绩效管理培训-HKMA

实效的绩效管理培训备注！：如需打印本文，请选择“纯黑白”打印选项 以改善打印效果，节省碳粉。学员手册（供学员课堂参考及笔记）人力资源管理实操课程阳光教育李春阳编写2005－12－14请将您对对绩效与与目标管管理的疑疑问写下下：对目标：：对方法：：对奖励：：对效果：：员工的态态度：其它：我们将会会一起探探讨：绩效考核核的发展展和趋势势绩效管理理在公司司里的运运作现状状绩效管理理系统的的设计绩效管理理过程实实践绩效结果果的使用用和绩效效改善案例分析析和演练练（穿插插在培训训中）每位学员员在学习习完成时时，同时将完完成自己己的绩效效考核方方案设计计草稿。。第一章绩效考核核的发展展和趋势势解决下列列问题：：绩效考核核的实施施历史和和现状。。从PEP到KPI到BSC的的过程。。绩效管理理系统的的合理配配置。绩效管理理制度的的内容与与其它管管理制度度。人力资源源部在绩绩效管理理中的角角色。第二章绩效管理理在公司司里的运运作现状状绩效和目目标管理理的发展展中国做官官的考语语：卓异异、中平平西方工厂厂的生产产目标管管理综合目标标考核KPIBSC－－平衡记记分卡员工绩效效形成要要素图目的行为工作要求求工作环境境知识技能员工业绩绩效管理理的：资源各级员工工HR?绩效游戏规则则各管理层层绩效管理理管理系统统图HR系统统绩效管理理绩效考核核目标管理系统绩效管理理与单纯纯的绩效效考核：：绩效考核核VS绩绩效管管理目标指标定期考核奖惩措施制度策划目标指标改善措施奖惩措施系统策划定期考核发展措施定期沟通制度策划从公司层层面上来来讲，绩绩效管理理的目的的是：目标发展展—确定未来目目标及行行动计划划解决问题题----工作作成果检检讨与辅辅导改善善意见沟通通----提供供互相沟沟通、反反馈的机机会前程规划划----员员工潜能能与发展展评估论功行赏赏----奖奖惩与调调薪的重重要依据据人力发展展----换换岗、升升迁与培培训需求求激励士气气----创创造提升升士气的的机会过程结结果人力资源源部门的的管理责责任绩效管理理的实施施主要是是领导与各级直线线管理人人员的职责人力资源源部负负责贯彻实施施与改进完善善设计、试试验改改进、完完善示示范、宣宣传培培训、督督导收收集反馈馈

