为何绩效考核评分要成正态分布

1、为什么绩效效考核评评分要成成正态分分布?在做绩效考考核方案案时，一一般情况况下我们们一定会会把分数数分为几几个等级级()，然然后给每每个等级级标上人人数限制制和与薪薪资挂钩钩，从而而人为地地控制了了绩效考考核的正正态分布布，做到到了有奖奖有罚，使使得从表表面上看看绩效考考核的分分数分布布是合理理的，运运行是正正常的。我们或或许也时时常能听听到直线线经理的的抱怨，员员工的业业绩都很很好，为为什么一一定要有有员工不不合格要要扣钱?难道不不能全部部合格吗吗?为了了应付强强制分布布，直线线经理会会想出各各种各样样的招数数，比如如轮流坐坐庄。最最终，从从表面上上看绩效效考核一一片和谐谐，实际际上绩效效考

2、核越越来越偏偏离其最最终目的的。为什么么绩效考考核评分分要成正正态分布布?实施施绩效考考核是否否一定需需要强制制分布?A1、正正态分布布是为了了区分绩绩效优秀秀与绩效效不好的的员工，根根据800/200管理定定律，220%的的优秀员员工创造造了企业业80%的业绩绩。2、实实施绩效效考核未未必一定定要执行行强制分分布法。对对于刚开开始实施施绩效考考核的企企业或管管理还不不太规范范的中小小企业，绩绩效考核核难以在在定量化化和客观观进行的的情况下下，采取取强制分分布法反反而会起起反作用用。对于于成熟的的大型企企业，信信息系统统比较完完善的情情况，可可以实施施强制分分布。如如果不实实行强制制分布法法，

3、可以以引入绩绩效考核核系数的的方法来来实现。将将个人绩绩效与部部门绩效效挂钩，对对不同部部门之间间的考核核结果引引入相应应的调节节系数。B1、绩绩效考核核进行正正态分布布的缘由由是因为为担心绩绩效结果果过于集集中，进进而造成成的无奈奈选择。虽虽然正态态分布确确实实现现了绩效效结果的的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。2、实实施绩效效考核不不一定要要执行强强制分布布法。首首先，将将考核评评价得分分的权力力全部下下放到被

4、被考核人人的直接接上级，所所谓的3360考考核。我我们要充充分相信信被考核核人的直直接上级级，只有有这样，直直接上级级才有足足够的权权力来掌掌控他下下属的绩绩效状况况，才能能做到相相对公平平下的客客观。其次，可可以对评评价出来来的考核核分数进进行简单单相加，得得出一个个考核总总分M.根据“员员工A的的最终得得分=员员工的初初始分+员工的的初始分分/考核核总分MM”，计计算员工工在所在在考核群群体中的的相对最最终得分分。C个人认认为，强强制分布布只是一一种手段段，针对对不同企企业的现现状而决决定是否否采用。每每一种管管理工具具，都是是基于一一定的假假设前提提，绩效效管理亦亦然，如如合理的的绩效管

5、管理体系系、合理理的绩效效指标设设定、公公平公正正有效的的考核方方法、一一群理性性的管理理者，脱脱离了这这些假设设，绩效效管理工工具就难难以体现现它的价价值。在现实实企业管管理当中中，这些些理性的的假设是是难以达达到的，这这种情况况下就需需要引入入一些方方法来减减少这些些不理性性的因素素，使得得管理过过程更接接近这种种假设。强强制分布布就是其其中一种种方法。大大家都知知道正常常人的能能力是按按照正态态分布的的，企业业员工整整体无论论是如何何高素质质，都是是能够按按照正态态分布来来分出个个三六九九等的，前前10%的员工工是能代代表最绩绩优的一一部分。因因而，强强制分布布就可以以引导一一些非理理性

