，，其随后后所有的的修改单单（不包包括勘误误的内容容）或修修订版均均不适用用于本标标准。然然而，鼓鼓励根据据本标准准达成协协议的各各方研究究是否可可使用这这些文件件的最新新版本。。凡是不不注日期期的引用用文件，，其最新新版本适适用于本本标准。。GB/T19000--2000质量管理理体系基基础和和术语((idtISO9000:2000))GB/T19004--2000质量管理理体系业业绩改改进指南南(idtISO9004:2000))

3术语和定定义本标准采采用GB/T19000中的术语语和定义义以及以以下术语语和定义义。3.1卓越绩效效performanceexcellence通过综合合的组织织绩效管管理方法法，使组组织和个个人得到到进步和和发展，，提高组组织的整整体绩效效和能力力，为顾顾客和其其他相关关方创造造价值，，并使组组织持续续获得成成功。3.2治治理governance在组织工工作中实实行的管管理和控控制系统统。包括括批准战战略方向向、监视视和评价价高层领领导绩效效、财务务审计、、风险管管理、信信息披露露等活动动。3.3标标杆benchmarks针对相似似的活动动，其过过程和结结果代表表组织所所在行业业的内部部或外部部最佳的的运作实实践和绩绩效。GB/T19580的范围、、引用文文件和定定义3.4价价值创创造过程程valuecreationprocesses为组织的的顾客和和组织的的经营创创造收益益的过程程。注：价值值创造过过程是组组织运营营最重要要的过程程，多数数员工介介入这些些过程，，通过这这些过程程产生组组织的产产品、服服务，并并给组织织的股东东和其他他主要相相关方带带来实际际的经营营结果。。3.5支支持过过程supportprocesses支持组织织日常运运作、生生产、服服务交付付的过程程。注：支持持过程可可以包括括财务与与统计、、设备管管理、法法律服务务、人力力资源服服务、公公共关系系和其他他行政服服务。这这些过程程虽然不不能直接接为顾客客增加价价值或创创造价值值，但为为价值创创造过程程的实施施起到保保证、支支持作用用。组织织需识别别全部支支持过程程，必要要时确定定关键支支持过程程。GB/T19580的范围、、引用文文件和定定义4.1领导4.1..1组织的领领导（60分）组织应说说明高层层领导如如何确定定发展方方向、完完善组织织的治理理以及如如何评审审组织绩绩效。确定方向向时应考考虑：国家产业业政策社会经济济发展水水平产品在市市场中的的寿命周周期市场需求求组织的资资源组织的绩绩效4.1.1.1高层领导的作用确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信经营高层领导导的重要要职能：：领航与与引导如果把组组织比喻喻作一艘艘船舰，，领导者者就是舵舵手，要要领导着着组织驶驶向一个个光辉的的彼岸。。我们可可以这么么说：领领导，顾顾名思义义就是““领航和和引导””，“领领航”和和“引导导”是领领导者所所必须具具备的最最基本的的职能定定位和作作用。“领航””从根本本上说就就是建立立一个组组织未来来的发展展方向和和绩效目目标，并并通过战战略策划划和决策策予以落落实。组组织未来来的发展展方向和和绩效目目标通常常体现于于组织的的使命和和愿景。。“引导”则则意味着着要在组组织中建建立起一一种氛围围，一种种促使人人们为了了实现目目标而全全力以赴赴的组织织文化氛氛围。组组织文化化应当以以其使命命、愿景景和价值值观为核核心，并并体现授授权、主主动参与与、创新新、快速速反应、、学习和和守法诚诚信等要要点。使命、愿愿景和价价值观－组织的的方向和和组织文文化的核核心使命－指组织的的角色。。使命回回答这个个问题：：组织致致力于完完成的是是什么？？使命可可以界定定：所服务的顾顾客或市市场，与与众不同同的能力力，或所所运用的的技术。。愿景－指组织所所渴望的的未来图图景。愿愿景描绘绘的是：：哪儿是是组织的的前进方方向，什什么是组组织的图图谋，或组组织希望望如何被被理解。。价值观－指期望组组织及其其员工如如何运作作的指导导原则和和/或行行为准则则。价值值观反映映和增强强组织所所渴望的文文化。价价值观以以适当的的方式，，支持和和指引每每一位员员工做决决定，帮帮助组织织完成其其使命，达达成其愿愿景。4.1领导典型案例例：中国国质量协协会《使使命、愿愿景和核核心价值值观》核心价值值观质量质量是我我们的事事业，是是我们的的追求；；我们追求求高质量量的员工工素质、、高质量量的服务务、高质质量的工工作与高高质量的的品牌形形象。诚信诚实守信信是我们们待人处处世的信信条；我们奉行行对顾客客忠诚、、对员工工忠诚、、对协会会忠诚、、对社会会忠诚的的原则。。人本人是我们们的立会会之本，，协会的的成功建建立在员员工成功功的基础础之上；；招聘、培培养和激激励符合合协会发发展需要要的优秀秀人才；；为员工创创造个人人成长的的机会和和途径，，员工将将从协会会的成功功中得到到最大程程度的自自我实现现；关心员工工，使员员工待遇遇与协会会同步发发展。