人力力计划、、决策第三章绩绩效管管理系统统的设计计简单有效效的绩效效管理的的制度设设计绩效管理理的基础础－岗位位分析。。绩效管理理制度设设计要点点一评估方法法的选择择：目前使用用最多的的绩效评评估方法法：行为导向向型考考核方方法量表法加权选择择量表法法目标/结结果导向向型考考核方方法业绩分配配法直接指标标法目标管理理法行为导向向型客客观考考核核方法量表法量表列出出各项指指标，分分等级/分分值评定（5级）。。事先要规规定指标标的定义义及等级级的意义义。加权选择择量表法法等于前面面的行为为定点量量表法给每种行行为加上上权重或或分值权重和分分值如何何确定？？真实案例例分析结果导向向型考考核方法法业绩分配配法无法确定定目标，，按照多劳劳多得原原则，靠权重突突出业绩绩重点，，按比例分分配奖励励。真实案例例分析目标导向向型考考核方法法直接指标标法（（如工人人计时、、计件））目标更多多来自于于工作要要求可测量、、可观察察的直接接工作结结果工作数量量、质量量为主。。要求原始始记录健健全，正正确。目标管理理法可测量、、可观察察的工作作结果从高层目目标逐层层分解建立个人人目标适用于管管理职位位案案例分析析绩效管理理制度设设计要点点二：绩效奖励励方式的的选择：：绩效薪酬酬奖励方方法达标绩效效薪酬超标绩效效薪酬绩效奖金金方法达标绩效效奖金超标绩效效奖金提成性绩绩效奖金金评比绩效效奖金其它奖励励方法物质福利期权、期期股绩效管理理制度设设计要点点三：绩效评估估目标的的设计：：定性：完成一件件事情、、项目、、任务，，达到原原定要求求。2.定定量：达到一个个数值。。（包括括百分比比值、分分值）请考虑应应该将时时间间的的要求放放在里面面。请考虑适适用性？？绩效管理理制度设设计要点点四：绩效评估估周期的的设计：：按工作周周期按薪酬周周期混合周期期请考虑适适用性？？选择评估估类型上下评估估矩阵式评评估平行评估估360度度评估绩效管理理制度设设计要点点四上司下属客户同事请考虑引引起的工工作量消消耗！第四章绩绩效管管理系统统的实施施前提：确确定绩效效管理的的对象和和范围确定评估估目标和和标准绩效评估估实施流流程绩效评估估改善流流程考核对象象：（考考核人还还是考核核团队？？）考核员工工－－依据个个人工作作要求的的质量＋＋个人目目标考核班组组－－依据班组组的总质质量产出出目标考核经理理－－依据个个人工作作要求++部部门总目目标考核部门门－－依据部门门的总质质量产出出目标考核老板板－－依据公公司总的的经营指指标要求求考核范围围:((涉涉及哪些些人和哪哪些部门门？)1－纵向向范围：：员工－－主管－－经理－－老板2－横向向范围：：业务部部门－职职能部门门

前提：确确定绩效效管理的的对象和和范围常见的绩效考核方法步骤结果管理人员资格考核对象：部门经理、主管、技术、工程人员1－制定管理职位的能力要求包括专业知识、专业技能、管理技术2－对比差距，给出限期，学习培训，考核，评估是否达到结果。通过考核的人，可以获得任职资格肯定或晋升。未通过考核的人降职、降薪、部门管理目标考核对象：部门主管1－高层定出每个部门的管理目标KPI2－部门经理负责实现3－到期评估结果达到目标获得奖励未达到目标惩罚/纠正措施检讨下期的目标和达成措施部门经营目标考核对象：利润部门主管（费用部门）1－高层定出利润、成本、售额等KPI2－如果费用部门参与，则只有成本KPI3－到期评估结果达到目标获得效益奖金未达到目标惩罚/纠正措施检讨下期的目标和达成措施员工业务绩效考核对象：业务人员1－业务部门经理未下属员工制定KPI2－定期评估达成情况，用分值显示与奖金、佣金挂钩员工工作表现考核对象：部门员工（职能、生产通用）1－定出员工行为、态度标准2－没有KPI,但分等级，优劣给出分数3－定期评估分值与月薪、奖金挂钩工作量计件考核对象：操作工人1－定出员工工作量（或质量）要求KPI2－定期统计结果，对照KPI形成分值。与月薪、奖金挂钩效标分类类：特征性（（品质））效标沟通、诚诚信、管管理、领领导能力力行为性效效标日常工作作方式和和行为结果性效效标可测量的的工作结结果步骤一：：确定评评估目标标和标准准效标的来来源：1-工工作职责责说明书书2-公公司规范范与标准准3-业业务指标标4-顾顾客要求求目标2413绩效目标标范围顾客相关关目标内部顾客客要求财务指标标要求内部流程程目标学习发展展目标效标原则则一FEWFocusonmainareaEmployeeJoininWeightTrade集中在主主要工作作必须有员员工参与与应该有不不同权重重效标原则则二SMARTSpecificMeasurableAgreed//AchievableRelevantTime-bound可明确具具体描述述可测量或或衡量双方同意意、可达达成相关重要要工作要要求有时限效标举例例SMARTSpecificMeasurableAgreed//AchievableRelevantTime-boundIT工程程师：安装调试试好LN系统。。12月31日前前安装好好LN系系统。12月31日前前安装好好LN系系统，并并且工作作小时300个个以内。。岗位说明明书－绩绩效管理理的基础础绩效目标标分析：：绩效管理寻找绩效目标确定工作要项确定工作标准工作说明书确定绩效目标制定考核方法参考一：：参考二：：岗位说明明书－绩绩效管理理的基础础步骤二、、绩效管管理实施施管理绩效沟通通与管理理：目标沟通通绩效合约约过程沟通通、辅导导阶段统计计绩效结果果沟通奖惩措施施系统改善善请找出三三个重点点环节目标沟通通记录职责认同目标认同存在困难解决措施负责员工的招聘工作招聘达成90％招聘费用公司增加招聘预算25％负责组织实施培训计划内部培训计划完成100％各部门经理对培训实施不能保证将此目标同时放进各部门经理的绩效考核。培训成本控制＋3％以内外部营销培训讲师费用超标风险大聘请营销培训专员职位，4月到岗，专职营销培训。绩效结果果沟通的的主要目目的：改进和提提高绩效效提供承诺诺和帮助助？绩效反馈馈的主要要形式：： 面谈可否公开开地会谈谈？关键的面面谈技巧巧是哪些些？绩效结果果的反馈馈：面谈记录录参考过程沟通通记录目标情况原因解决措施需要支持招聘达成第一季度60％年后大量员工离职，招聘困难。4月参加三次招聘会，增加广告投放1次。招聘费用投入允许加5％内部培训计划第一季度完成60％员工流动造成部门培训不能按计划执行。项目推后进行第二季度培训加密。暂不需要培训成本控制暂时达标。但内部营销讲师仍未聘到。内部营销讲师工资要求超预算。继续通过网上及猎头公司招聘。重新检讨培训师薪酬标准，2周内确定。绩效结果果沟通记记录目标值达成原因分析改进措施招聘达成90％85％

