管理工具及其应用

罗红龙—Sam.H.L.Luo德赛集团有限公司---DESAYHOLDINGSCO.,LTD.管理工具/方法及其应用------六西格玛战略六西格玛玛基础知知识什么是六六西格玛玛产生的背背景/意意义六西格玛玛发展过过程六西格玛玛如何推推行企业运营营管理评评价六西格玛玛推行方方法推行六西西格玛组组织机构构六西格玛玛与其他他管理方方法/工工具的区区别集团下属属企业如如何结合合实际推推行六西西格玛什么是六六西格玛玛六西格玛玛首先是是作为质质量标准准，主要要用于衡衡量过程程能力水水平的标标准，六西格玛玛值越高高意味着着过程能能力越高高，产生生缺陷的的概率越越低。六六西格玛玛与过程程不良PPM及过程首首次通过过率YfT间的对应应关系见见下表：：六西格玛玛基础知知识六西格玛与PPM和YfT对应关系六西格玛PPMYfT不良状况230853769.15%36680793.32%减少约5倍4621099.38%减少约11倍523399.98%减少约26倍63.499.9997%减少约68倍六西格玛玛是基于于统计的的质量项项目.它是一套套改善过过程控制制的严格格的方法法体系..在6σ的术语中,,废品、、错误或或失效（（Defect））指的是任任何不能能满足客客户需求求的结果果。例如如，用客客户满意意度的指指标来说说，如果果1代表表不满意意，5代代表非常常满意，，那么3或以下下通常被被认为是是一次错错误或废废品。六西格玛玛最初主主要是用用于制造造环节的的过程质质量检验验的一种种标准，，在制造造体系取取得显著著成绩后后，总结结出一套套据以方方法论的的管理哲哲学，现现已应用用到企业业管理的的方方面面面。COPQ（质量成本本）与σ值的关系在3σ，COPQ通常约为为收入的的10--15%%DPMOSigma654321六西格玛玛内涵:6sigma－－－度量统计学意意义上的的标准差差σ：通过样本本的散布布情况来来衡量系系统的稳稳定性。。2.6sigma－－－标杆管理学上上有一种种设定目目标的方方法就是是“标杆杆法”，，将你的的目标设设定在你你所要超超越的对对象上，，将领先先者的水水平作为为超越的的“标杆杆”。摩托罗拉拉在提出出6σ管理理理念的时时候，实实际上也也是一种种标杆，，把6σ（零缺缺陷）当当作企业业的发展展目标。。到现在在为止，，生产体体系也只只是达到到5σ多的水水平，但但是我们们不能说说摩托罗罗拉的6σ工作是是不成功功的。六西格玛玛内涵:3.6sigma－－－工具6σ框架下，，几乎包包括了所所有的统统计和质质量管理理方法6σ本身并没没有独创创出什么么新的工工具或方方法强调工具具的应用用是6sigma的特色，，但是工工具不能能包含管管理的全全部.6σ管理法中中强调的的是基于于事实，，基于数数据的分分析和改改进，工工具只对对这些工工作提供供辅助作作用。SPC、QCC活动的工工具（因因果图、、排列图图、直方方图、散散布图、、调查表表、分层层图、控控制图））等

4.6sigma－－－方法一种基于于事实和和数据的的分析改改进方法法，其目目的是提提高企业业的收益益。强调数据据和事实实－－决策强调顾客客满意度度－－收益5.6sigma－－－愿景设定定质量水平平每年改改进68％产品缺陷陷率3.4ppm企业收益益每X年提高XX倍财务收益益每年XXX万元。顾客满意意率达到到XX％六西格玛玛的六项项要素真诚地以以客户为为中心：一切以客客户满意意和创造造客户价价值为中中心；六六西格玛玛的改进进是由对对客户满满意和价价值影响响来确定定。在应应用到其其他领域域时，客客户的内内涵是广广义的。。一切建立立在数据据和事实实基础上上：真正需要要什么数数据回信信息？如如何使用用这些数数据回信信息来取取得最佳佳效益？？流程的集集中、管管理和改改进：一切活动动都是流流程，所所有流程程都有变变异，六六西格玛玛帮助我我们有效效减少变变异。有预见的的积极管管理：六西格玛玛方法首首先明确确了目标标和目标标回顾，，也明确确了工作作的优先先次序。。无边界和和合作：：企业每个个人都融融入改进进工作中中密切了了团队之之间的关关系。追求完美美，容忍失误误：每一项改改进或变变革都存存在风险险。六西格玛玛的三层层含义:提高质量量的方法法持续改进进的过程程6sigma提供基于于过程的的方法来来进行持持续改进进，它与与所涉及及的测量量独立,,并能应应用于任任何业务务过程的的提高。。