使命我们是中中国质量量事业的的推进者者－先进质质量理念念、理论论、方法法和技术术的传播播者－全国质质协系统统和各种种质量推推进活动动的组织织者－提升组组织竞争争力和个个人能力力的服务务的提供供者愿景成为中国国质量领领域最有影响响力的传传播者、、最有号召召力的组组织者、、最有价值值服务的的提供者者使命：持续满足足市场对对优质、、安全、、可靠的的中压开开关的需需求，促促进中国国中压开开关行业业进步和和社会发发展愿景：成为世界界最大的的中压开开关公司司核心价值值观：为我们的的客户创创造价值值：客户户成功质质量优异异创创新为我们的的员工创创造价值值：员工工发展领领导力和和人员管管理为我们的的股东创创造价值值：提高高股东的的价值为社会创创造价值值：可持持续发展展为创造价价值而共共同努力力：集团团统一实实干精神神沟沟通商商业道德德典型案例例：厦门门ABB开关有限限公司《《使命、、愿景和和核心价价值观》》4.1..1.2组织的治治理（Governance)管理责任任、财务务责任、、内外部部审计的的独立性性、相关关方利益益的保护护4.1..1.3组织绩效效的评价价评价组织织成就、、竞争绩绩效、长长短期目目标进展展、应变变能力。。所评价的的关键绩效效指标及近期评评审结果果。确定改进进次序和和创新机机会，在在组织内内外一致致地实施施。评价、改改进高层层领导及及领导体体系的有有效性。经济合作作与发展展组织““OECD公司治理理原则””：①应保护股股东权利利；②应平等等对待所所有股东东,包括中小小股东和和外国股股东；③应确认认公司利利益相关关方的合合法权利利；④应确保保及时、、准确地地披露所所有与公公司有关关的实质质性事项项的信息息，包括括财务状状况、经经营状况况、所有有者结构构，以及及公司治治理状况况；⑤董事会会应确保保对公司司的战略略指导，，对管理理层的有有效控制制，应对对公司和和股东负负责。4.1领导某公司关关键绩效效指标测测量系统统360度度评价在对高层层领导的的绩效评评价中，，可以使使用360度绩绩效评价价方法。。传统的的员工绩绩效评价价都是由由直接主主管进行行的自上上而下的的评价，，而360度评评价除此此之外，，还包括括由下属属进行的的自下而而上的评评价，以以及由内内部或外外部供方方进行的的自左而而右的评评价，由由内部或或外部顾顾客进行行的自右右而左的的评价，，一般选选择5－－10位位与被评评价人直直接接触触的评价价人进行行，这种种评价更更加全面面，所获获得的信信息也更更加丰富富，既能能更准确确地反映映真实的的领导绩绩效，也也能为高高层领导导提供更更多和更更多视角角的反馈馈，有利利于领导导系统的的有效改改进。4.1..2.1公共责任任确定产品品、服务务和运营营的社会会影响（（风险险）；应对风险险，达到到和超越越法律法法规要求求的关键键过程、、测量方方法和目目标预见和应应对公众众对组织织当前和和未来的的产品、、服务和和运营之之隐忧4.1..2社会责任任（40分）组织应说说明其在在履行公公共责任任、公民民义务及及恪守道道德规范范方面的的做法。。包括：环环境保护护、能源源消耗、、资源综综合利用用、安全全生产、、产品安安全、公公共卫生生等如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理理过程、、目标和和管理方方案，以以及环境境标志自自我声明明、产品品安全认认证等4.1领导4.1领导公共责任任涉及面面相当广广，所有有与组织织输出的的产品和和服务、、组织的的运营过过程相关关的负面面社会影影响和风风险均应应考虑在在内。组组织应当当识别所所有的社社会影响响和风险险，再确确定重大大的影响响和风险险，建立立关键的的管理过过程、测测量方法法和指标标，进行行监控和和持续改改进。1．针对环境境保护、、能源消消耗、资资源综合合利用等等方面的的影响，，可采用用GB/T24001标准、清清洁生产产、环境境标志自自我声明明等方法法。这些方法法可以组组合使用用，如：：使用GB/T24001建立管理理框架，，采用清清洁生产产或环境境标志自自我声明明来充实实环境管管理的内内涵，实实现优势势互补，，共同提提高环境境绩效。。2．针对对职业健健康和安安全、公公共卫生生等方面面的风险险，可采采用GB/T28001标准等方方法。3．针对对产品安安全等方方面的影影响，可可采用产产品安全全认证等等方法，，如CCC强制性认认证和其其他自愿愿性产品品认证。。而针对对社会治治安等方方面的影影响，则则可以通通过配合合实施当当地法规规来应对对。4.1..2.2道德行为为确保组织织行为符符合诚信信准则等等道德规规范；用于监督督组织内内部、与与主要利利益相关关方之间间，以及及组织治治理中行行为道德德的主要要过程、、测量方方法和指指标4.1..2.3公益支持持积极支持持公益事事业，确确定重点点支持的的公益领领域并积积极参与与高层领导导及员工工的贡献献如：制定定和履行行组织的的诚信承承诺、道道德规范范，测量量指标可可包括：：违约率率、逾期期应付帐帐款金额额、独立立董事比比例等公益领域域可包括括：文化化、教育育、卫生生、慈善善、社区区、行业业发展和和环境保保护等4.1领导某铝业公公司2004年公益支支持重点点领域