6、的管管理者在在评价体体系上更更贴近这这种假设设。另外是是很多企企业在应应用绩效效管理工工具过程程中的一一种人性性假设的的错误。一一方面企企业把绩绩效考核核当做一一种惩罚罚措施，这这是人性性本恶的的假设，从从而扭曲曲了绩效效工具的的意义;另一方方面员工工把绩效效考核当当做对自自身的一一种监视视，从而而抗拒这这种工具具的实施施，使得得企业工工具的应应用过程程举步维维艰。正正因如此此，具备备强势、正正确的以以绩效为为导向的的企业文文化，才才能有效效实施绩绩效管理理。而在建建立这种种文化之之前，基基于这些些假设都都无法达达到的情情况下，法法治的企企业比靠靠文化而而治的企企业更为为有效。纵纵观各个个社会

7、形形态的演演变又或或企业发发展史，都都是以从从制度建建设为基基础，再再谈民主主和人权权的，而而那些法法制未健健全，就就先谈以以人为本本的企业业，都只只能是纸纸上谈兵兵，企业业人性本本身没有有强大的的自我来来约束本本我，是是没法升升华到超超我的。D第一，理理论上来来讲，就就是每个个人用自自己的工工作成绩绩与自己己预先设设定的标标准进行行比较，这这个是最最精准的的。但是是存在以以下两个个问题：1、如如何预设设目标?并能保保证这个个目标是是合理的的?而不不是高了了或者低低了?22、如何何选择评评分标准准?达成成目标的的何种程程度得多多少分?第二，实实际操作作中，很很多工作作难以进进行准确确的衡量量，

8、因而而，评价价时也难难以进行行清晰合合理的评评价，故故而才有有很多的的排序方方法强制分分布只是是其中的的一种。要解决决这个问问题，有有个办法法，但是是这个办办法对人人员、流流程的设设计有很很高要求求：1、按按照现代代公司的的治理机机制进行行评价流流程的设设计股东大大会评估估董事会会，董事事会评估估经营管管理层，经经营管理理层评估估初级经经理层，初初级经理理层评估估普通员员工，这这种机制制需要各各个层级级配备一一定的人人事权、财财务权;其实，西西方的公公司治理理机制是是一种比比较完善善的绩效效评估机机制。22、人员员的要求求，其实实也不高高，就是是公正，一一旦其不不公正，那那么其上上一级在在评估

9、其其绩效时时，同样样可以对对其进行行处罚，那那么就会会层层公公正、层层层公平平了。E1.不不是说强强制分布布不好，只只是说适适合与否否，前面面说到鞋鞋大鞋小小穿了才才知道是是否适合合自己。2.据据统计：财富富前110000名中770%的的企业，他他们并不不是采用用强制分分布，而而是，你你能说他他绩效管管理模式式不好吗吗?一企企业的发发展速度度、利润润、员工工工作效效率都比比同行业业、竞争争企业强强，该企企业里最最差的员员工也比比外界其其他企业业最好的的员工强强，你还还一定要要采取强强制分布布而把他他涮掉吗吗?3.企企业采取取强制分分布用意意在于防防止误差差、留下下最好的的员工、提提高绩效效，试

10、问问如果你你的企业业提供不不了相应应的待遇遇，而一一味索取取最好的的员工，该该员工的的付出已已经超过过其极限限，那对对他而言言做再努努力也没没有用，迟迟早有一一天会被被抛弃。不不同时期期的管理理方式手手段各不不相同，为为何一定定要追求求强制分分布? 上海花淡淡淡(334444519973) 20010-9-11 一三三:088:433可以对评价价出来的的考核分分数进行行简单相相加，得得出一个个考核总总分M.根据“员员工A的的最终得得分=员员工的初初始分+员工的的初始分分/考核核总分MM”，计计算员工工在所在在考核群群体中的的相对最最终得分分。这个方法不不错 上海花淡淡淡(33444451997