对于基层层员工来来讲，6sigma就是具体体的质量量改进项项目，要要建立可可靠、准准确的测测量体系系，要收收集、分分析现有有系统的的运行数数据，要要应用统统计技术术和相应应的工具具来进行行改善。。6sigma不是孤零零零一个个个项目目，而是是一个持持续改进进的过程程，它融融合到每每一件工工作中去去，我们们任何的的工作都都可以用用6sigma的方法来来开展，，也就是是：基于于数据的的科学决决策，关关注顾客客满意度度和企业业的收益益。六西格玛玛的三层层含义:推进企业业文化的的转变6sigma需要企业业的工作作方式发发生根本本转变，，6sigma将改造公公司的文文化。6Sigma理论是管管理方法法上的又又一次革革命，它它可以帮帮助企业业保持或或获得同同业领先先的市场场地位，，为企业业的长期期、稳定定发展提提供保证证。2、产生生的背景景/意义义企业环境境的要求求从工业革革命时代代到信息息时代，，生产关关系和生生产力发发生了巨巨大的变变化，特特别是随随着环境境的变化化，管理理方式也也发生了了剧变。。手工业作作坊时代代，师傅傅带徒弟弟，家族族式管理理。工业化时时代（20世纪20年代－30年代）科科学管理理二战后－－80年代，各各种管理理思潮，，管理理理念纷纷纷涌现。。信息时代代（90年代至今今）管理理方式也也从追求求组织自自身效率率转向更更加关注注社会、、更加关关注顾客客的利益益。六西格玛玛的战略略意义1、企业必须须具有竞竞争力才才能够生生存----以客客户为中中心更好的产产品；更好的质质量；更具有竞竞争力的的价格；；更周到的的服务。。2、从从“粗放式式”管理理到“精精细管理理”-----科科学管理理为所有人人/组织织设置一一个明确确的业绩绩目标；；以建立完完善的关关键业务务流程为为中心；；强调持持续不断断的改善善；强调管理理的数量量化、精精确性；；严谨成成为一种种行为；；关注企业业的财务务，尤其其是成本本指标和和各个重重要的周周围指标标；3、建建立学习习型组织织----企业文文化由于无边边界的绿绿带项目目/黑带带项目成成员的组组成打破破了垂直直管理形形成的官官僚机制制，密切切了团队队之间的的关系，，有效而而快速地地推动企企业的变变革；由于六西西格玛要要求团队队成员掌掌握项目目的完成成的整个个过程，，要求每每个成员员熟悉相相关知识识，从而而能够创创造出一一个支持持真正团团队合作作的环境境和管理理结构；；领导力与与执行力力的完美美结合。。4、电子子商务//数字化化/企业业分析//决策//绩效考考核（KPI））的基础3.六六西格格玛发展展过程从90年年代中期期开始，，6Sigma理念在欧欧美的大大企业中中得到迅迅速发展展，如通通用电气气，强生生，杜邦邦，诺基基亚等财财富500强企企业，纷纷纷通过过开展6Sigma活动而显显著地提提高了质质量水平平，改善善了顾客客满意度度。19901995199719981999>20001996Motorola联信GE六西格玛玛开始时主主要应用用于制造造环节的的全面质质量管理理，后扩扩大到企企业的所所有方面面，Motorola开发了SixSigma,,GE将其发扬扬光大。。GE在公司范范围内发发起六西西格玛运运动主题题过程六西格玛演化1995生生产率1997产产品品设计1998@@客户户1999实实现现2000数数字化化核心业务务新产品设设计客户生产产率和增增值服务务满足客户户需求电子化所所有的业业务商业业流程使所有业业务流程程自动化化，在网网上以低低得多的成本体体现速度度,、可可靠性和和服务企业运营营管理体体系六西格玛玛如何推推行虚拟公司司PMS供应商PMS客户采购制造销售与分分销联系联系内部网市场产品研发发销售采购生产制造造运输售后服务务市场分析析与研究究公共关系系战略市场场研究竞争分析析价格策略略内部沟通通新产品研研发新技术应应用竞争技术术分析产品包装装销售技术术文档培训课程程成本获取新客客户解决方案案制定合同项目跟踪踪客户关系系管理网络规划划与建设设采购供应商关关系管理理战备供应应商管理理供贷合同同管理定单处理理进货管理理制造检验库存管理理运输售后服务务客户关系系管理维修人力资源源财务IT功能描述述公司流程程结构将输入转转化成输输出的一一系列活活动称为为流程流程至少少具有一一个输入入和一个个输出（（通常有有多个输输入和输输出）每每个企业业都具有有很多个个流程，，一个流流程的输输出可能能就是另另一个流流程的输输入。