序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2004年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室――4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元4.2..1.1战略略制定过过程主要步骤骤、参与与者，长长短期计计划的时时间区间间关键因素素、数据据和信息息：－顾客和市市场的需需求、期期望以及及机会－竞争环环境及竞竞争能力力－影响产产品、服服务及运运营方式式的重要要创新或或变化－人力资资源及其其他资源源方面的的优势和和劣势－资源重重新配置置到优先先考虑的的产品、、服务或或区域的的机会－经济、、社会、、道德、、法律法法规和其其他方面面的潜在在风险－国内外外经济形形势的变变化－组织特特有的因因素，包包括品牌牌、合作作伙伴和和供应链链方面的的需要，，组织的的优势和和劣势－可持续续发展的的要求和和相关因因素4.2..1战略制定定（40分）组织应说说明如何何制定战战略，确确定战略略目标，，包括如如何提高高组织的的竞争地地位、整整体绩效效，以及及如何使使组织在在未来获获得更大大的成功功。战略制定定应当由由高层领领导主持持，相关关部门及及员工参参与，必必要时，，可委托托专业公公司协助助制定；；长、短期期计划时时间区间间应当根根据行业业及产品品特点规规定；组织要考考虑到潜潜在的市市场、竞竞争对手手、企业业的核心心竞争力力等的变变化，在在战略中中准备相相应的预预案；组织的战战略应当当与组织织的长短短期发展展方向相相一致。。4.2战略4.2战略企业总体体战略主主要类型型一体化发发展战略略：以以产业链链延伸发发展，如如宝钢多元化发发展战略略：跨跨产业发发展，如如海尔联盟战略略：通过企业业联盟结结成战略略合作伙伙伴关系系，如TCL成本领先先战略：：通过提高高效率、、控制成成本，如邯钢差异化战战略：有别于竞竞争对手手，如ABB集中化战战略：集中在某某一特定定的市场场或顾客客群，如劳斯莱莱斯……4.2战略

确定成功功关键因因素的方方法种类类较多，，所分析析的要点点各有侧侧重，组组织要根根据具体体情况采采用一种种或多种种分析方方法。☆SWOT分析：SWOT是优势（（strengths））、劣势（weakness）、、机会（opportunities）、威胁（threats）的缩写，，其中优优势、劣劣势分析析主要着着眼于企企业自身身的实力力及其与与竞争对对手的比比较，而而机会与与威胁分分析将注注重于外外部环境境的变化化及其对对企业可可能产生生的影响响。☆KSF分析：关关键成功功因素（（KeySuccessfulFactors）是指影响响企业或或者其产产品在行行业中地地位的条条件、能能力或者者其它变变量等关关键因素素，它决决定企业业在竞争争中的优优势。☆CBI分析：((CriticalBusinessIssue)是指影响企企业发展展的主要要障碍，，也指企企业存在在的重大大经营问问题。SWOT分析结果果S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品技术含量高、档次高l

有集团产品战略优势的支持l

规模较大实力、成本优势明显l

国内营销网络健全l

品牌知名度高l

产品生命周期短l

海外市场营销能力较弱l

本地供应商及设备不足l

分包方管理水平较差l

专家级技术人才不足O（机会）T（挑战）l

中国经济持续增长l

丰富的人力资源l

强大的中国产品市场l

快速发展的本土化供应l

行业产品发展速度快l

新的国外竞争者抢占市场l

原材料资源紧缺l

国家取消出口税收政策l

与本地文化不太融合l

竞争对手不断提高产品质量4.2..1.1战略略制定过过程关键的战战略目标标和对应应的时间间表，战战略目标标如何均均衡考虑虑长、短短期的挑挑战和机机遇，以以及所有有相关方方的需要要如何进行行战略调调整体现逐年年的目标标值特别是竞竞争对手手和标杆杆的绩效效目标如股东的的投资收收益、顾顾客的满满意和成成功、员员工的学学习和发发展、供供方的共共同成长长以及社社会责任任要求等等适时分析析、评估估计划与与实践的的偏离，，并考虑产产品、服服务、顾顾客和市市场以及及运营等方面的的变化，，必要时时，进行行战略调调整4.2战略

某企业战战略目标标时间表表时间年度新增项目总产量

（万吨）销售收入（亿）利

润

（亿）市场占有率新增项目设计产能目前2003年—12013073.87.637%短期2004~2005年A6015089.211.338%中期2006年3月B60380224.53750%2010年C130B60D30长期2020C120500298.454.150%B120D60

4.2..2.1战略略规划的的制定与与部署制定和展展开战略略规划，，以实现现战略目目标；说说明长、、短期计计划，包包括人力力资源计计划；说说明产品品和服务务、顾客客和市场场、运营营方面的的关键变变化配置资源源确保战战略规划划的实施施，并保保持所取取得的关关键结果果制定关键键绩效测测量方法法和目标标，监测测战略规规划进展展；通过过强化测测量系统统确保组组织的协协调一致致性，并并涵盖所所有关键键的战略略部署领领域和相相关方4.2..2战略部署署（40分）组织应说说明战略略规划的的制定和和部署，，以及如如何进行行绩效预预测。4.2战略在制定人人力资源源规划时时，可考考虑诸如如以下方方面：促进授权权、创新新的组织织结构和和职位的的再设计计；促进员工工与管理理层沟通通；促进知识识共享和和组织学学习；改进报酬酬和激励励机制；；改进教育育、培训训和员工工发展。。如：准时时交付率率目标应应涵盖与与其相关关的产品品、部门门及供方方人力资源战略规划表项目短期2004-2005中期至2008长期至2010全厂总人数4570人6360人8950人大专（含）以上学历人数1732人2556人3812人大专以上学历占总人数百分比37.9%40.2%42.6%招聘引进高级管理技术人才3名：管理1名、技术2名5名：管理1名营销3名、技术1名4名营销2名、技术2名培训场次250场410场720场课时5050小时8300小时14400小时人次9600人次14000人次22000人次员工满意度85%88%94%人均产量550吨/人600吨/人760吨/人人均劳动生产率120万元180万元200万元某企业人人力资源源战略规规划表

