项目管理学习笔记

1、项目管理框架术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Prrojeect Exppediitorr：项目目联络员员，没有有决策权权。 Prrojeect Cooordiinattor:项目协协调员，有有一定的的决策权权，更多多的职权权和责任任。项目：为创创建独特特的产品品或服务务，以达达到独特特目的而而临时进进行的一一次努力力。项目的目标标和范围围应该保保持恒定定，但项项目的产产品和服服务是逐逐步求精精的。项目管理是是面向目目标的创创新管理理。项目管理对对组织

2、的的利益：组织方方面，更更好的财财务、资资源和人人力资源源控制；改进的的客户关关系；增增加的项项目干系系人信赖赖；改进进的项目目控制和和成功；缩短开开发时间间；更低低的成本本；更高高的质量量和增加加的可靠靠性；更更高的利利润幅度度；改进进的生产产效率；更好的的内部协协调；更更高的士士气。个个人方面面，提高高公司领领导的未未来资源源；建立立项目结结果的高高可见度度；提高高职业和和个人成成长机会会；构建建你的名名声和人人际网络络；发展展技能和和经验。矩阵组织：最大限限度利用用组织的的资源和和能力，项项目经理理负责项项目管理理方面职职责，职职能经理理负责职职能管理理职责。计划由项目目团队和和项目经经

3、理共同同制定。常用信息收收集技术术：头脑脑风暴法法，集体体讨论方方法，就就某一主主题或问问题，提提出不同同想法，注注重的是是收集信信息的数数量；合合意（CConssenssus），是是一种决决策，是是大家达达成一致致的协议议；德尔尔斐技术术（Deelphhi TTechhniqque）,是一种种预测技技术，请请一组专专家对一一组问题题提供未未来项目目可能事事件的信信息项目过程组组关系：常用计划编编制过程程范围管理术语：假设设，通常常包括一一定程度度的风险险三重约束，范范围、时时间和成成本目标标的平衡衡。项目目经理很很难控制制间接成成本。回收期，到到某一个个时间点点的时间间周期数数目，在此累累计

4、的收收入超过过累计的的成本，因因此是项项目盈利利点。价值分析，一一个包括括对设计计或项目目的仔细细分析，以以识别设设计或项项目的所所有的功功能和成成本的成成本降低低工具。价价值分析析考虑每每个功能能是否必必须的，并并且在没没有质量量和性能能下降的的前提下下，以更更低的成成本提供供该功能能。学习曲线理理论，活活动程度度得到提提高，相相应的生生产率也也会相应应提高，生生产成本本也会相相应下降降。学习习曲线用用来估计计大量产产品的项项目的成成本。边际利润，收收入与利利润的比比率，利利润收收入投资回报率率，收入入投资资的比率率贴现率，一一个收入入最少期期望收益益率，也也是可以以接受的的最低投投资回报报

5、率净现值分析析，通过过在现在在时间点点对所有有预期的的现金流流入和流流出进行行折现来来计算一一个项目目的预期期净货币币损益方方法。回收期，以以净现金金流入的的方式来来补偿一一个项目目的投资资所需要要的时间间范围规划过过程的工工具产品品分析技技术主要要有系统统工程、价价值工程程、价值值分析、功功能分析析、产品品分解分分析、质质量功能能部署项目选择方方法：收收益测量量方法，包包括比较较方法，评评分模型型、收益益贡献或或经济模模型。约约束优化化法，采采用线性性和非线线性，动动态、整整数和多多目标编编程算法法的数学学模型。常见的收益益测量法法：成对对比较法法判断项项目选择择标准的的优先级级，是将将项目

6、选选择标准准成对排排列在一一个二维维表个的的行和列列，再成成对进行行比较，当当某行项项目选择择标准优优于此行行对应的的各列选选择标准准时，相相应的表表域为，否则则填零。同行评审打打分模型型、质疑疑委员会会收益成本比比率BCCR（BBeneefitt Coost Rattio）收益成本BCRR大于表示项项目可以以盈利，如如，BCCR=33.2 表示该该项目上上每投入入元就就可能获获得.2元的的毛收入入。净现值分析析，把所所有未来来的净现现金流入入和流出出折现成成现值，反反映净货货币收益益和损失失，正的的净现值值表示项项目收益益会超过过资本成成本。投资收益率率，净收收入投投资额，（总总的折现现收益

