企业管理咨询91735

PAGE29第一章企业管理咨询概论一、企业管理咨询的产生和发展1、产生：由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合而产生。2、发展：（1）咨询主体的发展。由请外部的咨询顾问--请专业的咨询组织（2）咨询客体的增长。由工业企业--商业、交通运输业、服务业（3）咨询内容的变化。由初期的战术性咨询--现阶段的战略性咨询为主，战略与战术相结合的咨询（4）咨询层次的提升。由基层的现场咨询--中层的专业管理咨询--高层次的战略管理咨询（5）咨询时限的延伸。由短期性生存问题--中长期性的发展问题的咨询二、企业管理咨询的性质和特点1、定义：由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。认识和把握咨询的性质，掌握的要点：（1）管理咨询是一种服务性活动（2）管理咨询是建立在企业自愿基础上的（3）管理咨询的主体是由具备丰富的管理知识与经验的专业人员组成的咨询组织（4）管理咨询的目的是从根本上提高企业的素质（5）管理咨询的方式必须与目的相适应 2、性质：（1）管理咨询公司是一种智能性企业（2）管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的行业3、特点：创造性、系统性、合作性、独立性、科学性、艺术性、艰苦性、机动性(突击性与灵活性)三、企业管理咨询的任务和使命1、任务（1）一般任务：为实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。一般任务涉及理论与实践两个方面，具有普遍性和稳定性。（2）具体任务：帮助客户发现问题、分析原因；帮助客户培训班干部、提高素质；根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。完成具体任务需做工作：A、搞清客户行业的特点B、了解客户企业的特点C、判明咨询课题的性质D、正确选择咨询工作的方式（引进介绍、诊断建议、教育培训、推进变革）课题性质："健身"问题与"治病"问题；"紧急"问题与"非紧急"问题；"现实"问题与"潜在"问题；一般"问题与"战略"问题；"专业"问题与"综合"问题；"常规"问题与"非常规"问题；"纯技术"问题与"非纯技术"问题。2、使命：（1）成为推动企业管理转型的变革者（2）成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者4、企业管理咨询者的工作作风（一）咨询作用类型（1）封闭式的工作作风特点：咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是独立或基本独立进行工作；很少与客户企业的有关人员一起分析研究。范围：保持很强的独立性，在客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下有益。不适用于正常情况。（2）操纵式的工作作风特点：咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理咨询人员或以高参身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至参与高层的决策；或由企业领导授意，借用咨询顾问外来者说话灵、关系清的优势，推进已做出的决定，以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同，迅速得以落实。范围：强调改革方案的迅速实施，咨询人员和企业领导关系密切，易于掌握变革中的困难、阻力，以便及时采取对策。这种方法容易混淆咨询人员和企业管理人员之间的界限，使咨询工作失去独立性；同时也容易引起客户企业中一般管理人员和职工的反感。除遇到比较紧急的情况必须采用这种工作作风外，一般也不宜采用。（3）参与式的工作作风特点：咨询人员既与客户企业的干部、职工保持广泛而密切的联系，又严格保持应用的独立性。范围：相对而言，是一种比较理想的工作作风，适用范围最广，也是正常情况下应当采用的工作作风。（二）咨询工作作风选择要考虑的因素：（1）客户的要求（3）客户企业内部的人际关系（2）咨询课题的选择（4）咨询顾问与客户领导的关系四、企业管理咨询的类型和程序1、类型：（1）按咨询的内容不同：专题性（单项性）咨询、综合性（全面）咨询（2）按参与管理咨询主体的不同：企业外来人员咨询、企业内部人员咨询（自我咨询）（3）按咨询时限不同：短期咨询、中期咨询、长期咨询（4）按咨询对象不同：对个别企业的咨询、对企业群的咨询2、管理咨询基本程序：整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。包括相互衔接的四个阶段：（1）接洽咨询阶段：初步接洽--研究回复--深入商谈（2）预备咨询阶段：预备调查--确定课题--签署协议（3）正式咨询阶段：深入调查研究--分析问题的原因--拟定改善方案--提交咨询报告（4）方案实施阶段：指导实施--总结工作第二章企业管理咨询的主体与客体一、企业管理咨询的主体1、咨询组织：为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。分类：营利性、非营利性咨询机构。2、咨询组织的结构：（1）咨询机构的内部结构：咨询机构中不同职位的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置，及各类人员的比例。设计遵循的共同原则：A、服从公司的发展战略B、适合公司的发展阶段C、保持高度的适应性D、考虑人员素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊要求。（2）咨询组的结构：由咨询组织派向客户企业执行咨询任务的人员所组成的临时性的工作小组。3、咨询工作的规范（1）定义：咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。由咨询组织和咨询顾问协会正式规定的。（2）内容：A、具有正确的政治观点B、严守企业的机密E、必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事C、谦虚谨慎、平等待人F、必须坚持公正的立场、采取科学的态度来从事咨询工作D、必须保持正派的作风G、坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点4、咨询人员的素质（一）政治、思想和道德品质方面的素质A、敏锐的政治洞察力B、强烈的事业心C、高度的责任感和负责精神D、创新精神E、作风正派（二）身体和心理素质A、健康的身体B、较成熟的心理素质、坚强的意志和毅力及乐观的态度和情绪（三）智力素质A、一般知识B、自学能力C、较高的智商D、专业知识和经验E、学历程度（四）技能素质咨询人员区别于一般经营管理人员的一个重要标志。它是咨询人员的职业能力，包括一般的倾听和理解能力，独立思考、迅速判断问题的能力，有效协作的能力，分析和解决疑难问题的能力，社会交往能力，表达、说服和指导的能力，承担各种专业性咨询工作的能力。