某企业新新产品战战略规划划表

战略短期2004～2005中期2006～2010长期2011～2020新品开发特级轮转铜版纸顶级铜版纸高级亚光铜高涂布量高克重特级铜数字印刷用纸高光泽低涂布量涂布纸低气味环保单面铜版纸高级涂布牛皮纸高光泽轻量涂布纸漂白牛皮纸品质提升提升纸张平整度及表面强度达到标杆水平重点提升印后光泽、耐温性等及超越标杆，各项综合物性达到世界标杆水平各项质量指标均领先世界水平产品开发周期20周15周10周4.2..2.2绩效效预测根据所确确定的关关键绩效效测量指指标，进进行长、、短期计计划期内内的绩效效预测；；与竞争对对手的预预测绩效效相比较较，与标标杆、组组织的目目标和以以往的绩绩效相比比较。4.2战略基于所收收集的相相关数据据和信息息，运用用各种科科学的方方法和工工具进行行预测通过各种种渠道收收集和预预测；预测绩效效时可考考虑以下下各方面面带来的的变化：：如新的的商机、、新市场场、产品品和服务务技术上上的创新新等。某公司主主要绩效效指标、、长短期期预测及及趋势绩效类别绩效指标以往绩效绩效预测20022003200420052010以顾客为中心顾客满意度指数7376.576.87778顾客抱怨次数43222产品和服务产品质量偏差mmH2O7.807.566.876.876.50标准偏差10-3Pas3.993.893.773.773.50……..某公司绩绩效预测测与主要要竞争对对手、标标杆的绩绩效指标标对比指标单位对手、标杆绩效公司绩效公司绩效预测对手标杆2004年2006年2008年产品合格率%99.8099.9899.9699.9699.99产品标准偏差Mm8.016.806.876.806.60市场占有率%1420203040全员实物劳动生产率吨/人250250112150230产品销售量吨1500015000315045006400顾客群和和细分市市场－－－现有的的、对手手的、潜潜在的了解关键键顾客的的需求和和期望及及其对购购买的重重要性；；针对不不同顾客客群的不不同了解解方法；；使用当当前和以以往的顾顾客信息息，用于于产品和和服务策策划、营营销、过过程改进进和其它它业务的的开发使了解的的方法适适合战略略规划及及发展方方向4.3..1顾客和市市场的了了解（40分））组织应说说明如何何确定顾顾客和市市场的需需求、期期望和偏偏好，以以确保产产品和服服务不断断符合需需要，并并开发新新产品和和开拓新新市场。。目标顾客客群：直直接、间间接细分市场场：区域域的、顾顾客层次次的、年年龄的、、性别的的等包括市场场拓展和和销售信信息、顾客满意意和忠诚诚数据、、顾客保保留/赢赢得/流流失分析析和顾客客投诉等等。定期评价价，分析析适用性性和有效效性，不不断改进进和创新新4.3顾客与市市场质量特性性充分不充分不满足一元的质量当然的质量卡诺模型型：当然然的质量量和有魅魅力的质质量有魅力的质量满足4.3..2.1顾客客关系的的建立建立关系系以赢得得顾客，满足并超超越其期期望，提提高其满满意度和和忠诚度度确定顾客客对接触触方式（（查询、、交易和和投诉））的主要要要求，，并传达达到有关关的每一一位员工工和过程程顾客投诉诉管理过过程，及及时有效效的解决决，收集集、整合合和分析析投诉信信息用于于改进方法适应应战略规规划及发发展方向向4.3..2顾客关系系与顾客客满意（（50分分）组织应说说明如何何建立和和完善顾顾客关系系，以赢赢得和保保持顾客客，增强强顾客忠忠诚，吸吸引潜在在顾客，，开拓新新的商机机，并说说明如何何测定顾顾客满意意，提高高顾客满满意度。。4.3顾客与市市场例如，直直接拜访访、定货货会、电电子商务务、电话话、传真真等如：与关关键顾客客建立战战略伙伴伴关系，，以赢得得顾客，，增加重重复购买买的频次次和获得得积极的的推荐例如向顾顾客承诺诺处理的的时限和和内容，，并履行行承诺组织应当当关注处处理投诉诉和进行行改进的的过程接接口，如如负责投投诉处理理和利用用投诉进进行改进进的部门门和过程程间的沟沟通、协协调等5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉诉的“水水下冰山山”模型型4.3顾客与市市场4.3..2.2顾客客满意的的测量测量顾客客满意，，测量方方法因不不同顾客客群而异异；获得得可用的的信息，，用于改改进活动动产品、服服务质量量跟踪，，及时获获得可用用的反馈馈信息获取和使使用可与与竞争对对手、同同行业标标杆相比比较的顾顾客满意意信息方法适应应战略规规划及发发展方向向例如产品品开箱合合格率和和故障率率、顾客客投诉量量的异常常变化等等4.3顾客与市市场定期评价价测量顾顾客满意意的方法法，并对对这些方方法的适适用性、、有效性性进行分分析和改改进顾客对产产品/服服务满足足其要求求程度的的感受购买决定定－－留住住老顾客客的成本本<<赢赢得新顾顾客的成成本！