7、总的折折现成本本）折折现成本本回收期是最最不精确确的，是是最保守守的，和和一般会会产生相相同的选选择约束，项目目最基本本的约束束是时间间、预算算和质量量。项目目的成本本、时间间和范围围之间的的平衡称称为项目目的三重重约束。其他，如项目质量、技术和管理约束，如合同，如社会、经济和环境方面的因素假定，关键键资源的的使用，并并记录到到项目文文档；将将项目假假定记录录到项目目文档之之前，应应尽可能能的对已已经找出出的假定定进行检检验。时间管理术语：集合合活动（HHammmockk）,一一种堆集集或者概概括性活活动，即即将相关关的一组组活动表表示为一一项活动动，并在在一个概概括层次次上报告告。悬点点（H

8、aangeer），网网络路径径中未预预料的中中断。通通常在缺缺少活动动或遗漏漏逻辑关关系而造造成。任任务（TTaskk），表表示那些些未包括括在工作作分解结结构中的的工作，计计划评审审技术（PERT）,一种面向事件的网络分析技术，用于在各个工作工期不确定性很大时估算项目工期。图形评审技术（GERT），可以对逻辑关系进行条件性和概率性的网络分析技术。回路（LOOP）,两次通过同一节点的网络路径。受资源限制的进度计划，开始和完成日期反映预计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划是受资源限制的。关键路径，决定项目最早完成日期的活动路径，通常按照总时差小于或等于某个指定值的活动来确定关键路径。次关

9、键活动，总时差短的活动。关键路径法（）通过分析哪条活动系列的路径具有最小的进度安排灵活性（浮动时差）来预测项目工期的一种网络分析技术。自由浮动时间（Free Float）,在不推迟任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间。浮动时间（Float）,在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间起，可以推迟的时间。时差是一种数学计算，随着项目进展，时差也会改变，并引起项目计划的改变。浮动时差也叫松动时间（Slack）、总时差（Total Float） 和路径时差（Path Float）。超前（Lead）,逻辑关系中指示允许后续活动提前的限定词。滞后（Lag），逻辑关系中表示推迟后

10、继活动的限定词。路径汇聚（Path Convergence），数学分析中，两条时间大致相同的平行路径推迟其交汇点的里程碑完成的趋势。工期压缩，在不缩小项目范围的情况下缩短项目进度。赶工(Crashing),分析如何以最少的成本最大限度的压缩单个活动工期，从而压缩项目总工期。快速跟进（Fast Tracking）,通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩进度，所以将其重叠安排。并行工程(Concurrent Engineering) ，一种在设计阶段就安排项目人员进行实施的方法，它主要着重于人。工作量（Effort）,完成一项活动或其他项目单元所需要的人工单位数量，通常用人小时，人日或人周

11、表示。工作量工作效率工作时间。分立工作量，具有具体的可测量的最终产品或最终结果的任务。工作量水平（或投入水平Level Of Effort），不能容易地将其作为明显的成就来衡量的支持性活动。这类工作以所支持的活动在一段时间内均匀的活动率为特征，它只能通过给定时间内实际消耗的资源数来衡量。资源平衡（Resource Leveling）,当资源管理问题决定进度计划时所采用的任何形式的网络分析。储备时间（Reserve Time），又称缓冲时间（Buffer）或应急时间（Contingency Time）,就是项目活动工期中加入一部分保留时间来应付项目活动安排上可能存在的风险。关键路径计计算公式式最

12、早完成时时间=最最早开始始时间+ 工期期+1最晚开始时时间=最最晚完成成时间-工期+1浮动时间=最早完完成时间间-最早早开始时时间浮动时间=最晚完完成时间间-最晚晚开始时时间项目标准差差：路径径上各个个活动的的标准差差之和的的平方根根进度开发是是项目计计划组的的核心活动属性（AActiivitty AAttrribuute），项项目活动动的特征征。可以以包括一一个说明明，指出出该活动动在何处处发生，谁负责实施该活动以及该活动是一个总结级活动还是一个具有特定技术指标的细节级活动。基于量化的的工期根据工作量量和投入入比率计计算：工工期=工工作量/投入比比率根据工作效效率和工工作量计计算：工工期=工

