以看板拉动实现准时生产管理

以看板拉动实现准时生产管理1980ECL残极破碎生产线和电解质破碎生产线。该车间的ECL153108ECL1985该生产线为人工浇铸线，主要靠天车进行吊装，人工辅助作业，该生产线设备简单、产能低，但较自动线而言，该生产线柔性较大，能适应不同品种碳块的浇铸。一、看板拉动式管理模式形成的背景和基本内容（一）看板拉动式管理模式形成的背景2002DADA100mm以上，导致原一组装ECL自动线不能进行D型阳极焙烧块的进线组装工作，由此，必须将原ECL阳极组装线进行停产改造。为了保证向电解供极的需要，一组装车间将闲置两年多的外浇铸生产线重新进行局部改造后重新启动，以确保一组装自动线停产改造期间电解供极的需要。2003年底，随着电解精铝异地改造工程的逐步完工，精铝槽投入运行后，由于精铝石墨阴极碳素环的消耗较高，且该阴极碳素环也是导杆和石墨环用磷生铁浇铸连接而成，由于该精铝用石墨阴极的组装生产只能用外浇铸实现，无法进行自动线浇铸，由此，该生产任务交由一组装进行。在进行外浇铸线生产的过程中，一组装车间面临着两大难点，一是成本任务重，主要是车间成本计划降幅大，且精铝石墨阴极生产没有成本指标计划，必须用D型阳极的成本指标来分担精铝阴极的消耗；二是精铝阴极的需求变化较大，交货时间要求高，很难实现计划性。另外，精铝电极浇铸的固定费用分担较大。面对挑战，车间经过广泛调查研究、分析、思考，认识到，虽然生产组织协调困难，但是我们也有一定优势：一是有一支历经多年磨难，能打硬仗、善打硬仗的员工队伍；二是有一支专业能力和敬业精神较强的技术人员队伍；三是有一个事业心强、经验丰富、团结的领导班子；四是结合碳素厂精益生产管理工作的试点，为我们进行管理创新提供了理论依据；五是有分公司、分厂的正确领导。由此，车间提出了以精铝石墨阴极生产带动D成本的任务。（二）看板拉动式管理模式的理论依据精益生产方式是以降低成本、快速应对市场需求为基本目标，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产能同步化、能准时进行的体系。为了实现同步化生产，开发了后工序领取、一个流生产、生产均衡化、固定变动生产线等多种手段。而为了使这些手段能够有效地实行，精益生产方式又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作为管理工具，在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用。看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。早在丰田公司初建阶段，丰田公司的创始人丰田喜一朗就提出了“非常准时”的基本思想。这50当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。他认为，可以把超级市场看作是作业线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。顾客（后工序）来到超级市场（前工序，在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品（零部件。超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需要，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上（当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，戴有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。的工具；4、改善的工具。看板是用来组织生产、传送信息的一种手段。如果制定看板的使用方法时不够周密，生产就无法正常进行。从看板的使用方法我们可以进一步领会精益生产方式的“拉动式”生产的独特性。在看板管理中，将物流与信息流区分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。传送看板相当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。生产看板控制工序内的物流与信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。它只在作业点与其出口存放处之间往返。如果生产看板专用盒中的看板数量变为零，则停止生产，即不会延误也不会产生过量的中间库存。