输入行为X1行为X2行为X3输出变革/优优化人、机、、物法（作业业方法//测量方方法）环境产品服务结结果Y=f((x1,x2……xk)指标指指标：：◆生产率◆产品性能能◆销售收入入/利润润◆包装/服服务◆周期（开开发/应应收款等等）时间间◆价格◆库存水平平运营体系系的输出出Y对企业关关键的Y对客户关关键的Y通常一个个企业的的决策层层会关注注于7--12项项指标，，如营业业收入、、净收入、运营营利润及及有关资资产利用用的指标标我们如何何判断流流程的能能力？满足客户户需要（流程有有效性））满足组织织内部要要求（流程的的效率））流程六西格玛玛关注从从输入到到输出过过程的差差异，力力求将差差异（偏偏差）控控制在每百万差差异（偏偏差、缺缺陷、不不良、失失误）率率3..4个。。由于所所有的Y是多个个X输入的的结果，，因此，，六西格格玛强调调对流程程的优化化。从X到Y的关联可可能很复复杂生产供应应链的例例子Y生产线满满足率y1库存y2供应计划划y3消耗率y4原料质量量y5供应商预测准确性需求波动动Y1.N按需供应应连续补充充Y2.N并发生产产程度是否为拉拉动生产换模/工工装时间Y3.NSPC使使用情况员工培训训返工量改善项目目数安全库存存水平Y4.N供应商状态原料供应应方式及时交货货Y5.N从企业的的运营体体系中我我们知道道，企业业的经营营管理指指标是复复杂过程程的结果果，作为为企业，，希望用用好的方方法来减减少结果果的差异异性，因因此需要要用好的的过程控控制的方方法，如如精益管管理，持持续改善善、SixSigma等。。由于MOTO、、GE等等六西格格玛推行行所带来来的业绩绩看，目目前在过过程控制制方法中中，六西西格玛是是最有效效的办法法。2六西西格玛推推行方法法2002年中兴兴公司6σ取得实效效，为公公司节省省2.07亿RMB推行六西西格玛首首先要了了解：客户满意意交货及时时准确计划达成成质量产品流程供应成本员工安全培训员工满意意财务收入现金成本生产力…..1、这些些指标如如何得出出？2、目前前哪些指指标你或或客户不不满意？？现在指标是多多少？3、哪些些指标你你认为是是重要的的？如果果要解决决，哪个先？？哪个后后？4、你想想多长时时间解决决？5、你希希望通过过六西格格玛取得得怎样的的业绩？？六西格玛玛项目的选选择遵循循SMART原则：S：项目目简单明明确；M：目标标可以度度量的；；A：一定定能达到到，但具具有挑战战性。R：合理理，与企企业的总总体目标标（或企企业战略略）密切切相关；；T：有一一定的时时间限制制。项目分为为高、中中、底三三个层次次。六西格玛玛推行方方法—第第一步：：项目选选择联系其他他项目如如业务流流程重组组，全面面质量管管理，ISO9000、目标管理理等，确立sixsigma的发展前前景、目目的和目目标。将sixsigma项目与公公司总部部的战略略协调一一致。明确SixSigma的关键要要素，如如流程改改进，成成本降低低，以客客户为中中心，文文化变革革等。明确从SixSigma方案中得得到的可可能的成成本节约约。影响企业业运营效效益的因因素有哪哪些？影响客户户满意的的因素有有哪些？？哪些因素素是最关关键的？？希望多长长时间有有改善？？由谁来完完成？需要投入入多少资资源？主要考虑虑因素业务目标标改进流成成和提高高流程效效率??减少浪费费/次品率?产品可靠靠性和优优良品质质客户核心心?提高利润润率?企业文化化变革??财务节省省?(削减支出出/营营运资本本)产品开发发周期？？开发业务务案例和和目标流程改进进目标财务节省省:年年节省产品市场场占有率率%组织机构构变更营销产品定价销售和促促销产品成功功的打入入市场快速打入入市场具有竞争争性良好的产产量/利利润管理理跟踪竞争争价格牢固的价价格控制制减少低利利润的情情况快速定价价决策高效的销销售团队队大面积的的市场投投放高客户忠忠实度强有力的的销售策策略减少废品品的数量量(DMAIC)提高产量量(DMAIC)设计新的的PRD(DFSS)提高跟踪踪竞争价价格的准准确率(DMAIC)减少平均均折扣率率(DMAIC)缩短定价价决策的的周期(DMAIC)开发新的的价格控控制系统统(DFSS)提高销售售人员的的电话量量(DMAIC)建立新的的销售补补充流程程(DFSS)提高品牌牌知名度度(DMAIC)NPI失败率NPI周期SKU产量/利利润表现现平均售价价利润减少少趋势负面反应应的数量量定价决策策的平均均用时每天销售售员的电电话量人均销售售量市场覆盖盖率销售数量量和计划划的比较较