13、工作量/工作效效率根据资源需需求量与与资源数数目：工工期=资资源需求求量/资资源数目目进度开发的的工具技技术：四、成本管管理 1、项目进进度衡量量计算公公式：进进度偏差差（SVV）=BBCWPP-BCCWS（）；进度绩效指指数（SSPI）成本偏差（CCV）=BCWWP-AACWPP（EVV-ACC）；CCV%=CV/ACWWP +成本绩效指指数（CCPI）=BCWWP/AACWPP =1完工估算（EAC）=ACWP+ETC完工估算（EEAC）=ACWWP+（BBAC-BCWWP） 完工估算（EEAC）=ACWWP+（BBAC-BCWWP）/CPII 完工估算（EEAC）=BACC/CPPI 完

14、工成本偏偏差（VVAC） =BAAC-EEAC2、估算精精确度估算名称发生阶段估算精度详细信息量级估算项目概念或或启动-25%-+755%没有详细数数据情况况下的大大概估算算预算估算项目规划阶阶段-10%-+255%已经获得更更多的项项目信息息，但未未能对项项目工作作分解的的很详细细，是一一种自上上而下的的估算方方法确定性估算算项目规划阶阶段-5%-+10%WBS制定定出来之之后，对对WBSS进行自自下而上上的估算算方法3、折旧直线折旧法法：固定定资产在在其使用用寿命期期内每年年按平均均数等额额定期支支出。加速折旧法法：固定定资产在在其使用用寿命期期内按照照比直线线折旧法法更快速速度折旧旧。双

15、倍余额递递减法：固定资资产在其其使用寿寿命期内内第一年年折去价价值的550%，在在随后的的年份中中都在余余值中折折去500%。年数总和法法：固定定资产在在其使用用寿命期期内，按按照年数数的总和和，每年年按剩余余的年数数和年数数总和的的比例折折去固定定资产的的价值。10万元 不同年年份的折折旧值年数直线折旧双倍余额折折旧年数总和折折旧120000050000033333322000002500002666663200000125000200000420000062501333335200000625066664、挣值管管理：沟沟通管理理过程和和综合的的项目控控制过程程的一个个重要工工具，也也是项

16、目目绩效测测量的一一个重要要工具项目绩效测测量的经经验法则则：如果果你已经经至少完完成项目目的，你你就可以以用或者者确定项项目的最最终效果果；进展展报告的的法法则，在在任何项项目活动动开始时时，都认认为其挣挣值已经经达到，无论项目完成是按时完成或者推迟完成，只有在项目活动完成时才将另外计入挣值。质量管理1、术语质量审核：对具体体质量管管理活动动的结构构化审查查，用于于帮助确确定所取取得的教教训和改改进目前前或未来来的项目目绩效。质量规划：确定适适合于项项目的质质量标准准，以及及如何满满足其要要求的规规划过程程质量保证：在常规规的基础础上评估估整体项项目绩效效过程，以以提供项项目将会会满足有有关

17、项目目质量标标准的信信心。质量控制：监控特特定的项项目结果果以确定定这些结结果是否否遵从项项目的质质量标准准，并识识别和消消除不满满意的效效能的过过程。质量计划：规定一一个与特特别的产产品、服服务、合合同或者者项目相相关的特特定的质质量实践践、资源源和活动动的文档档。基准比较分分析法（BBencch MMarkkingg）：一一种用于于质量改改进的技技术，将将具体项项目实践践或产品品特性与与那些在在项目执执行组织织内部或或者外部部的其他他项目或或产品的的相应特特性进行行比较，从从而产生生质量改改进的思思想。鱼刺图（FFishh Boone Diaagraam）将将用于对对质量问问题的抱抱怨追查