（三）看板拉动式管理模式的主要特点和内容碳素厂一组装车间的看板拉动式管理是从成本管理开始的，主要是以能源消耗等成本指标来设计看板拉动式管理模式。一是根据阳极组装块的计划任务和精铝石墨阴极的需求状况来确定生产时间，保证生产中的能源消耗不超耗。根据生产任务量车间给各班分解了能源消耗（水、电、风）3权下放到班组，由生产一、二班根据车间下达的月生产任务，均衡合理地作好周平衡工作，同时作好原材物料，能源消耗的计划。随着精益管理思想的逐步深入，我们把班组成本管理工作逐步深入细化，形成了以班组成本核算为中心，覆盖车间各项基础管理、专业管理、生产管理的看板拉动式生产管理模式。看板拉动式管理模式的主要特点有以下几点：1、信息传动的快速、准确车间计划车间计划发极班生产一、二工频炉班生产三班当生产中遇到协调问题时，均由班组反馈到车间，车间在进行协调，一是信息量过大，就会造成信息失真，导致生产组织出现误差。如生产一、二班得到库存过满，需停产时，工频炉班未确认此信息的真实性，就会继续开炉化铁，从而造成能源的大量浪费。看板拉动式管理模式将信息的传动由传统模式改变为以横向信息传动（指导传动，如下图：车间计划车间计划发极班工频炉班生产三班此时，车间的生产计划只是一个指导性信息，生产的主要信息靠生产班组根据发极班库存状况、外部（精铝）需要状况，依据集中生产，降低生产消耗成本的原则组织好周生产平衡、班生产平衡，使生产进行柔性化和准时化。2、生产组织的自主管理通过看板信息公示的生产计划和市场需要，使班长明确月、周、日、班的生产平衡状况后，合理进行生产平衡计算和生产组织。生产信息公示可以自行落实岗位各项标准，严格按规程作业，达到自主管理。3、生产作业的准时性通过生产班组对生产计划信息和外部（精铝）需求信息的分析，平衡好周产量，及时准确地组织好生产平衡。生产班组（一、二班）下达了生产任务后，及时准确地发送到发极班、工频炉班、生产三班后，各班组及时按生产班的计划安排生产，使生产能够达到同步化、一致性，最终做到准时生产，提高生产效率。看板拉动式生产，只向生产班组以外的其它工序、班组提供，每月大下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（求）是一致的。4的同步化，使生产一致性提高，进而提高生产效率，降低能源消耗，最终降低生产成本。另外，班组在明确生产任务后，能够结合生产计划量，合理地确保各车间成本指标。二、看板拉动管理模式的实施一组装车间建立的“拉动式”看板管理，首先在各班组建立“文化宣传看板”和“生产现场看板容上一是体现“客户”需求的快速化，二是明确“TPM”设备全员维护和“HS”安全、环境、健康中的日常化，三是做到现场“5S（一）以看板拉动科学管理组织生产作业1阳极组装块生产和石墨电极生产500~800块之间，500块的“看板”信息时，就即利用生产精铝电极带动生产组装块的生产。2板”上。铁水熔化班根据信息，对熔化铁水的时间进行控制，并据此决定开炉时间和化铁量，实行看板传动式生产后，每个班的熔铁量、开炉时间都比过去大为减少和合理，实现了最大化的节约，降低了成本。（二）以班组成本核算支撑看板拉动式管理1/指标细算到班组，落实到个人头上。班组材料消耗（机物料）以年、月消耗量分解到班组、岗位。2进账本，记录班组从车间领回物品、备件、原料的情况。内容包括：序号、日期、品名、规格、数量、单价、总价、领用人。出账本，记录从车间领回班组用出去的情况。内容包括：序号、使用日期、品名、规格型号、数量、单价、总价、用途、使用人。班组成本消耗分析台账本，记录日（周）的消耗、存在问题的分析、取得的经验和整改措施。账本之中，分析不单指定额、单耗，也包含员工在生产工作中对占用的时间、空间、流程不增值而产生的班与班、工时与工时、周与周、月与月之间进行对比分析。3“十个不准”即：1）不准待机室、仓库无人灯长明；2）不准阳极仓库白天用照明；3）凡是电工班关掉不准设备空负荷运行；5（用电炉取暧6不准有水龙头的地方有长流水；10）1）发现漏点及时按时抓好澡塘集中开放。（三）以TPM全员设备维护推动看板拉动式管理1TPM（全员生产维修）工作。强了全员培训工作，多次认真组织学习以“点检制”为核心的设备管理模TPM主保全点检表，详细列出了各台设备应检查的部位及标准，便于生产操作R530在看板上对设备的压力点、润滑点、重要部件以简图的形式体现出来；三TPM自主管理小组，大力提倡技术小改，让操作人员、检修人员共同参与设备的改良工作。2滑要求，设备在许可的周期范围内均得到及时、有效的润滑。加强特种设备（天车）的检查与维护。