关键客户户需求流程标准准项目示范范项目建立立选择1.0确定企业业关键成功要素素2.0开发企业业业务部门关键键成功要素素3.0确定战略略改进领域域发展战略略-企业-业务部门门确定关键键成功要要素企业CSF––关键成功功要素确定关键键成功要要素-业务设定目标标设定时限限评估现有有绩效总结记分分卡确定SAI-核心/实实现流程程-改进主题题优先排列列SAISAI––战略改进领域4.0建立和筛选项目目项目建立立渠道-制定项目目清单估测COPQ/现有绩效效表现筛选-6Sigma筛选法-战略性联联盟筛选选-经济影响响筛选法法-DMAIC和DMEDI筛选法

5.0优先排列列&选择优先排列列和选择择认可-最终的研研讨和审审核项目层次次：黑带带项目和和绿带项项目。黑带项目目：对企企业影响响深远、、时间跨跨度大、、贡献力力大的项项目，由由黑带带带领。例例如：业业务流程程的改进进。绿带项目目：对企企业短期期效益明明显的、、容易完完成的项项目，由由绿带负负责。例例如：制制造成本本控制，，类似QCC品品管圈。。黑带项目目由多个个绿带项项目组织织或集中中。实施六西西格玛计计划活动时间（周）周期从开始到项目评审约需6—7个月评估高级领导培训确定改进方向（CTQ）六西格玛组织结构六西格玛实施战略和计划项目选择黑带选择黑带培训绿带培训项目实施最终评审及表彰10.510.20.510.541161

六西格玛玛的成功功主要是是它提供供了一种种切实可可行的方方法，这这个方法法就是DMAIC，六西格玛玛推行方方法—第第二步：：项目管管理定义测量分析改进控制CDefine定义什么么是最重重要的Measure测量现状状Analyze分析错误误原因Improve改进Control控制定义测量辨认需改改进的产产品或过过程.确定项目目所需的的资源.定义缺陷陷,收收集此产产品或过过程的表表现作底底线,建立改进进目标.分析在测测量阶段段所收集集的数据据，以确确定一组组按重要要程度排列的影影响质量量的变量量。优化解决决方案，，并确认认该方案案能够满满足或超超过项目目质量改进目标标。确保过程程改进一一旦完成成能继续续保持下下去,而不会返返回到先先前的状状态.分析改进控制DMAIC模式与工工具定义what’simportant测量understandtheprocess分析analyzethedata改进changetheprocess控制ensureperformance项目任务书(charter)思维图（tmap)SIPOC质量功能设计（QFD）流程图（ProcessMap)因果矩阵（c&ematrix)失效模式分析（FMEA）测量系统评估（MSE）基本统计工具（SPC）实验设计（DOE）控制计划（Controlplan)教育和培培训项目实施施-DMAIC-DFSS项目跟踪踪/汇报报项目评估估项目选择择领导层研研讨(倡导者/流程负责责人)项目收益益核实黑带大师师/黑带培养养SixSigma项目管理理结构项目管理理机制支支持项目目的实施施六西格玛玛所有项目目均要求求转化为为可量度度的经济济效益。。六西格玛玛推行方方法—第第三步：：项目评评估目标直接节省省营运资金金改良成本削减减客户影响响通过SixSigma方法，实实现不同同工作流流中的次次品成本本的逐步步削减明确收益益，并将将其转换换成财务务基线标标准方法指导财务务分析师师和黑带带计算次次品成本本，并将将其归入入SixSigma收益的不不同门类类根据不同同情况，，开发SixSigma收益指导导手册，，以确定定统一的的财务收收益计算算法，避避免项目目实施成成本和收收益的计计算模糊糊收入影响响实施成本本收益实现现种类成果报告告和培训训开发SixSigma收益指导导手册指导财务务分析师师和黑带带计算和和划分次次品成本本设计报告告格式在SixSigma跟踪系统统的支持持下，开开发工作作表计算算模板阶段性的的六西格格玛项目目完成后后，应对对项目进进行整合合。由于于六西格格玛项目目主要对对过程进进行改善善，在改改善过程程中，必必然会触触及业务务流程、、部门职职责等深深层次的的问题，，整合的的目的是是保持六六西格玛玛成果，，并以业业务流程程优化、、管理变变革等方方式促进进企业高高效运营营。