18、查到相应应的生产产操作中中的图，也也叫石川川图。流程图（FFloaat CCharrts）,反映一一个系统统各个要要素相互互联系的的图。帕累托图（PPareeto Diaagraam），一一种直方方图，按按事件发发生的频频率排序序，显示示每个确确定的原原因产生生多少结结果。功能分数（FFuncctioon PPoinnts），对对系统开开发所涉涉及的功功能独立立于技术术的评价价。2、项目组组成员、项项目经理理和项目目干系人负责责质量保保证，项项目经理理具体对对项目质质量最大大的项目目影响力力。质量量保证的的输入有有质量管管理计划划、质量量控制测测量结果果和操作作定义。有有关质量量保证最最重要的

19、的是通过过项目质质量管理理过程，确确保该项项目满足足项目计计划确定定的质量量标准。3、所有质质量改进进的关系系都是通通过检查查清单来来完成。4、任何产产品或服服务都必必须满足足符合需需求和适适用性。即即项目过过程/服服务符合合书面规规范和产产品可以以按照设设计意图图使用。5、任何对对范围或或功能的的变动必必须走正正式的变变更控制制系统进进行处理理。6、质量形形成与生生产或者者服务的的全过程程7、质量的的管理责责任制，高高层管理理层定义义工作类类型和工工作量。高高层管理理对855%的质质量方面面的事负负责，项项目经理理只对项项目的质质量负责责，员工工对完成成工作负负有最终终责任。8、戴明质质量改

20、进进循环PPDCAA，戴明明管理114点9、朱兰，持持续质量量改进的的重要性性，质量量的适用用性概念念，质量量改进的的10步步骤10、克罗罗斯比，质质量就是是符合需需求，质质量体系系重点是是预防，绩绩效标准准是零缺缺陷，质质量的衡衡量是非非一致成成本的代代价，改改进质量量的111个要素素。11、全面面质量管管理，由由顾客的的需求和和期望所所驱动的的管理哲哲学，是是以质量量为中心心，建立立在全员员参与的的基础上上的一种种管理方方法，其其目的在在于长期期获得客客户满意意，保证证组织和和社会利利益。12、质量量管理关关注的重重点，零零缺陷、下下道工序序是顾客客、第一一时间将将正确的的事情做做正确、持

21、持续改进进的过程程13、质量量成本，为为达到产产品或服服务的质质量所付付出的所所有努力力的总的的代价，即即根据质质量标准准生产产产品和提提供项目目服务所所发生的的全部成成本。这这些成本本包括满满足产品品或者服服务的需需求所需需的全部部必要的的工作的的成本，也也包括不不符合需需要所作作的所有有工作成成本。质质量成本本包括首首次得到到正确产产出的成成本，培培训程序序、统计计过程控控制成本本。质量量成本可可以分为为一致成成本和非非一致成成本；分分为预防防成本（Preventive Cost）、评估成本（Appraisal Cost）和缺陷成本（Failure Cost）测量和测试设备成本(Measu

22、rement and Test Equipment Cost).一致成本即建立预防性质量过程所产生的成本，非一致成本即由于产品或者服务的缺陷所造成的成本。、质量量成本的的主要类类别、非质质量成本本、质量量功能部部署、质量量控制工工具检验，实地地观察，测测量或者者测试项项目或产产品结果果，以确确定被检检验的对对象是否否符合相相关要求求或质量量标准，检检验是一一种收集集信息和和改进结结果的工工具。检检验是为为了防止止产品中中的错误误延伸到到客户，预预防是防防止相关关过程出出现错误误。检验验可以告告诉我们们什么地地方有问问题，并并有机会会纠正问问题，从从而改进进产品质质量。统计抽样，从从样本的的总体

23、中中抽出一一定数量量的样本本，并对对他们进进行检测测以确定定他们是是否符合合质量控控制计划划所规定定的范围围。常见见抽样有有属性抽抽样和变变量抽样样，属性性抽样较较简单，但但需要较较多的样样本，变变量抽样样能够提提供小范范围的样样本更多多的信息息，需要要专门的的检验员员来进行行抽样。控制图，通通常是预预防缺陷陷，而不不是检测测或拒绝绝缺陷。控控制界限限描述一一个过程程自然偏偏差，落落在界限限内的点点通常表表示为正正常或者者预期的的偏差。规规格界限限通常用用允许的的最大误误差表示示。规格格界限的的范围大大于控制制界限。公公差是可可接受结结果的范范围，控控制界限限是基于于结果计计算出来来的。失失去