5、咨询人员的管理（一）招聘主要工作：（1）确立招聘标准（2）选择合适的招聘方式（考试或测试、专门的会谈）（二）培训主要工作：（1）确立培训原则（2）选好培训内容（3）讲究培训方式（4）抓好对培训的评价（三）考核和奖惩考核内容：（1）参与咨询工作的项目数（2）参加咨询工作的态度（3）举止仪表给客户的印象（4）集体合作的精神（5）诚实可信的程度（6）在咨询工作中做出的成绩奖励形式：物质奖励、精神奖励、提升职务二、企业管理咨询的客体1、管理咨询客体的一般特点：（1）它是社会经济的主要承担者（2）既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术的怀疑性（3）它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体2、管理咨询客体——咨询者的客户咨询客体分类（1）按财产所有关系划分：公有制企业、私有制企业、公私混合所有制企业（2）按企业组织形式划分：单厂企业、多厂企业、公司制企业、集团公司企业（3）按生产经营规模划分：大、中、小型三类（4）按涉外经营程度划分：单纯国内经营企业、涉外企业（5）按企业成长阶段划分：创造、指导、授权、综合协调、协作创新等五个阶段咨询客体的运行规律：企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则，进行合理的投入、有机的组合、顺利的转换和高效的产出；使企业的总体管理功能正常发挥，从而使企业动态地适应环境的变化，满足市场的需要，求得长期生存和不断发展。三、企业管理咨询主体与客体的关系1、基本关系：A、服务者与接受服务者的关系B、变革的外因与内因的关系C、主客体之间的经济、工作和人际关系2、管理咨询过程中各阶段的主客体关系A、接洽咨询阶段的主客体关系注意问题：①树立咨询形象（务实、耐心、机灵、赢得客户信任）②判断客户诚意③衡量受理条件B、预备咨询阶段的主客体关系主要工作：①作好事前准备②打开调查局面（做好工作：释疑、安排、自律）③明确问题实质④确定咨询课题（商定三个问题：协商定题、确定介入方式、确定咨询费用）C、正式咨询阶段的主客体关系主要工作：①深入调查研究（做好工作：沟通、亲躬、审核）②拟定可行方案（方案的形成、评价、确定）③咨询工作成果报告（做好工作：报告准备、预备发表、正式发表、决策）D、方案实施阶段的主客体关系主要工作：①引导变革愿望（过程：引起注意—发生兴趣—产生愿望—采取行动）②排除实施障碍（注意：避免反复、防止倒退、抑制<原因：性格方面、利益方面>）③培训客户人员（培训目的、培训形式<师傅带徒弟方式、正式专题培训>、培训内容）第三章企业战略管理咨询一、企业战略管理咨询的地位和特点1、企业战略管理定义狭义定义：为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。广义定义：企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度，运用决策与计划、组织与指挥、控制与激励等职能，对解决关系企业长远生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。特点：高层性、目的性、适应性、竞争性、风险性、整体性和综合性、长期性和全程性、科学性和民主性。2、企业战略管理咨询：管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的战略方案。作用：（1）有利于促进客户企业提高战略管理水平（2）有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势（3）有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力特点：（1）鲜明的目的性（3）设计战略改善方案的困难性（2）咨询信息的广泛性（4）设计战略改善方案的创新性（5）战略咨询时间及实施取得成果的长期性内容：（1）战略问题的判断：问题的重要性、关联性、紧迫性（2）战略咨询问题的分类：A、关于企业使命和战略目标的咨询，属于最高层次的战略咨询课题。B、关于企业总体战略咨询，属于最高层次的战略咨询课题。C、企业经营单位战略的咨询，对大中型企业的二级经营单位的战略咨询课题。D、企业职能战略的咨询，对企业有关专业职能部门的战略进行咨询，属于第三层次。程序：（1）分析企业战略管理现状（3）确定战略管理咨询的课题（2）判断企业战略管理方面的主要问题（4）设计战略管理的改善方案并指导实施二、企业战略管理咨询的课题1、企业使命与战略目标的咨询（1）企业使命的咨询内容：A、企业性质的咨询B、企业成长方向的咨询C、企业经营目的的咨询D、企业经营哲学的咨询E、企业经营方针的咨询F、企业的社会责任咨询企业使命：企业的性质、经营目的、任务和在经济发展和社会进步中所承担的责任等方面所做出的规定。企业经营哲学：企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则。企业经营方针：企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动中应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。企业三个经济性目的：长期生存、持续发展、获得盈利（2）战略目标的咨询内容：A、战略目标体系的咨询B、战略目标水平的咨询C、重点战略目标的咨询战略目标：在经营思想的指导下，根据对企业外部环境和企业自身实力的分析而确定的、在未来一定时期内经过努力应该达到或期望达到的总体经营水平。2、企业总体战略咨询（1）企业经营态势战略的咨询：发展型、稳定型、紧缩型战略（2）企业经营规模战略的咨询：小规模、中规模、大规模、超大规模经营战略（3）企业经营事业战略的咨询：单一化（专业化）、多样化、全领域经营战略（4）企业经营空间战略的咨询：本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域化、全球化经营战略企业总体战略：企业最高管理层所制定和选择的、处于统帅地位、指导企业各项经营事业长远发展的带总体性的谋划与方略。3、企业经营单位战略的咨询（1）基本竞争战略的咨询：成本领先、差异化、重点化战略方案（2）投资战略的咨询：积极投资、追加投资、不投资或少投资、负投资战略方案企业经营单位战略：大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略，即子公司、分公司或事业部第二经营层次的战略。4、企业职能战略的咨询（1）市场战略咨询：（1）按企业实力与市场引力的组合不同：成长型、维持型、退出型市场战略（2）按产品与市场的组合不同：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型市场战略（3）按市场方位不同：全方位、多方位、单方位市场战略市场战略：企业投入有效资源，使一定的产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性谋划与方略。（2）产品战略咨询：（1）产品寿命周期阶段不同：投入期：新领先、新品完善、新品形象战略成长期：新品生产扩大化、新品名牌战略成熟期：改进或改革产品、优质低价、产品差异化或特色化战略衰退期：集中化、收益、减产或淘汰战略（2）产品开发新颖程度不同：全新型、换代型、改进型新产品开发战略（3）新产品开发新的范围/水平：地区级、国家级、国际级、世界级新产品开发战略（4）产品开发方向不同：产品功能化、产品规格化、产品精密度、产品节能化、产品特色化开发战略（5）产品结构优化内容不同：产品服务方向、产品用途、产品技术、产品档次、产品材质、产品序列产品战略：企业开发、生产某种产品或多种不同产品去满足目标市场顾客的需要，以实现企业总体经营战略目标所做出的长远性的谋划与方略。