11、3) 20010-9-11 一三三:266:277企业发动“愚愚公”移移山、完完成销售售任务之之前，总总希望订订高指标标。而营营销系统统为了对对抗“强强行摊派派”，也也会提出出增加资资源的要要求，把把皮球重重新踢回回给上级级，结果果是无从从问责、目目标落空空。现象营销绩绩效考核核指标如如何制订订，近年年来一直直是Q企企业头疼疼的问题题。在企业业发展的的初始阶阶段，他他们和许许多中小小企业一一样，采采用跑单单帮式的的“包干干提成制制”。这这种方式式比较简简洁清晰晰，当时时全国市市场上的的七大区区域各自自拥有一一定的费费用额度度，绩效效奖励根根据区域域销售额额，按11%22%的比比例提成成，基本本

12、上也能能做到公公平合理理。但随着着营销人人员队伍伍扩大至至近百人人，总销销售额突突破3个个亿，原原有的粗粗放式绩绩效考核核模式表表现出了了越来越越多的问问题。例例如：为得到到年度销销售提成成，营销销人员过过分关注注短期效效益。表表现为各各区域涸涸泽而渔渔，只摘摘果子不不载树，对对渠道建建设等关关乎企业业长远利利益的工工作漠不不关心;在“包包干制”情情况下，营营销人员员权力过过大，企企业对销销售过程程监控不不足，比比如各区区域难以以统一步步调，各各有各的的小算盘盘，渐成成尾大不不掉之势势;而且，费费用支出出存在较较大浪费费，比如如各区域域为避免免费用出出现富余余，年底底突击花花钱，不不重效果果，

13、而公公司一旦旦试图缩缩减费用用预算，各各区域就就以销售售下滑为为由抵制制。为解决决这些实实际问题题，Q企企业下决决心对绩绩效考核核体系进进行彻底底升级。他们引引入了目目标管理理、3660度考考核，运运用平衡衡计分法法()，采采用关键键绩效指指标()，关键键结果领领域()等先进进管理工工具。一一时间，几几乎流行行的管理理手段全全都用上上了，但但实战效效果却仍仍不理想想。虽然销销售有所所增长，但但增长率率不足110%，远远低于行行业平均均水平。通过调调研发现现，营销销人员对对新的考考核方式式认同感感很低，报报怨考核核脱离实实际。企业在在分析后后认为，进进行精细细化管理理的大方方向并没没有错，问题很

14、可能是出在操作环节，即具体指标设定上。实际上上问题究究竟出在在哪里呢呢?六大常常见病态态绩效考考核效果果不理想想时，往往往需要要重新审审视整个个指标体体系。问问题无非非出在两两个方面面，一是是“设定定什么指指标”，二二是“怎怎么设定定指标”。常见的的“病态态”指标标体系，往往会体现以下几种特征：病态一一：指标标过少，导导致顾此此失彼。简单讲讲，就是是“企业业没有充充分表达达出自身身意愿”。例如：忽视利利润指标标。营销人人员只负负责销量量不负责责利润，许许多企业业认为这这并没有有什么问问题。因因为，利利润的形形成受到到太多因因素的影影响，企企业的生生产成本本、管理理费用、财财务费用用等，都都不是

15、营营销部门门所能左左右的。而实际际上，营营销人员员虽然不不能决定定企业净净利润，但但对由销销售带来来多少毛毛利润却却负有直直接责任任。当缺缺少利润润考核指指标时，营营销人员员会以加加大费用用投入、增增加赠品品数量，甚甚至直接接要求企企业降价价的方式式，来换换取销售售额指标标的达成成。这些些做法往往往能摆摆出堂而而皇之的的理由，不不觉中诱诱使企业业得到了了“没有有利润的的销量”。这显然然违背了了企业的的真实意意愿。所以，可可以不考考核净利利润，但但考核毛毛利润是是必要的的。从这这个角度度来讲，绩绩效考核核不能缺缺项，利利润贡献献代表“销销售质量量”，和和“销售售量”一一样不可可或缺。再如，缺缺少