六西格玛玛推行方方法—第第四步：：项目整整合SixSigma征途认知期发展期成熟期转变期个别项目目组织认认知度低低与经营目目标联系系紧密核核心业务务流程改改进形成持续续改进机机制公司司运营管管理的一一部分骨干力量量培养实实施方法法认识投入/产产出比明明显提升升成为一一种重要要提升业业绩的手手段核心业务务流程达达到3..5σ（（98%%）公司司统一的的语言员工行为为/文化化改变DNA3、推行行六西格格玛组织织机构6σ领导者公司最高高层Champions冠军MasterBlackBelts黑带大师师(全职职)选择项目目和黑带带资源，，将项目目的重点点和公司司的业务务需求紧密密联系在在一起，，打破各各职能部部门的界界限以推推动6Sigma使之渗透透到组织织的文化化中去。。提供工具具和培训训教材，，对黑带带和项目目进行指指导，负负责培训训和协调调各职能能部门的的6Sigma活动。SixSigmaBlackBelts黑带(全全职)SixSigmaGreenBelts绿带(兼兼职)选择并指指导团队队成员培培训团队成员员6s的使用工工具会用6工具在当当前工作作岗位上上开展项项目，选选择对当当前工作作有直接接影响的的项目.职能部门门中具体体六西格格玛项目目的领导导人，在在工作中中发现改改进机会会，并领领导项项目的计计划和具具体执行行，在黑黑带和团团队成员员的帮助助下完成成项目。。制定企业业的六西西格玛规规划，资资源安排排，对六六西格玛玛战略成成败负全全责。绿带黑带黑带大师师兼职的专专业人员员完成绿带带培训成功通过过绿带资资格考试试具有2年年成功项项目经验验全职专业业人员完成黑带带培训成功的通通过黑带带资格考考试具有2年年的成功功项目经经验，业业务成果果显著完成向黑黑带主管管和业务务领导的的项目成成果答辩辩组建跨职职能的项项目小组组指导绿带带全职专业业人员完成高级级分析方方法培训训(根据方法法培训黑黑带资格格证书)超过1年年的黑带带经验成功的通通过了黑黑带大师师资格考考试，具具有至少少5年的的作为黑黑带组长长或黑带带大师指指导的经经验，业业务成果果显著至少有一一项技术术专项,如DOE,,取样,高级回归归,SPC等.最为团队队的专家家顾问向业务领领导提供供建议指导绿带带培训/黑带培训训开发SixSigma战略资格标准准范例6σ知识相关关人员的的培训要要求成员所需培训时间（小时）低典型高黑带大师160200400黑带80160240绿带2440120高级领导者82440中层领导82440小时工4824项目组成员82440六西格玛玛推行到到目前，，就企业业的整体体而言，，没有那那一家企企业达到到六西格格玛水平平，六西西格玛提提供给企企业一个个不断改改进的一一种方法法，而且且方法的的运用是是切实可可行的，，在众多多的企业业成功推推行的事事实表明明，它是是解决问问题、控控制过程程的最优优秀的方方法。它它可以运运用到企企业的所所有方面面。大家在听听完以后后可能会会有疑问问：六西西格玛并并没有特特别之处处，与企企业流行行的其他他方法//工具有有何区别别？4、六西西格玛与与其他管管理方法法/工具具的区别别六西格玛玛与ISO9000、、TQM的区别别六西格玛玛起源是是质量管管理，与与ISO9000的质质量管理理理念是是一致的的。六西格玛ISO9001：2000为客户创造价值只有领导才能推动变革全员参与消除变异追求卓越科学的决策学习的文化是经过验证的，一套具体推进变革的有效方法以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法质量管理的标准延伸的管理体系基于事实的决策方法是组织改进业绩开发更加完整和更趋成熟的质量管理体系的指南六西格玛玛与持续续改善、、精益生生产都是是过程管管理控制制的方法法，之间间的主要要区别在在于深度度和广度度。六西格玛玛与持续续改善、、精益生生产的区区别六西格玛持续改善精益生产应用与企业过程管理的任何方面强调方法论有目标带来管理变革质变以客户为中心应用与企业过程管理的任何方面强调改善无目标带来业务改善量变以内部改善为中心主要应用于制造体系强调改善有目标带来流程、业务改善量变以内部管理为中心从内涵丰富角度看：六西格玛>精益生产>TQM>持续改善>SPC。。。首先明确确：六西西格玛