企业职能战略：为保证企业总体战略或经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业生产经营活动更有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划与方略。三、企业战略咨询的方法1、企业外部环境分析的方法：（1）宏观环境：一般环境分析法（企业间接环境）、综合评价法（2）中观环境（行业环境）：行业概貌分析法（企业直接环境）A、对进入的行业其寿命周期阶段进行分析B、分析行业在社会经济中的地位和作用C、分析行业的基本特性（3）微观环境：市场需求趋势分析法、市场竞争分析法2、企业内部条件分析的方法：（1）企业资源和能力分析法（2）企业战略管理能力分析法A、企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析B、企业领导班子的整体素质和能力结构的分析C、战略管理者领导风格分析：关系导向、任务导向、全方位导向、分工导向3、企业总体经营战略咨询综合分析法（1）投资组合分析法：波士顿矩阵法、麦肯锡矩阵、通用矩阵（九象限分析法）通用矩阵采用行业引力指标和竞争地位指标两个综合性指标。重点投资对象：第一象限维持现状：第三、五、七象限积极投资对象：第二、四象限回收投资：第六、八、九象限（2）SWOT分析法：S企业内部的优势O企业外部环境的机会W企业的劣势T企业面临的外部环境的威胁4、企业经营单位战略咨询法 （1）行业结构分析法定义：通过对行业内各种竞争力量的分析，判断其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业的经营单位确定竞争战略与策略提供客观依据的一种方法。五种竞争力量：行业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应商者（2）行业内战略集团分析法定义：对行业内由于竞争地位差别而形成的各种不同战略集团之间的关系和集团内企业之间的关系进行分析，判断其竞争状况和竞争趋势的一种方法。步骤：A、搞清客户企业内存在哪些战略集团，是什么原因形成集团的B、分析行业内各战略集团竞争状况C、分析战略集团内企业之间的竞争D、分析客户企选择行业战略集团的情况（3）行业寿命周期分析法定义：一个行业由社会的某种需求的产生而逐步产生，也随着这种需求的逐步消失而消失所经历的整个过程。一般经历产生期、成长期、成熟期、衰退期。5、企业职能战略咨询的方法（1）市场战略咨询方法：市场细分法、市场结构分析法（2）产品战略咨询方法：产品寿命周期分析法、获利能力分析法（资金利润率水平）6、企业战略方案设计和调整的方法定义：为实现使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略，以供企业领导选择的方案。设计要求：首先，对企业使命、战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择其次，对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案再次，咨询组织对设计的多种可行的战略方案，应进行论证和分析，概括每个方案的主要优点和不足；同时提出咨询组织的优选方案建议，供客户企业领导研究和选择调整方法：微调、局部调整、全局调整的方法7、企业战略规划的方法：从空间体系上、时间体系上、规划重心上加以落实的方法第四章企业管理组织咨询一、企业管理组织咨询的基本概念及其重要性1、企业管理组织：为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。特征因素：（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）（1）管理层次和管理幅度（2）集权程度（3）专业化程度（4）职业化程度（5）规范化（标准化）程度（6）制度化（正规化）程度（7）地区分布（8）分工形式（9）关键职能（10）人员数量及结构权变因素：（1）企业环境（2）企业战略（3）企业技术（4）企业规模（5）企业生命周期所处阶段（6）人员素质2、企业管理咨询特点：全局性、系统性、策略性作用：（1）对贯彻实施企业战略的组织保障作用（2）对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动且组织保障作用内容：（1）组织结构：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构（2）组织运行：横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范二、企业管理咨询的课题1、企业职能结构的咨询按职能的归属关系划分：基本职能（一级职能）：研究开发、生产制造、市场营销、财务、采购、人力资源管理派生职能（二级职能）：市场营销派生出市场研究、营销计划、广告宣传、产品推销、维修服务2、企业纵向组织结构的咨询企业纵向组织结构：企业管理组织纵向分工的表现形式，包括企业管理层次的设置及企业高层同中下层之间的集分权关系。根据企业的具体条件，建立起一个集权与分权相互结合、动态平衡、彼此扬长补短的良好结构。3、企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构：企业管理组织横向分工的表现形式，包括部门划分和职权配置等内容。4、企业管理规范的咨询企业管理规范：企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。包括管理制度和管理标准，主要工作是建立健全各项管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。5、企业组织变革的咨询引起组织变革的主要因素：企业经营环境的改变、企业本身成长的需要、企业内部条件的变化三、企业管理组织咨询的方法1、基本原则：（1）任务目标原则（4）指挥统一原则（7）责权利结合原则（2）精干高效原则（5）有效幅度原则（8）稳定与适应结合原则（3）分工协作原则（6）集分权原则（9）执行与监督分设原则2、职能分析的方法（1）基本职能设计和调整的方法（企业基本职能与影响因素相关分析法，对基本职能提出增加、强化、取消和弱化等建议）A、按行业特点进行设计和调整：是否有必要新增、细化、简化、强化某些基本职能B、按企业技术特点进行设计和调整：①技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化②技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求技术实力弱的企业应注意的问题：①强化经营决策职能②健全并强化人才资源开发职能③技术开发重点是技术引进和技术协作、吸收和消化先进技术技术实力强的企业产生重要影响：①健全并不断强化涉外经营职能②健全横向联合方面的管理职能③技术开发重点是加强自身科技队伍的建设，依靠企业自身力量，搞好自主开发C、按外部环境特点进行设计和调整：①分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能②分析各项基本职能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调D、按其他影响因素进行设计和调整：①企业规模的影响②企业组织形式的影响（2）关键职能设计和调整的方法（企业战略与关键职能相关分析法）考虑3个问题：①为达到企业的战略目标，哪些职能必须得到出色的履行？③企业的经营宗旨是什么?