顾客忠诚诚CustomerLoyalty顾客在对对某一产产品或服服务的满满意度不不断提高高的基础础上，重重复购买买该产品品或服务务，以及及积极向向他人推推荐该产产品或服服务的表表现。忠诚的顾顾客对组组织及其其产品或或服务有有明显的的情感倾倾向性，，能承受受组织有有限的涨涨价和抵抵制组织织的竞争争者的降降价或倾倾销价。。顾客忠诚诚度的““纯度””＝表现现的忠诚诚－“1－4””垄断性忠忠诚－－－装固定定电话、、航空油油料习惯性忠忠诚－－－没时间间，随便便买刺激性忠忠诚－－－VIP卡更换成本本高的忠忠诚－－－财务软软件、没没有爱情情的婚姻姻信赖性忠忠诚－－－Fans－－效忠、奉奉献、真真爱效忠度满意度价价值链员工满意意度顾客满意意度顾客忠诚诚度利润顾客保留留或重复复购买率率顾客保留留＋推荐荐钱包份额额顾客未来来的购买买和推荐荐意愿眼里只有有你？忠诚度测测评方法法顾客关系系管理系系统（CRM））界定不同同顾客群群的需求求、期望望和偏好好设计、推推出产品品和服务务交付产品品和服务务，并跟跟踪其绩绩效顾客投诉诉处理顾顾客满意意度/忠忠诚度测测评关键顾客管理（KAM））4.3顾客与市市场4.4..1.1工作作系统工作的组组织和管管理工作和职职位的组组织和管管理，促促进合作作、授权权、创新新，调动动主动性性、积极极性，完完善和发发展组织织文化听取和采采纳员工工、顾客客的意见见和建议议跨部门、、职位和和地区的的有效沟沟通和技技能共享享b)员工绩效效管理绩效评价价、考核核及反馈馈，薪酬酬、承认认、奖励励，促进进组织获获得更高高绩效4.4..1人力资源源（40分）组织应根根据战略略规划和和目标，，建立以以人为本本的人力力资源开开发和管管理的工工作系统统、激励励机制、、员工培培训与教教育体系系，以发发挥和调调动员工工的潜能能，并说说明组织织如何营营造充分分发挥员员工能力力的良好好环境。。采用扁平平化的组组织结构构，以减减少沟通通层次，，提高运运作效率率；采用矩阵阵制的组组织结构构，如建建立六西西格玛小小组、项项目管理理组及并并行工程程小组等等跨职能能小组，，以促进进横向沟沟通，减减少部门门壁垒。。4.4资源组织结构构设计：：酿酒生生产计划划与勾兑兑生产计计划的分分离组织文化化的集杂杂成醇传统的组组织结构构类型及及其优缺缺点类型简单结构职能型结构事业部型结构定义低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低，常见于创业期的小企业将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务优点快速、灵活、维持成本低、责任明确专门化带来成本节约，如规模经济、减少人员和资源的重复配置强调结果－事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点对成长后的组织不适用，且过于依赖个人风险较大职能部门相互隔离，追求职能目标导致看不到整体利益活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低现代的组组织结构构类型和和方式基于团队队的结构构：整个组织织由执行行各种任任务的工工作团队队组成，，员工得得到充分分授权。。矩阵型结结构：在传统的的职能型型结构基基础上，，针对项项目（产产品），，从相关关职能部部门抽调调员工设设立跨职职能团队队，将职职能部门门化和项项目（产产品）部部门化的的因素交交织在一一起，构构成矩阵阵。职能能经理和和项目经经理的沟沟通和合合作，是是矩阵型型结构有有效运作作的关键键。无边界组组织：其横向的的、纵向向的或外外部的边边界不由由预先设设定的结结构所限限定或定定义。运运用跨层层级团队队和员工工参与方方式，弱弱化纵向向边界；；运用跨跨职能团团队和流流程化工工作方式式，弱化化横向边边界；通通过与顾顾客和供供方建立立战略伙伙伴关系系，弱化化外部边边界。现代的组组织结构构类型和和方式