16、市场场占有率率指标销量量虽然增增长了，但但市场占占有率反反而下降降了。对对于这种种掺杂了了水分的的“业绩绩”，企企业不能能不有所所警惕。病态二二：指标标过多，导导致欲速速不达。简单讲讲，就是是“企业业想一口口吃个胖胖子”。与核心心指标缺缺失相对对应的是是，许多多企业非非核心指指标过多多，这同同样让绩绩效考核核失去了了应有的的效果。一般情情况下，核核心指标标偏重于于短期业业绩评价价，往往往可以从从财务数数据中得得到，如如销售额额、利润润、费用用、市场场占有率率等。非核心心指标则则偏重于于中长期期发展潜潜力评价价，往往往需要管管理者记记录和整整理，如如终端建建设、促促销活动动、售后后服务、品品牌拓

17、展展等。前者为为结果考考核，后后者则为为过程考考核。现实中中，不少少企业混混淆了二二者的区区别。把把结果考考核和过过程考核核掺杂在在一起，不不分权重重、一视视同仁，使使核心指指标得不不到应有有的突出出和重视视。过程考考核指标标过多往往往会导导致欲速速不达。比比如，有有的企业业仅终端端建设就就有100来项指指标，加加盟店数数量、销销量、流流失率、满满意度等等等都要要考核，营营销人员员每个月月光填表表就忙得得不可开开交。这种繁繁杂的指指标体系系束缚了了一线营营销人员员的手脚脚，使他他们纠缠缠于细节节之中，往往往忽视视了更为为重要的的工作。此外，有有时过程程指标和和结果指指标是负负相关的的。做好好了

18、这项项，就妨妨碍做好好那项，指指标越多多，出现现矛盾的的可能性性就越大大，让营营销人员员无所适适从。病态三三：指标标过浅，导导致似是是而非。简单讲讲，就是是“企业业想要的的和说出出来的不不一致”。最典型型的例子子就是对对销售额额指标的的误读。企业所所需要的的销售额额实际上上是卖到到消费者者手中的的“实销销额”，而而不是经经销商提提走了但但积压在在渠道仓仓库中的的“虚拟拟销售额额”。前前者是完完成了一一个完整整的生产产销售循循环，后后者则只只是挤占占了渠道道的现金金流，并并未形成成实际销销售。当企业业考核指指标表达达过浅时时，往往往把二者者等同起起来。只只要渠道道提货、付付款，就就算万事事大吉，

19、营营销人员员也因此此实现了了“业绩绩”。在在这种考考核指标标诱导下下，营销销人员的的工作重重心从“把把货卖给给消费者者”转移移到“把把货卖给给经销商商”，出出现方向向性偏差差。所以，营营销人员员天天想想着不是是怎样把把市场做做大，而而是怎样样向渠道道压货。而而这种短短期行为为往往每每到年底底时就会会更加明明显。欠下的的债迟早早要还。产产品没销销出去，渠渠道今年年多进了了货，明明年就要要少进。这这种在厂厂商之间间反复上上演的“虚虚拟销售售游戏”，对对销售增增长并无无实质帮帮助。再如，考考核营销销人员招招商工作作，如果果按招商商多少家家制订指指标，就就不如按按招商新新增销售售额制订订指标有有效。因

20、因为，前前者可能能让企业业空欢喜喜一场，招招到一批批进不了了多少货货的名义义代理商商，白白白支出了了招商费费用，而而后者则则会带来来企业需需要的真真金白银银。病态四四：指标标过深，导导致本末末倒置。简单讲讲，就是是“企业业对指标标苛求完完美”。管理具具有双重重特性，一一方面追追求有效效性，另另一方面面则追求求经济性性。在现实实中，“最最佳结果果”往往往是不存存在的，即即使得到到了也得得不偿失失。人们们通常只只能获得得目前条条件下的的“最满满意结果果”。这就像像生产产产品，达达到999.9%的合格格率就足足够了，不不足之处处还可以以依靠售售后服务务去解决决。如果果企业非非要达到到99.99999