技术工人招聘不足导致。技术工人从招聘转为内部培养满足缺口。明年目标90％不变内部培训计划完成100％100％明年目标100％不变。培训成本控制＋3％以内＋15％营销讲师因薪酬问题7月份离职，营销培训成本上升导致。培训营销主管李xx、黄xx成为内部讲师。明年目标＋2％考核人的的分析报报告组织问题题分析报报告制定下期期培训开开发计划划薪酬、奖奖励制度度、人员员调整调整修改改绩效管管理体系系步骤三、、绩效系系统改善善工作：：考核者需需要学学习的技技能包括括：面谈沟通通（反馈馈、倾听听、批评评、建议议）技巧巧制定目标标的技巧巧会议技巧巧观察记录录技巧解决问题题（分析析、引导导、授权权、辅导导、决策策）技巧巧第五章绩绩效管管理系统统的设计计－－应应用开发发阶段请分组讨讨论以下下岗位的的绩效目目标：营销员采购员人力资源源部主管管生产主任任生产部员员工具体岗位位名称培培训时共共同确定定案例分析析与练习习案例练习习案例讨论：所有同学是一家专业美容设备－日光浴美容机的各部门经理。老师是老板。因为公司2000年经营到现在，生意红火，但以下的问题变得越来越严重。（请看下页）老板一直要做KPI管理目标考核，今天老板开会，要大家每个部门想出至少三个KPI.否则就老板自己给你们定！作为部门经理，你必须在30分钟内交结果。生产、开开发、采采购、物物控计划划、质量量假设我们们公司内内部管理理的不良良情形是是：采购部买买来物料料质量不不良，频频繁判退退或因因为交交货压力力特采。。但是机器器到了顾顾客那里里，经常常故障，，频繁修修理，被被投诉。。生产所属属工程课课人员能能力不足足，解决决不了由由于开发发部给的的资料不不足够或或频频修修改造成成的生产产问题，，把球又又踢回开开发部。。

开发－计计划－采采购－仓仓库－生生产对ERP物物料数据据管理流流程不负负责任，，随意犯犯规、互互相指责责。数据据准确率率只有30％物料标准准和供供应商商管理流流程也也失控控。采购部因因为价格格、供应应