学习型组组织：由于所有有组织成成员都积积极参与与到与工工作有关关问题的的识别和和解决中中，不断断获取和和共享新新知识，，从而使使组织形形成了持持续的适适应和变变革能力力。学习型组织组织设计

无边界团队授权组织文化

强互动关系团体意识关爱信任信息和知识共享

开放及时精确领导建立共同的愿景营造协作氛围企业文化化的三重重结构外在表现现和载体体精神层（使命、愿景、价值观）制度层体系文件/非文件程序/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业业文化？？企业在长长期的生生存和发发展中形形成的，，为本企企业所特特有的，且且为企业业多数成成员共同同遵循的的宗旨、、最高目目标、价值标准准、基本本信念和和行为规规范等的的总和及及其在企企业活动中的反反映。企业名称称、标志志企业外貌貌产品外观观、包装装设备特色色厂徽、旗旗、歌、、服、花花文化体育育生活设设施厂区雕塑塑、纪念念性建筑筑纪念品文化传播播网络企业文化化建设发现阶段段决定组织织的企业业文化创新阶段段发展组织的企企业文化化推行阶段段强化组织织的企业业文化评价远景景、使命命及核心心价值观观研究顾客服务策略经营目标决定应有有的企业业文化透过研讨，与高层确确定应有有的企业业文化评价现有有的企业业文化进行小组组讨论，研究应有有的企业业文化建立企业业文化转变方方案沟通策略略找出核心心价值观观的驱动因素素提供企业业文化促促进培训训提出人力力资源管管理系统统的修订订建议及及确保各各过程的的一致性性推行企业业文化转变方方案培训沟通一致性评估和测测量分析两者者的差距经验分享享、参与与及沟通通4.4..1.2员工工的学习习和发展展员工的教教育、培培训依据人力力资源规规划，考考虑绩效效测量、、改进和和技术变变化，平平衡组织织长短期期目标与与员工学学习和发发展的需需求，制制定教育育培训计计划不同岗位位和职位位的教育育培训，，鼓励和和支持以以多种方方式实现现学习目目标结合员工工和组织织的绩效效，评价价教育、、培训的的有效性性b)员工的职职业发展展发挥潜能能和主动动性；帮助实现现发展和和学习目目标；全员职业业发展的的有效管管理如：按工工种、岗岗位分类类；按领领导层、、骨干层层、一线线员工分分层。学习的方方式可包包括委托托培养、、自学、、短期培培训、学学术研讨讨会、远远程教育育、轮岗岗、换岗岗、交叉叉培训等等。可通过员员工绩效效评价，，识别员员工改进进和发展展机会，，安排所所需的培培训、教教育或换换岗等，，促进员员工的职职业发展展。4.4资源济钢“十十百千人人才工程程”无锡约克克的“交交叉培训训－多技能员员工”4.4..1.3员工工的权益益与满意意程度工作环境境改善工作作环境中中的职业业健康安安全等条条件，规规定每个个关键场场所工作作环境的的测量项项目和目目标紧急应变变，为员员工和顾顾客利益益确保经经营的连连续性群众性质质量管理理活动：：管理、、评定、、认可4.4资源如工作场场所的粉粉尘、噪噪声、有有害气体体等如火灾、、洪水、、台风、、断电等等如配备备备用发电电机和消消防设备备、选择择备用供供方等如QC小组活动动、合理理化建议议、5S管理、TPM（（全面生产产性维护护）小组组等对员工的的支持和和员工满满意程度度确定影响响权益、、满意程程度和积积极性的的关键因因素。不不同员工工的差异异化针对不同同员工的的需要，，提供针针对性、、个性化化的支持持高层领导导调查、、了解员员工意见见和建议议，并积积极反馈馈和处理理评价员工工权益、、满意程程度和积积极性的的方法和和测量指指标4.4..1.4员工工的能力力具备卓越越绩效模模式运行行所需的的能力，，现有能能力与能能力需求求比较识别所需需员工的的特点和和技能，，提高技技能；聘聘用和留留住新员员工4.4资源如薪酬福福利、劳劳动保护护、学习习机会、、职位提提升机会会等员工满意意度调查查员工流失失、缺勤勤、抱怨怨、安全全及生产产效率评评价新员工融融入流程程4.4资源4.4..2财务资源源（10分）确定资金金需求，，保证资资金供给给实施资金金预算管管理、资资金的利利用和周周转将资金的的实际使使用情况况与计划划相比较较，及时时采取必必要的措措施，适适时调整整4.4..3基础设施施（20分）依据过程程管理要要求提供供基础设设施，维维修与预预防，更更新改造造，预测测和处置置环境安安全问题题严密科学学的财务务管理制制度故障维修修和预防防性维护护保养如环境影影响评估估，“三三同时””4.4..4信息（20分））识别和开开发信息息源，配配置软硬硬件设施施，建立立信息管管理系统统4.4..5技术（20分））技术评估估和比较较分析，，开发、、引进和和采用适适用的国国际先进进技术，，提高技技术创新新能力，，进行技技术开发发和改造造的论证证4.4..6相关方关关系（10分））建立与其其战略实实施相适适应的相相关方关关系，特特别注重重与供方方和合作作伙伴建建立良好好的合作作关系，，推动和和促进双双向交流流，共同同提高过过程的有有效性和和效率。。4.4资源如办公自自动化系系统（OA）、、企业资源源规划系系统（ERP））、顾客关系系管理系系统（CRM））、产品数据据管理系系统（PDM））等SCM((供应链管管理)愈愈益重要要--核核心能力力、战略略、关键键成功因因素SCM旨在通过过帮助供供方和合合作伙伴伴改进绩绩效，进进而改进进组织的的绩效SCM可包括供供方选择择过程，，以减少少供方总总数量，，增加长长期合作作伙伴价值创造造过程＝产品和和服务过过程＋经经营过程程（对业业务增长长和经营营成功至至关重要要）4.5..1.1识别别主要的的价值创创造过程程，分析析对赢利利能力和和组织成成功的贡贡献4.5过程管理理4.5..1价值创造造过程（（70分分）组织如何何确定和和管理为为顾客创创造价值值，并取取得经营营成功、、业务增增长和实实现组织织增值的的主要过过程。