3控，推动设备管理工作纵深发展，保证生产顺利进行，真正树立设备是生产的关键，设备为生产保驾护航的重要认识，彻底杜绝点检、巡视维护的走马观花、不负责任的思想，车间职能人员、操作和检修人员，必须了解所管辖范围内设备的结构、性能和工作特点，懂得设备检修和维护保养工作中的各项具体要求。制定了《人为故障责任追究管理办法4要求作基准，对以前不符合标准、要求或缺少的部分进行及时的修改、修订及增订，对平时设备上的重要环节都及时、准确地记载上去，及时建立和修改档案，使设备档案更加完善，通过设备档案的修订完善，起到了对设备的运行、维护指导。（四）以工艺“十把关”提高产品质量支撑看板拉动式管理1制，以提高产品质量，减少能源消耗，有效降低成本。车间根据工艺流程2车间在对生产流程进行改造和梳理的同时，进行了总结和分析，制定了车间工艺“十把关整齐；2;3、、铁渣、残极、生碎、电解质破碎粒度、纯度达标。通过过程控制工艺“十把关”的管理，车间的产品阳极组装块外观合格率超过分厂的公关目标99.60％，达到100％。（五）以现场管理“5S”支撑看板拉动式管理“5S”是整理整顿清扫(seiketsu)—素养shitsuk。是每位员工的日常工作工每天在“看板”上都能明白自己当班的工作。运行中，并由车间相关人工作。1、开展“5S车间把“5S”活动的内容和车间具体工作相结合，对班组长和一般管理人员进行了学习培训，随后进行了车间全员参加的教育培训，要求车间每位员工真正理解“5S”活动与现场管理5S”活动的内涵为：整理（seirl：是指把生产现场所有的物品分成需用之物和不需用之物两类，并将不需用之物清出生产现场，这样做的目的就是改善和扩大作业面积，疏通物流和人行通道，改善现场工作环境，保证产品质量，实现安全生产。整顿（seito：是指要把生产现场经过整理留下的有用物品进行合理布置与摆放，以便需用时能最方便、最快捷(seiso)：就是改善。通过清扫，达设备见本色，故障率低。清洁（seiketsu：是指对经过整理、整顿、清扫后的现场要认真维护，保持完善和最佳状态，清洁从字面上理解还不够，实际上它是对前三项活动的坚持和深化，努力保持良好的工作环境。素养(shitsuke)：也译为纪律，也可称教养。是指通过教育培训，达到提高人的素质，养成良好的工作作风和习惯，素养才是现场管理内涵的核心，没有人员素质的提高，岗位人员尽职尽职，各项活动就难以自觉的开展，就会形成推一推动一动的局面，所以要始终重视提高人员素质，做到“始于素质，终于素质”的教育培训。培训做到了全车间员工知道什么是“5S”活动，教育培训时，还充分的让员工发表意见，提出各自的观点，在学习与教个活动很简单，不就打扫卫生。两种思想即积极配合的思想和消极甚至对2、建立“5S”管理推行措施。、针对要推进“5S”管理，车间成立了由车间领导、工艺技术5S”管理推行小组。、班组做到“五统一、设备运行平稳，并做到检修工完料尽场地清。、无泄漏工作做到“一零、二净、三清、四无、五不漏、稳定工艺，提高产品质量，降低生产成本，组装块外观合格99.84%。（六）以自主管理确保工作标准的执行支撑看板拉动式管理车间推行标准制度的实时修订，保证符合车间的工作实际，贯彻执行上级的标准制度，做到不重复。成立各种类型的自主管理小组。开展自主QC工频炉寿命翻了一翻，并荣获部优。工频炉班的成本核算控制小组，针对工频炉用电大户的情况，开展开炉化铁时间的合理安排活动，使化铁用电56度/43/10个班组在分公司的班组建设验收中全部合格，工频炉班被推荐为中铝总部的“卓越班组（七）推进现代企业文化建设支撑看板拉动式管理1员工的教育工作，在开展员工技术业务培训的同时，注重对员工行为道德的培养，通过读书活动、创建学习型组织、使用电话文明用语以及民主管理会等规范来使企业和员工改变观念，达到与时俱进。2分厂和自己的特点来制定，在制定制度或废除制度时，经过职工代表大会的讨论，同时注重制度的落实效果。再就是企业对员工，杜绝以领导的特权来压制的做法，对发生超出制度的事，召开民主管理会进行处理。也就3非常不容易的事情，但习惯有好有坏，我们讲的改变习惯就是改变坏的习惯，对好的习惯要用标准来加以规范。故而，车间制定了“一组装车间员工行为手册”来规范员工养成好习惯，改变坏习惯。4十多年来，之中养成了一些良好的习惯，如车间遇有急事时，就有“招之即来、来之能战、战之则胜、胜则不骄”这样的好习惯，还有进入厂房不吸烟等。这些良好的习惯已经成为车间的制度，对于不文明的语言和行为我们以行为准则加以规范，从而形成自己的良好性格。5建设，建立符合车间班组的“文化展示看板、定置看板员工乐于在我们车间工作，并把