②什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？组织结构类型：以质量管理、生产管理、成本管理、技术开发管理、市场营销为关键职能的组织结构3、集权与分权设计的方法（进行企业纵向组织结构咨询的主要方法）（1）分析影响集权与分权程度的主要因素A、产品结构及生产技术特点。跨行业多种经营适合分权管理。B、环境条件及经营战略。增长型适合分权，稳定、收缩型适合集权；环境不稳定适合分权，反之适合集权。C、企业规模与组织形式。规模大的企业，一般都需要不同程度地扩大分权。D、企业管理水平和班干部条件。（2）选择适合企业具体条件的管理体制模式A、集权的职能制结构：简称U型结构，亦称直线--职能式。特点：企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行直线--参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。适用：中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。B、分权的事业部制结构：简称M型结构，亦称联邦分权制。特点：企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。适用：品种多样化、各有独立的市场且市场环境变化较快的大型企业。C、子公司制分权型：简称H型结构。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。特点：母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。适用：跨行业多种经营的大型集团公司。4、部门化方式和业务活动组合分析的方法（进行企业横向组织结构咨询的主要方法）（1）部门化方式的类型：按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合（2）业务活动组合的分析方法：A、贡献分析法：①提供成果的活动（包括三种活动：直接提供收益的活动、为成果做出贡献的活动、信息活动）②支援性活动③后勤服务活动④高层管理活动B、关系分析法：关系分析是贯彻专业分工与协作原则的一种具体方法。C、工作负荷分析法。5、管理业务流程设计和论述的方法（1）绘制管理业务流程图的程序：A、选择绘图对象D、明确负责的岗位或部门B、调查了解，确定工作步骤F、反复核实和修正草图C、加入信息资料的输入和输出G、附上有关的要求/说明，绘出正式的业务流程图（2）流程改进的程序：A、找出所要改善的目标议题C、设计改进方案，绘制改进的流程图B、现状分析研究，确定流程问题D、实施改进方案（3）流程改进的方法：运用ECRSAI原则（6种方法的英文缩写）A、取消（Eliminate）：即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。B、合并（Combine）：即把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。C、调序（Rearrange）：又称重组，即通过改变工作程序，使各项工作开展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间。D、简化（Simplify）：经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究，使各项活动要素逐步地得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率。E、自动化（Automate）：即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作，加速过程进展的速度及稳定各项工作的质量。F、一体化（Integrate）：即对工作过程进行跨职能的再改造工程，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。6、企业组织变革的诊断与变革方式变革方式：（1）改良式的变革。此方式一般属于修修补补、小改小革。优点：根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较小。缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。（2）爆破式的变革。涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更，而且宣布改革后在较短时间内限期完成。（3）计划式的变革。通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。特点：比较有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间准备，阻力较小。因此是比较理想的方式。措施：专家诊断、全面规划、职工参加第五章企业科技管理咨询一、企业科技管理咨询的特点和作用1、企业科学技术管理定义：简称科技管理，企业对技术进步、新产品开发、工程技术活动的组织和管理工作的总称。内容：科学研究的管理、技术开发和日常技术工作的管理重要性：①加强科学技术管理，是科学技术自身发展的客观需要；②加强科学技术管理，是保证科学技术充分发挥作用的必然要求；③加强科学技术管理，是保证企业正常秩序的必要条件；④加强科学技术管理，是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。2、科技管理咨询定义：咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其原因，提出切实可行的改进建议方案并指导实施的活动。特点：较强的专业性、科学的前瞻性作用：（1）对企业技术进步起指导作用（2）对企业管理变革起推动作用（3）对提高企业竞争力起强化作用内容：（1）发展型创新性科技管理咨询（2）巩固型稳定性科技管理咨询二、企业科技管理咨询的课题1、企业科技战略咨询（1）科技战略：企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所做出的长远性的谋划与方略。（2）可供企业选择的科技战略方案按企业技术在竞争中担负角色不同分：领先型、模仿型、紧跟型、配角型技术战略方案按技术进步目标不同分：地区级、国家级、国际级、世界级技术目标战略方案按企业技术类型不同分：劳动密集型、技术密集型、知识密集型技术战略方案劳动密集与技术密集相结合、劳动密集与知识密集、技术密集与智能密集相结合的战略方案按技术进步方式不同分：A、独立开发型战略方案。（全新型、换代型、改进型技术开发战略）B、技术引进型战略方案。（项目引进、成套引进、单机设备引进方案）C、技术改造型战略方案。（解决两个问题：技术改造的方向选择、技术改造的重点选择） 2、企业科技开发管理的咨询（1）企业科研管理的咨询A、企业科研课题的选择是否恰当。B、科研条件分析：①是否有一支比较强大的科研工作队伍②科研经费是否充足⑤科技信息掌握情况分析③科研所需技术装备是否齐备和完善④科研试验场所是否具有一定的规模C、科研组织管理分析：①科研组织形式是否合理，按科研课题分组形成松散型的组织，按专业分工建立固定型的组织②科研管理是否符合科研劳动的特点D、对科研成果管理的分析：①客户企业是否组织有关专家对申报的科技成果进行公正客观的评议和鉴定，并得到公认②科研成果是否得到及时的推广和应用，并尽快地转化为生产力③科技成果奖励工作是否重视（2）企业技术开发管理的咨询：A、技术开发对象的选择分析B、对技术开发的途径分析C、对企业技术结构调整和优化的分析（技术的要素结构、层次结构、相关结构、序列结构）D、企业技术寿命周期分析：技术革新周期、技术生命周期3、产品开发管理（1）产品开发：属于技术开发的一个重要组成部分，运用已掌握的新原理、新技术对产品进行改革和创新，以满足社会和市场新的需要而进行的一系列开发活动。