过程管理理涵盖了了所有部部门的主主要过程程，其目目的在于于确保组组织战略略目标和和战略规规划的落落实。过过程管理理应具有有适应内内外环境境和因素素变化的的敏捷性性，即当当组织战战略和市市场变化化时能够够快速反反应，如如：当一一种产品品转向另另一种产产品时，，过程管管理应当当确保快快速地适适应这种种变化。。主要价值值创造过过程包括括为组织织的产品品和服务务、为组组织的经经营带来来最大增增值的过过程，对对组织的的经营成成功和取取得可持持续的竞竞争优势势非常重重要。对不同的的组织，，主要的的价值创创造过程程有所不不同。首首先要定定量或定定性地分分析过程程的增值值能力和和对组织织成功的的贡献，，然后将将那些创创造最大大价值的的过程识识别出来来，列为为主要价价值创造造过程。。4.5..1.2确定定价值创创造过程程的要求求，清晰晰并可测测量4.5..1.3设计计价值创创造过程程，满足足主要要要求，有有效利用用新技术术和信息息4.5过程管理理如：用于于与顾客客、供方方和合作作伙伴分分享和沟沟通信息息的信息息技术设计中应应当融合合周期时时间、生生产率、、成本控控制和其其他有效效性和效效率的因因素当过程试试运行达达不到要要求和（（或）过过程要求求发生变变化时，，应当进进行过程程评价和和改进，，需要时时进行过过程的重重新设计计。来自于顾顾客和其其他利益益相关方方，包包括质量量、生产产率、成成本、周周期时间间、准时时率、应应变能力力等应关注不不同顾客客群或其其他相关关方群体体对过程程的不同同要求，，关键和和特殊的的过程要要求4.5..1.4价值值创造过过程的实实施（如何高高效实施施，以确确保满足足设计要要求；主主要绩效效测量方方法和指指标KPI；；过程整体体成本最最小化；；日常运运行满足足过程要要求）4.5..1.5价值值创造过过程的改改进（评价过过程实施施的有效效性和效效率，不不断改进进过程，，减少过过程波动动，使过过程与经经营需求求和发展展方向保保持一致致，并在在各部门门和各过过程分享享改进成成果）4.5过程管理理a)依据主要要过程要要求，建建立关键键绩效测测量方法法和指标标，用于于监视、、控制和和改进主主要的价价值创造造过程。。这些指指标应当当是可测测量的，，可以在在过程中中测量，，也可以以通过顾顾客和其其他利益益相关方方的反馈馈来测量量；b)对过程因因素（人人、机、、料、法法、环、、测）和和结果进进行测量量，可运运用适当当的统计计技术，，控制和和管理价价值创造造过程，，如统计计过程控控制、测测量系统统分析等等；c)适当使用用来自顾顾客、供供方和合合作伙伴伴的数据据和信息息，及时时对过程程进行调调整。例例如：根根据顾客客投诉或或退货数数据和信信息，进进行过程程分析和和调整；；d)收集、分分析过程程质量损损失，致致力于优优化和控控制过程程整体成成本。为了达到到更好的的过程绩绩效和减减少波动动性，组组织可以以应用GB/T19000标准以及及过程改改进的方方法过程改进进的结果果应当列列入组织织的知识识资产，，在各部部门和过过程中分分享，适适当时，，可与顾顾客、供供方和合合作伙伴伴，以及及在行业业内或跨跨行业分分享，促促进社会会发展支持过程程＝人力资资源服务务、财务务与会计计管理、、基础设设施管理理、环境境安全管管理、法法律法规规服务、、公共关关系和行行政服务务（不直直接创造造，但保保证、支支持)4.5..2.1支持持过程的的识别与与要求（（如何确确定）4.5..2.2支持持过程的的设计（（如何满满足主要要要求，，考虑新新技术和和信息））4.5..2支持过程程（40分）组织如何何确定和和管理为为价值创创造过程程提供支支持的过过程。支持过程程的要求求通常取取决于价价值创造造过程的的要求。。支持过程程和价值值创造过过程必须须是协调调和整合合的，以以确保获获得有效效性和高高效率。。关键支持持过程的的要求包包括质量量、成本本、周期期时间、、准时率率、应变变能力等等等。这这些要求求应当是是清晰、、具体，，并是可可测量的的。当过程试试运行达达不到要要求和（（或）过过程要求求发生变变化时，，应当进进行过程程评价和和改进，，需要时时进行过过程的重重新设计计。4.5过程管理理4.5..2.3支持持过程的的实施与与改进如何实施施以确保保满足设设计要求求确定主要要绩效测测量方法法和指标标KPI，，评价对价价值创造造过程支支持的有有效性和和效率优化支持持过程，，减少波波动，使使支持过过程的成成本最小小化使之与价价值创造造过程的的运行要要求和发发展方向向保持一一致a)依据主要要过程要要求，建建立关键键绩效测测量方法法和指标标，用于于监视、、控制和和改进关关键支持持过程。。这些指指标应当当是可测测量的，，可以在在过程中中测量，，也可以以通过顾顾客和其其他利益益相关方方的反馈馈来测量量；b)对过程因因素（人人、机、、料、法法、环、、测）和和结果进进行测量量，可运运用适当当的统计计技术，，控制和和管理关关键支持持过程，，如统计计过程控控制、测测量系统统分析等等；c)适当使用用来自顾顾客、供供方和合合作伙伴伴的数据据和信息息，及时时对过程程进行调调整。例例如：根根据顾客客投诉或或退货数数据和信信息，进进行过程程分析和和调整；；d)收集、分分析过程程质量损损失，致致力于优优化和控控制过程程整体成成本。