21、%，甚甚至1000%的的合格率率会怎样样?生产产成本就就会提高高几十倍倍或几百百倍，虽虽然管理理有效了了，却不不经济。这种概概念同样样适用于于绩效指指标的设设定。现现实中，有有的企业业过份追追求指标标上的完完美。比比如，在在考核促促销活动动时，连连促销前前发放传传单的数数量、促促销场地地必须达达到多少少平方米米面积都都列为具具体指标标，这样样就过于于僵化了了。指标设设定不能能本末倒倒置，当当一项指指标约束束条件过过多时，其其完成难难度会大大幅增加加，导致致管理成成本急剧剧上升，管管理者也也会陷入入疲于奔奔命之中中。由此可可见，保保证指标标“深浅浅”适当当，也是是一条重重要的原原则。病态五五：指

22、标标不连贯贯，导致致管理落落空。简单讲讲，就是是“各级级指标脱脱节”。一般而而言，企企业的营营销绩效效考核体体系分为为“公司司对部门门”、“部部门对区区域”、“区区域对员员工”这这三级量量化体系系。各级指指标之间间应是相相互关联联的，互互为因果果。比如，销销量指标标从公司司下达到到营销部部门，再再分解到到区域、量量化到个个人。但但现实中中，由于于大多数数指标并并不像销销量指标标这样脉脉络清晰晰，所以以到具体体设置过过程中，往往往在设设置下一一级指标标时，忽忽略了上上一级的的指标要要求，造造成上级级有这项项指标、下下级却无无人落实实的尴尬尬局面。比如，服服务满意意度指标标考核营营销部门门，也考考

23、核各个个区域，却却没有考考核到个个人。病态六六：指标标不客观观，导致致目标落落空。简单讲讲，就是是“指标标要求过过高，引引发企业业资源紧紧张”。现实中中，企业业与营销销人员争争论的焦焦点往往往体现在在指标具具体数值值的设定定上。企企业总是是希望订订高一些些，留出出讨价还还价的余余地，同同时也给给营销人人员增加加一些压压力。而而作为弱弱势一方方的下级级，为了了更有效效地对抗抗这种“强强行摊派派”，往往往会提提出增加加资源的的要求，把把皮球又又踢回给给上级。比如，达达到企业业提出的的高增长长目标可可以，但但要增加加人手、增增加费用用、增加加新产品品等等。而而企业的的资源毕毕竟有限限，上级级往往会会

24、咬牙承承诺下来来一部分分要求，但但最终还还是无法法完全兑兑现。这这样完不不成指标标的责任任最后就就要由双双方共同同承担，而而绩效考考核对下下级的约约束作用用也就大大大降低低了。为防止止这种目目标落空空的后果果出现，指指标设定定必须与与资源配配置联系系在一起起统筹考考虑。矫正思思路上述六六个方面面的问题题正是QQ企业营营销考核核指标体体系的症症结所在在。根据据问题形形成的不不同原因因，采取取了以下下组合型型“治疗疗方案”，尽尽管很难难尽善尽尽美，但但也收到到了良好好的效果果。营销销人员对对新体系系有了很很高的认认同感，其其后销售售业绩也也首次出出现超过过30%的大幅幅提升。1.“44+1”维维度

25、解决决指标过过少问题题。用“数数量类、质质量类、成成本类、时时间类”及及“潜力力类”这这“4+1”维维度的指指标，全全方位描描述不同同区域、不不同业务务人员的的销售业业绩，消消除过去去核心指指标缺失失的顽疾疾。例如：去除渠渠道压货货因素后后的实销销额为数数量类指指标;毛毛利润额额和市场场占有率率为质量量类指标标;销售售费用率率为成本本类指标标;招商商进度完完成率为为时间类类指标;网络覆覆盖度、品品牌提升升率、重重点工程程成功率率、消费费者满意意度等则则作为潜潜力类指指标。前四种种为短期期业绩评评价，第第五种则则为中长长期发展展潜力评评价。2.“百百万数量量级”优优先考虑虑解决指指标过多多问题。为防止止指标过过多分散散注意力力，在公公司对营营销部门门的一级级考核中中，只优优先选择择对销售售业绩影影响在“百百万数量量级”的的核心指指标。对于那那些虽然然