主要内容：整顿和改革老产品，实现“推陈出新”；开发新产品增加新品种，实现产品的更新换代。（2）主抓以下环节的调查和分析：A、整顿和改革老产品的分析：整顿和改革老产品方针的分析；对老产品改造措施分析；老产品改革的组织工作分析B、新产品开发管理咨询：新产品开发方向、开发方式、开发过程、开发计划管理分析新产品：在产品结构、性能、材质、技术特征等某一方面或几方面，比老产品有显著改进、提高或独创的，具有先进性和实用性、能提高经济效益、具有推广价值的，并在一个省、市、自治区范围内是第一次试制经鉴定确认的产品。4、日常技术管理（1）企业日常技术管理：直接为生产现场进行技术服务的管理工作。（2）企业日常技术管理咨询的内容：①工艺管理分析：A、是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查C、工艺技术文件的编制分析B、是否编制了工艺方案并进行经济评价D、工艺装备的设计分析E、日常工艺管理分析②环境管理分析：A、是否高度重视环境保护工作，是否有明确的加强环境保护的指导思想，是否确定了企业环境管理的基本原则B、是否建立了相对独立的机构来专门负责环境保护的管理工作，并规定组织管理职能，是否形成了环保责任关系网C、是否制定和切实采取了强有力的环境管理的措施D、是否开展了环境监测工作E、是否建立了有关企业环境管理的考核评价指标体系，促进企业上下重视和加强环境保护的管理。三、企业科技管理咨询的方法1、企业科技战略咨询方法：（1）科技发展趋势预测法（2）因素分析法（3）定量分析法2、企业技术开发管理咨询方法：（1）因素分析法（2）技术结构分析法3、产品开发管理咨询方法：（1）产品寿命周期分析法（七个周期）（2）工艺方案评价法4、日常技术管理咨询方法：（1）环境管理指标分析：A、经济性指标B、资源利用指标C、管理控制指标（2）对比分析法：咨询人员根据工艺管理的基本要求，同工艺管理实际执行情况进行对比分析第六章企业生产管理咨询一、企业生产管理咨询的特点和作用1、生产管理的含义和特点含义：企业生产活动的决策、计划、组织和控制的总称。上层指领导层，从事生产的战略决策；中层指管理层，从事企业日常生产活动的专业管理；基层指作业层，从事企业的生产现场管理。特点：（1）多品种小批量成为企业的基本生产方式（3）生产管理与其它管理一体化（2）电子计算机成为生产管理的基本手段（4）在现代生产管理中人处于中心地位原则：讲求经济效益、坚持以销定产、实行科学管理、适应市场竞争作用：（1）企业战略实现的基本保证（2）企业竞争实力的重要方面（3）培养人才的重要手段2、生产管理咨询定义：对生产管理领域的问题进行诊断，即运用科学的方法，经过调查分析，找出生产管理中存在的主要问题，提出有效措施进行改进。特点：（1）现场咨询为主（2）生产管理咨询的具体性、差异性作用：（1）增强企业在生产管理领域的竞争实力（2）提高企业生产管理领域的效益内容：（1）对"一个结果"的咨询。对生产过程的最终成果-产品进行分析（2）对"两项条件"的咨询。A、产品生产的组织条件的咨询B、生产系统运行中各项管理工作的咨询二、企业生产管理咨询的课题1、生产战略的咨询（1）生产战略咨询课题的确定。①从分析企业生产情况和生产的结果入手，了解生产管理中的战略问题；②已制定生产战略的企业，对战略进行正确性的判断；③对战略实施情况的研究；④对未制定生产战略的企业，了解需要研究的战略课题。（2）可供企业选择的战略方案。生产战略：依据企业总体经营战略的要求，在生产领域内为适应外部环境的发展变化，满足顾客需要，并取得竞争的优势，对产品如何生产、取得理想的经济效益所进行的长远性的谋划与方略。具有保证性、基础性、协同性等特点。指定多种可供选择的生产战略方案，从以下方面入手：A、从适应竞争、谋求竞争优势的角度：①成本领先的生产战略方案。提高单一产品的生产批量，以规模经济的优势，在价格上以廉取胜。②差异化或特色化的生产战略方案。以独特技术、特色资源，满足特需的"以特取胜"。③重点化生产战略方案。集中企业资源，重点生产满足"缝隙市场"所需产品的战略。B、从适应市场需求的角度，按生产类型不同：大批量、中批量、单件小批量生产战略方案C、按接受顾客购货的生产方式不同：存货生产、订货生产战略方案（3）实施生产战略考虑的主要因素A、建立相应的生产系统。生产系统：由输入、转换过程、输出、反馈等四个环节组成。功能目标：品种-创新、质量-保证、数量-弹性、价格-成本、交货期-按期交货、服务-继承性B、使生产能力与生产战略相适应。生产能力状况是实施生产战略的重要前提。2、生产过程组织的咨询（1）生产过程构成及其合理性的咨询。A、生产过程构成分析。由生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程等。对生产过程分析：首先：了解其各组成部分是否合理，出于高效、专业化与协作的考虑。其次：分析各道工序的划分是否合理，能否保证各工序的作负荷均匀。B、分析生产过程组织是否符合合理组织生产的要求。分析生产过程组织是否能确保达到生产的连续性、平行性、单向性、比例性、适应性的要求。（2）生产单位的组织形式咨询。是否建立了与生产战略、生产类型相适应的生产组织形式，基本组织形式：工艺专业化、对象专业化、混合专业化。（3）工厂布置咨询。（包括工厂总平面布置分析、车间布置分析）工厂布置：对组成工厂的各个部分，各种生产设施和设备，及厂内运输路线进行合理配置，形成有机体系，以最经济的方式满足生产要求。3、生产计划与控制工作的咨询（1）生产计划工作咨询生产计划：根据生产战略所规定的战略目标的要求，对战略期内，特别是计划年度内的生产任务所做出的统筹安排。咨询内容：上一期生产计划执行情况分析、计划期生产计划指标分析、企业计划任务与企业资源的平衡分析（2）生产作业计划工作咨询生产作业计划：生产计划的具体执行，把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。咨询内容：（A）编制生产作业计划的依据分析（B）车间作业计划编制方法的分析（3）生产控制工作咨询生产控制工作：在计划执行过程中的监督、检查，发现偏差进行调节和校正的工作，以保证各项计划指标的完成。咨询内容：（A）生产调度工作分析（B）作业核算工作分析4、生产现场管理咨询（1）重要性：生产现场管理又称作业管理，它在企业管理中属于基层管理，具有基础性。（2）内容：A、工序管理分析。首先分析工序管理是否按照专门的技术要求，合理地配备和有效地利用生产要素，通过对品种、质量、数量、日程、成本的控制，满足对产品加工的要求。其次分析在每道工序上是否建立了岗位责任制。B、物流管理分析。分析物流路线是否较短或最短；是否保证使产品生产周期缩短、资金周转加快；物流过程的在制品占用量是否较小；是否有利于减少在制品搬运量和提高搬运效率。C、环境管理分析。生产现场的空间管理，即在企业内部的生产现场创造一个安全、文明、有序、美好、舒适的生产环境。内容：安全生产和劳动保护分析；文明生产分析；定置管理分析；色彩管理分析。