为了达到到更好的的过程绩绩效和减减少波动动性，组组织可以以应用GB/T19000标准以及及过程改改进的方方法过程改进进的结果果应当列列入组织织的知识识资产，，在各部部门和过过程中分分享，适适当时，，可与顾顾客、供供方和合合作伙伴伴，以及及在行业业内或跨跨行业分分享，促促进社会会发展4.5过程管理理4.6..1.1绩绩效测量量选择、收收集、整整理数据据和信息息，监测测日常运运作及组组织的绩绩效选择和有有效应用用主要的的对比数数据和信信息分析析，支持持运营、、战略决决策与创创新绩效测量量系统适适应战略略规划和和发展方方向，对对内外部部的变化化保持敏敏感性4.6测量、分分析与改改进4.6..1测量与分分析（40分））组织应说说明其测测量、分分析、整整理组织织各部门门及所有有层次、、过程的的绩效数数据和信信息的方方法。组织的绩绩效可包包括：－用于评评价组织织成就、、竞争绩绩效以及及长、短短期目标标进展的的绩效；；－用于监监测战略略规划进进展情况况的关键键绩效；；－主要价价值创造造过程和和关键支支持过程程的关键键绩效。。水平对比比－标杆杆管理－－典范借借鉴(BENCHMARKING))比、学、、赶、（（帮）、、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（（知识共享享）运作过程程的借鉴鉴告诉你你－－应应走那条条路绩效的借借鉴告诉诉你－－－应该如如何快速速前进4.6测量、分分析与改改进济钢的““对标挖挖潜”、、精品车车间五粮液的的“内部部帮扶””和工艺艺VCD几声话铃铃后接话话？约克的““先进先先出货架架”英特尔上上海“精精确拷贝贝”4.6..1.2绩绩效分析析分析、评评价组织织绩效，，在战略略制定过过程中开开展绩效效分析分析结果果传递到到各部门门、各层层次，支支持决策策4.6测量、分分析与改改进分析方式式：定期的经经营分析析、管理理评审、、方针目目标完成成情况分分析等分析内容容：战略略目标、、经营结结果、行行业对比比、发展展趋势、、市场预预测等分析方法法：如采采用预测测和决策策方法、、统计技技术等科科学、适适用的方方法在战略制制定过程程中科学学地进行行绩效分分析，应应用分析析结果，，为确立立战略目目标、制制定战略略规划提提供有效效的支持持，避免免战略制制定过程程的盲目目性和随随意性。。各部门应应当针对对相关过过程的关关键绩效效进行分分析，为为过程设设计、实实施和改改进提供供有效的的支持。。4.6..2.1数数据和信信息获取取获得和提提供所需需数据和和信息，，并使员员工、供供方和合合作伙伴伴及顾客客在适当当时易于于获取硬件和软软件的可可靠性、、安全性性、易用用性软硬件系系统适应应战略规规划和发发展方向向4.6..2信息和知知识的管管理（30分））组织应说说明其如如何确保保员工、、供方和和合作伙伙伴以及及顾客所所需数据据和信息息的质量量和可用用性，确确保这些些数据和和信息易易于获取取，并说说明组织织积累和和共享知知识的方方法。4.6测量、分分析与改改进信息源：：如统计计报表、、计算机机网络、、学术刊刊物及交交流会等等获取途径径：如计计算机网网络、内内部刊物物和报纸纸、供应应商会议议、产品品订货会会、信息息发布会会等积极、系系统地推推进信息息化建设设，配备备获取数数据和信信息的设设施4.6..2.2组组织的知知识管理理对知识进进行有效效管理：：收集和和传递，，确认和和分享最最佳实践践数据、信信息和知知识的完整性性、及时时性、可可靠性、、安全性性、准确确性、保保密性4.6测量、分分析与改改进明确知识识管理的的归口部部门和过过程，确确定组织织收集、、积累、、整合和和共享知知识的载载体和平平台，以以便：收集与传传递组织织的知识识，如图图纸、文文件、专专利、技技术诀窍窍、攻关关成果、、技术革革新成果果、现场场改进成成果、合合理化建建议、专专业论文文等；收集和传传递来自自顾客、、供方和和合作伙伙伴的相相关信息息，如顾顾客的图图纸和文文件、供供方和合合作伙伴伴的供应应能力和和技术水水平等；；收集和传传递来自自市场的的信息，，特别是是来自竞竞争对手手和标杆杆的信息息，如竞竞争对手手和标杆杆的技术术水平、、市场占占有率等等确认和分分享最佳佳实践，，通过对对比数据据和信息息，确认认和推广广组织内内外部的的最佳实实践，实实现共享享。知识：经验的的积累与与归纳、、了解或或理解、、学问或或科学包含了对对数据、、信息和和智能等等的全部部含义OECD（经济合作作与发展展组织））认为－－－事实Know-what数据客观原理理和规律律Know-why科学技艺、能能力Know-how智/技能能谁知道如如何做Know-who信息信息技术术系统（载体））知识系统统（获取和和应用））学习型组组织（分享））知识管理理的体系系框架知识创新新，满足相关关方需要要4.6测量、分分析与改改进营造环境境识别与转转换积累与维维护传递与分分享有效利用用4.6..3.1改进的管管理a)明确其所所有部门门和层次次的改进进计划和和目标。。b)实施和测测量改进进活动。。c)评价改进进的成果果。4.6..3改进（30分））组织应说说明其采采用适当当的方法法，充分分和灵活活地使用用测量和和分析的的结果，，改进组组织内各各部门、、各层次次的绩效效，并促促进相关关方绩效效的提高高。4.6测量、分分析与改改进a)结合战略略规划和和发展方方向，根根据内外外部顾客客和其他他相关方方的要求求，制定定组织及及所有部部门和层层次的改改进计划划和目标标，改进进的目标标应当与与关键绩绩效指标标相关联联b)全面实施施和测量量改进活活动，对对改进的的管理应应做到职职责落实实、制度度完善、、方式多多样，并并采用适适当的方方式进行行跟踪管管理；c)对改进成成果进行行科学、、全面的的评价，，建立符符合组织织自身特特点的激激励政策策，使改改进活动动步入良良性循环环。4.6..3.2改进方法法的应用用a)利用多种种形式组组织各层层次员工工开展各各种改进进项目或或活动。。