三、企业生产管理咨询的方法1、生产战略咨询的方法：（1）趋势分析法（定性分析）（2）定量分析法（期望值法）2、生产过程组织咨询的方法：（1）生产组织形式比较分析法（2）定量分析法3、生产计划与控制工作咨询的方法：总量计划图表分析法：对企业生产能力包括可用资源与市场需求量进行平衡分析的方法4、生产现场管理咨询的方法（1）程序：调查研究、现场参观、确定咨询课题、寻求解决方案、召开咨询报告会、方案经厂长同意后组织实施（2）现场咨询方法A、产品工序分析法：以产品为对象，运用加工、检验两种工序符号来对产品生产过程进行总体分析的方法。B、工艺流程分析法：以零件为对象的局部分析法。C、流程路线分析法：分析研究制造对象在厂内经过路线是否合理，目的是解决厂区布置和设备布置等方面的问题。D、搬运分析法：研究和改进物品在工序之间的放置状态和搬运方式。目的：减轻工人的劳动强度、提高搬运效率。E、人-机联合分析法：观测和分析作业者和机器在同一时间内工作情况，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，以充分发挥人和机器的效率。F、动作分析法：可以用目视和影片分析。动素按其作用分：有效动素、无效动素。动作合理原则：身体使用的原则；作业区布置原则；工具和机械设计原则。第七章企业质量管理咨询一、企业质量管理咨询的理论和特点1、质量管理的基本理论质量：表征事物满足特定需要能力的特性的总和。质量管理：指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。包括质量方针、质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量改进和质量保证。质量方针：由最高管理者正式发布的与质量管理有关的组织总的意图和方向。它是一个组织质量方面总的宗旨和方向。质量目标：在质量方针的基础上形成的、组织在一定时期内在质量方面所要达到的预期成果。质量保证：为达到质量要求提供信任的过程。使人们确信某一事物具有满足质量要求的能力而进行有计划的、系统性活动质量管理三部曲：著名质量管理专家朱兰博士称质量策划、质量控制和质量改进为质量管理三部曲。全面质量管理：简称TQM，以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念。特征：强烈地关注顾客和持续不断地改进。目的：通过使顾客满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益。要求：三全一多样化（全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的质量管理、多方法的质量管理）质量管理体系：又称质量体系，建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系。也可以说，质量管理体系是建立质量方针和质量目标，并实现这些目标的一组相互关联的或相互作用的要素的集合。构成：过程、资源、程序、组织结构2、质量管理咨询作用：（1）推动企业全面质量管理的深入和发展（2）带动和促进企业经营管理其他方面的完善特点：（1）以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询（2）从预防的观点出发进行质量管理咨询（3）以建立适合企业具体条件的，且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询内容：（1）产品质量咨询产品质量：反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总和。通常指产品的使用价值，通过产品质量特性来表示特性：包括性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等方面。分类：真正质量特性和代用质量特性、内在质量特性和外在质量特性产品质量咨询：采用各种方法检查评价产品质量的好环，指出问题，明确改进方向的活力。由于产品质量就是产品满足顾客需要的能力。咨询时应重点从产品能否满足顾客需要的角度进行分析。具体包括：A、企业对于顾客群的确定是否准确？B、企业的产品质量等级是否切合所确定的顾客群的需要？C、企业对于顾客需要有无准确的把握？D、产品的质量特性是否是顾客需要的准确无误的转换？E、代用质量特性是否真正反映了真正质量特性，在转换过程中是否存在偏差？F、产品内外部特性的设计是否符合顾客的使用要求和使用目的？（2）质量管理工作咨询质量工作咨询：对质量管理全过程的各个环节进行考察分析，从而发现问题，予以改进的咨询活动。质量环：产品质量本身也有一个产生、形成和实现的过程，包括从最初识别需要到满足要求和期望的各个阶段。咨询时如何帮助企业建立适宜的质量管理体系？（1）要注意一个企业的质量管理体系主要是为了满足企业内部质量管理的需要而设计的。（2）建立适宜的质量管理体系，主要原则：A、符合本企业产品的质量环C、质量管理体系必须文件化B、建立完善适用的体系结构D、必须进行质量体系的审核、评审和评价二、企业质量管理咨询的课题1、产品质量战略咨询定义：产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平、满足其需要，所作的长远性谋划和方略。类型：A、根据产品质量特性有内在质量特性和外在质量特性：内在质量为主、外部质量为辅；外部质量为主、内在质量为辅；内在质量和外部质量并重的组合战略B、根据顾客对内在质量特性的不同要求：产品性能战略：高性能、适中性能、合格性能战略产品寿命战略：长命产品战略、适中寿命战略、短命产品战略C、根据产品使用的质量标准：国际质量、竞争质量、用户满意、国外先进、目标市场所在国的国家标准战略质量标准内容：技术方面的要求、质量检验方法和检验规则、保证产品质量的辅助要求D、根据市场营销的不同动态：（1）符合性质量战略：企业设计和生产的产品质量，符合国际技术标准或符合国际标准，或符合国外先进标准的战略适宜技术相对稳定，在一定时期内质量标准要求变化较小的产品。（2）竞争性质量战略：按照高于同类型产品生产厂家的质量标准，进行设计和生产的战略。根据市场营销中竞争激烈、质量水平成为竞争焦点而采取的一种质量竞争战略。（3）适用性质量战略：根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产的战略。因素：市场的购买力、产品的性质、企业确定的顾客群、顾客对于产品内部和外部特性的要求、顾客对于性能和寿命的要求、企业产品定位的等级和目标市场、企业发展的规划、市场和行业竞争的态势。2、产品开发过程的质量管理咨询产品开发过程的质量取决于市场调研质量、产品策划质量、产品设计质量、及这三个顺次进行活动之前的协调的质量。（1）通过市场研究来明确顾客需要的具体内容，确定设计目标，通常称为"市场研究质量"。（2）构思产品的质量特性、"等级"，使这些质量特性能充分表达顾客的需要，通常称为"构思质量"或"概念质量"。（3）把选定了的产品构思转化为一套详细的能满足顾客需要的规格，便是所谓的"规格质量"。3、产品制造过程的质量管理咨询产品制造过程的质量管理的目的是保证产品制造质量。进行质量管理咨询工作时，着重分析以下几个方面：（1）产品生产设备质量（2）产品生产工装质量（3）产品生产工艺质量（4）外购品质量（5）生产工序质量4、产品销售和使用过程的质量管理咨询产品质量的实现阶段这一过程的质量活动分三个阶段：销售前的质量管理、销售中的质量管理、销售后的质量管理售后服务咨询需注意三个方面：（1）售后服务是否很好地体现了顾客至上的原则（2）和竞争对手相比，企业的售后服务项目是否有独特之处并是否得到顾客的认可（3）根据产品的特性和顾客的要求，产品和与之相配套的服务是否均衡等5、质量管理的基础工作咨询质理管理的基础工作：企业为开展全面质量管理，保证质量体系的有效运转而进行的建立基本的秩序和准则、提供合格的人力资源和基本的技术手段、建立畅通的信息流通等一系列前期性工作。咨询过程中注意对这些基础工作状况进行分析和改进：（1）标准化工作：通过制订、发布和实施标准的过程对企业的各项业务活动进行统一和规范要求的活动。标准化是全面质量管理的基础和依据。做到系统化、规范化、简单化，并要体现权威性、群众性、科学性、连贯性、明确性（2）计量工作：关于测量和保证量值统一和准确的一项重要的技术基础工作。具备一致性、准确性、可溯性、符合法律规范。（3）质量信息工作：反映企业产品质量及其产生、形成和实现的全过程各个环节工作中的有关质量的基本数据、原始记录等情报资料。满足及时、准确、全面、系统的要求，建立企业的质量信息反馈系统并保证正常运行。（4）质量责任制：明确规定企业每个职工在质量管理工作中的具体任务、职责和权限，以便做到质量工作人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚的管理制度。（5）质量教育工作：为确保企业目标实现，对全体员工在质量意识、质量管理知识及专业技能等方面进行的有针对性的培训。内容：增强质量意识的教育和质量管理基本知识的教育；专业技术教育与培训。（6）质量管理小组：又称QC小组，"品质圈"。企业职工自发组成的小群体，其目的是运用质量管理方法并结合专业技术，发现、分析和解决工作现场中存在的问题。基本理念：发挥人的能力；尊重人，创造有意义的、明快的工作现场；为企业素质的提高和企业发展做出贡献6、质量认证工作咨询产品质量认证：依据产品标准和相应的技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证证书和认证标志证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动。质量体系认证：依据国际通用的《质量管理和质量保证》系列标准，经过认证机构对企业的质量体系和质量保证能力符合相应的要求，授予合格证书并予以注册的全部活动，又称质量体系注册。建立过程三个阶段：A、总体设计阶段B、建立质量体系阶段C、编写质量体系文件总体设计三个原则：第一，在设计质量体系之前，应当确定明确的质量方针、质量目标。这是质量体系建立和运行的目的。第二，设计的质量体系应符合本企业产品质量产生、形成和实现的基本规律。第三，应进行系统分析。三、企业质量管理咨询的方法1、质量战略咨询的方法因素分析法，即分析影响企业质量战略的诸因素。美国质量管理专家A.V.菲根鲍姆提出9M因素9M因素：市场、资金、人员、激励、材料、管理部门、机器和机械化、现代信息方法、不断提高的产品规格要求2、产品质量综合分析的方法（1）质量特性分析法产品质量特性：①技术性或理化性的特性②心理方面的特性③时间方面的特性④经济方面的特性⑤安全方面的特性⑥社会方面的特性（2）质量指标比较法①优秀级质量战略（A级：国际水平）②良好级质量战略（B级：国家水平）③一般级质量战略（C级：地区级水平）④可用级质量战略（D级：合格品水平）（3）质量成本分析法定义：质量成本是企业为保证满意的质量而支出的一切费用及由于产品质量未达到满意而产生的一切损失的总和。构成：A、直接质量成本：产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，包括内部故障、外部故障、鉴定、预防成本B、间接质量成本：在直接质量成本基础上进一步延伸和扩展，涉及制造与销售过程之外的企业活动及企业外部的有关活动。包括无形质量成本、顾客质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。方法：质量成本方法：内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、预防成本过程成本方法：符合性成本、非符合性成本质量损失方法：无形损失、有形损失（内部和外部故障）3、质量管理常用统计分析方法定义：统计方法是通过收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题做出一定结论的方法。用途：（1）提供表征事物特征的数据（2）分析影响事物变化的因素（3）比较事物间的差距（4）分析事物之间的相互关系（5）描述产品质量形成的过程（6）研究取样和试验方法，确定合理试验方案老七种工具（定量分析）：因果分析图法、排列图法、直方图法、散布图法、控制图法、分层法、调查表法新七种工具（定性分析）：关系图法、系统图法、矩阵图法、矢线图法、过程决策程序图法、矩阵数据分析法、KJ法4、质量管理基础工作咨询的方法：标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任工作、质量教育工作、QC小组活动第八章企业劳动人事管理咨询一、企业劳动人事管理咨询的特点与作用1、劳动人事管理及其重要定义含义：企业人力资源的开发利用及在生产经营过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。特点：全员性、根本性、政策性和法制性任务：A、搞好企业人力资源的开发和合理使用，不断提高员工队伍素质，充分发挥全体员工的积极性、主动性、创造性B、搞好企业生产经营过程中的劳动组织、劳动定额、劳动定员、利益激励等管理工作重要性：人力资源是企业中最重要的资源，是一切财富中最为宝贵的财富，在生产力系统中以及经营管理中是能动的因素，因而处于主体地位和支配地位的要素。作用：（1）帮助客户企业发现和解决职工队伍建设方面存在的问题，促进企业职工队伍素质的提高（2）帮助客户企业发现和解决束缚职工积极性创造性的各种问题，协助企业充分发挥职工队伍蕴藏的巨大潜能（3）帮助客户企业发现和解决生产经营过程中劳动组织存在不合理问题，协助劳动者之间、劳动者与生产资料之间、劳动者与生产经营环境之间的关系，促进劳动生产率的提高内容：（1）人力资源开发利用咨询：A、人才战略咨询：开发战略咨询、使用战略咨询、人才激励战略咨询B、有技术劳动、管理劳动，生产经营操作劳动等各类人力资源的管理咨询（2）劳动管理咨询：劳动组织、劳动定额、劳动定员等工作咨询（3）工资分配咨询：员工工资、奖励和福利工作咨询二、企业劳动人事管理咨询的课题1、人力资源开发战略的咨询定义：根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍整体素质，从中发现和培养出大批优秀人才所做的长远性谋划与方略。方案：人才发掘战略：引进人才、借用人才、招聘人才、自主培养人才、鼓励自学成才、定向培养战略人才结构优化战略：人才层次结构、人才学科结构、人才智能结构、人才能级结构、人才年龄结构优化战略方案使用人才战略：岗位轮换、台阶提升、权利委让、破格提拔、职务/资格双轨使用战略2、关于劳动过程组织的咨询（1）关于提高劳动生产率的咨询（一）关于客户企业劳动生产率现状和问题的分析：A、计划期劳动生产率的完成情况B、报告期劳动生产率与基期劳动生产率对比情况C、本期劳动生产率与历史最高水平的劳产率对比情况D、本期劳动生产率与同行先进水平的劳产率对比情况（二）关于劳动生产率的影响因素分析：A、生产工人比重的变化B、劳动时间的安排C、技术装备程度（三）提高劳动生产率的途径：A、提高职工的科学文化知识水平，增强技术业务素质和能力B、加强科技开发，推动企业技术进步，提高企业机械化和自动化水平程度C、开展群众性的技术革新活动、合理化建议活动和劳动竞赛，推进劳产率的提高D、加强科学的劳动组织工作，精干主体，分流辅助，减员增效E、制造先进合理的劳动定额，节约工时，使有效的劳动时间产生更高的效率F、建立合理的工资和奖励制度，体现效率优先，公平合理的原则，调动员工积极性（2）劳动组织和定员工作的咨询（一）劳动组织形式的咨询：A、劳动组织的空间形式咨询――作业组的形式，采用工艺专业化或对象专业化B、劳动组织的时间形式咨询――工作轮班组织，采用几班制的问题（二）劳动定员的咨询：A、对客户企业定员的现状进行调查分析，了解各类人员的结构和状况B、对各类人员的定员方法是否合理进行分析C、分析各类人员的比例是否恰当D、企业整个人员编制是否达到统一、精简，是否能充分发挥每个人的积极性E、企业冗员是否精简出来，超编人员是否得到妥当安置（三）劳动定额的咨询：A、劳动定额水平分析B、劳动定额水平的平衡分析C、劳动定额制定的方法劳动定额：在一定的生产技术组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的劳动消耗量的标准制定劳动定额的四种方法：A、经验估计法：适用单件小批生产类型的企业，关键在于选择好参估人员，应具有代表性、丰富的估工和生产经验B、类推比较法：适用单件小批生产类型中的标准件C、统计分析法：适用成批生产类型即中等批量的产品类型D、技术测定法：适用大批量生产类型3、工资奖励工作咨询（1）企业工资奖励工作现状分析：A、工资制度分析B、工资分配原则和形式的分析C、工资总额水平和平均工资水平分析（2）工资奖励工作改革分析：A、企业自主决定工资总额和工资水平情况分析B、关于职工劳动报酬货币化、工资化并全部计入成本的改革分析C、关于建立岗位工资为主，岗位同贡献挂钩的基本工资制度的分析D、关于专家高薪制，提成工资制的分析E、关于企业薪酬战略的咨询（四种薪酬战略：岗位、绩效、岗位工资与绩效相结合、全面）三、企业劳动人事管理咨询的方法1、人力资源战略咨询的方法考虑因素：（1）国家有关劳动人事制度的改革和政策（4）企业人力资源的开发能力（2）劳动力市场和人才市场的发育情况（5）企业人力资源开发的投资水平（3）社会保障制度的建立和完善情况2、劳动过程组织咨询的方法（1）劳动生产率的咨询方法：A、计划期劳动生产率指标的完成情况分析――计划完成程度B、本期与前期劳动生产率水平比较分析――劳动生产率提高程度C、计划期劳动生产率与历史最好水平对比分析――同历史最好水平对比的劳动生产率D、同行业先进水平对比分析――与行业先进水平对比的劳动生产率（2）劳动组织与定员工作咨询方法：A、劳动组织咨询的方法――采用定性与定量分析法相结合。B、定员工作咨询的方法――采用定性与定量分析法相结合。（3）劳动定额工作的咨询方法：A、劳动定额水平咨询的方法――采用对比分析法B、关于劳动定额平衡的咨询方法3、工资奖励工作咨询的方法：（1）调查研究法（2）趋势分析法（3）定量分析法（4）员工满意度分析法定量分析法：A、工资总额支付能力、竞争能力分析法（工资产值率指标、标准劳务费率指标、企业平均工资指标）B、工资总额增长能力分析法（人均工资额、人均工资增长率、人均销售增长率、附加价值增长率、企业劳动生产率、企业附加价值分配率）当“人均工资增长率”低于“人均销售增长率”和“附加价值增长率”时表明工资总额支付能力和增长能力有潜力如果企业劳动生产率的三个指标均高于同行业，则表明还有继续提高工资总额的能力如果劳动分配率是上升趋势，且附加价值利润率呈下降趋势，则表明企业工资总额增长能力有限如果工资呈上升趋势，且高于同行业，表明客户企业工资总额增长能力达到极限员工满意度分析法：A、工资――贡献分析法B、职工需要分析法C、工作满足感分析法――工作条件、工资奖励、提升、管理或监督、共事者第九章企业物资管理咨询一、企业物资管理咨询的特点和作用1、企业物资管理的地位和重要性（1）含义：对企业经营活动所需要的各种物资的供应、保管、合理使用等各项工作的总称。作用：A、它所管理的劳动手段是企业再生产的物资技术基础B、它所管理的劳动对象是企业再生产不断循环的重要条件C、搞好物资的正常供应，是企业面向市场不断提供适销对路产品的重要保证D、加强物资管理，努力降低物资消耗，节约使用物资，有利于提高企业的经济效益2、物资管理咨询特点：（1）咨询范围广、环节多（3）物资管理咨询与技术咨询紧密结合（2）受外部环境影响大，应重视外部供应研究（4）物资管理咨询与财务管理咨询相结合作用：（1）帮助企业形成具有自己特点的物资管理体系（3）推动企业运用科学的物资管理方法和现代化手段（2）有利于推动企业强化物资定额管理等基础工作（4）推动企业节能降耗，提高经济效益水平二、企业物资管理咨询的课题1、企业物力资源战略的咨询定义：企业根据总体战略的要求，对企业生产经营活动所需物力资源的采购、开发、租赁、利用等，所做出的长远性的谋划与方略。方案：A、采购物资战略B、自主开发资源战略C、联合开发资源战略D、培植资源战略E、租赁战略F、综合利用资源战略2、物资供应计划和采购方式的咨询（1）物资供应计划工作的咨询：A、物资供应目录编制工作的咨询B、物资供应计划编制工作的咨询C、对物资平衡表编制工作的咨询（2）对企业物资采购方式的咨询：A、定期订购――事先确定订货时间，到时组织订货的方式，时间固定，数量不固定B、定量订购――定购的时间不定，每次定购的数量确定则固定不变，又称订货点法物资采购咨询内容：A、定购方式的选择是否符合物资的特点B、定购环境的影响C、采购物资数量和定点协作情况3、企业物资消耗定额管理的咨询（1）企业物资消耗定额：在一定的生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位劳务所必须消耗的物资数量的标准。（2）物资消耗定额咨询的内容：企业物资消耗定额制订工作的咨询：A、对消耗定额制定的方法进行分析：技术计算、统计分析、经验估计法B、对各种不同物资消耗定额的构成合理性进行分析：原材料、工艺性损耗、非工艺性损耗C、对辅助材料、燃料、动力等消耗定额的制订进行分析D、对制定物资消耗定额水平的先进合理性进行分析对物资消耗定额贯彻的咨询：A、分析定额文件的编制情况B、分析定额管理责任制度的建立和贯彻情况C、分析定额供料制度的建立和执行情况D、分析物资消耗的原始记录和统计工作情况E、分析物资消耗定额的修改工作情况4、企业物资储备定额管理的咨询企业物资储备定额管理，又叫物资库存量管理（库存管理），控制物资的储备数量，使储备量经常保持在一个合理的水平上。（一）储备定额制订工作的咨询：A、对物资储备类型的分析：经常储备、保险储备B、对储备定额制定方法的分析：以期定量法、经济订购批量法C、储备定额水平的咨询（二）库存量控制方式的咨询：影响因素：生产经营单位领料的时间和数量、向外定购物资的时间和数量控制方式：定期订购方式、定量订购方式（三）物资管理方法的咨询：物资重点管理方法咨询（ABC分析法）、仓库保管方法的咨询5、企业物流管理的咨询企业物流管理：对再生产过程中物资流动的管理。（1）采购物流管理咨询：A、物资供应厂家选择的咨询B、物资运输方式的咨询C、物资运输批量的咨询（2）生产物流管理咨询：A、投料管理分析B、在制品管理分析C、工位器具和搬运工作咨询（3）销售物流管理咨询：A、运输管理咨询B、仓储管理咨询C、物资搬运管理咨询D、存货管理咨询三、企业物资管理咨询的方法1、企业物力资源战略咨询的方法（1）定性分析法：A、分析企业物力资源课题是否具有战略性B、分析企业选择的物力资源战略的正确性和成功的可能性（2）定量分析法2、企业物资供应计划与采购方式的咨询方法（1）企业物资供应计划工作的咨询（采用对比法）A、分析和判断物资供应计划指标计