24、控制制表示存存在可归归属原因因，包括括随机原原因或者者特殊原原因。控控制图有有以下规规则人员管理项目经理的的职能（PPLOCC，即计计划、领领导、组组织和沟沟通）项项目经理理的角色色，集成成者（项项目适应应组织整整体计划划的方式式，必须须协调项项目团队队所有单单位工作作）、沟通通者、团团队领导导（在问问题出现现时解决决问题，指指导来自自不同职职能部门门的人，协协调项目目，从而而展现领领导能力力）、决决策者（必须能够对资源分配，绩效的成本和进度之间折衷，项目的范围、方向或特性的变更做出决策）、氛围创造者（尽早营造支持的气氛，以避免负面冲突）。项目经理的职责主要体现在利用可用的资源，在时间、成本和

25、项目绩效的约束内生成最终的项目结果；与项目相关的事项必须做出决策；扮演组织与客户之间的接口；与职能经理之间协商，在时间、成本和人力资源目标内完成必须的工作；解决冲突。高级管理者者的责任任和角色色高级管理层层对以下下问题负负责：批批准项目目计划；在项目目过程之之前委派派项目经经理，并并授予权权限；控控制重大大的财务务决策；参与项项目重大大变更的的批准；支持项项目经理理获得相相应的资资源。高高层管理理者是项项目的发发起者和和支持者者。团队建设实实践团队建设过过程为制制定团队队建设计计划、与与团队成成员磋商商、组织织项目组组、召开开开工会会议、获获得项目目组成员员的承诺诺、建立立沟通联联系、实实施团

26、队队建设、将将团队活活动与项项目组活活动结合合。团队建设阶阶段分形形成（FFormmingg）、震荡(Sttormmingg) 、规规范(NNormmingg) 、发发挥(PPerfformmingg) .团队建设关关注的目目标是要要项目组组成员指指导并且且理解项项目目标标。团队队建设两两个主要要目标是是，其一一，增加加项目干干系人的的能力，使使其像一一个人一一样贡献献，其二二增加项项目组成成员的能能力，使使其成为为一个团团队发挥挥作用。高效项目组组特征：项目团队建建设可以以通过奖奖励和表表扬方式式、培训训权力、领导导风格和和管理风风格权力是指影影响他人人去做你你想让他他们完成成的事情情。职权

27、权是组织织提供的的授权，权权力覆盖盖更广的的内容。强制权力（Coercive Power也称惩罚权力Penalty Power），运用惩罚、威胁或其他消极方法驱使人们去做他们不愿意做的事情。专家权力(Exppertt Poowerr)，利利用个人人的知识识或专业业知识促促使人们们改变其其行为。合法权力（Legitimate Power也称正式权力Formal Power），基于拥有权力的职位，授权人们做事情，应将这种权力与专家权力和奖励权力结合使用。威信权力(Reffereent Powwer)，利用用个人魅魅力来让让别人做做事情。奖励权力(Rewwardd Poowerr)，使用激激励手段段

28、引导人人们做事事情。推荐使用专专家权力力和奖励励权力。领导可以使使其他人人去做需需要做的的事情，给给大家一一个理想想，并且且通过忠忠诚、尊尊重和项项目组成成员的合合作而完完成相关关的工作作。常见领导风风格：常见管理风风格：激励理论，激激励是去去做某事事的意愿愿，并且且以行为为能力满满足个人人的某些些需要为为条件。冲突管理，冲冲突是目目标上的的不兼容容，每个个人都有有自己的的希望、需需求和目目标，当当一方面面的希望望、需求求和目标标与另外外一方面面不兼容容，就产产生了冲冲突。冲突的个个来源：各个阶段的的冲突表表现：各个阶段主主要冲突突：沟通管理沟通的功能能：控制制功能，员员工必须须遵从组组织中的

29、的权力等等级和正正式的指指导方针针；非正正式沟通通也能控控制行为为。激励励，明确确告诉员员工应该该做什么么，怎么么做，达达不到标标准如何何改进。具具体目标标的设置置，实现现目标过过程中的的持续反反馈，以以及对理理想行为为的强化化都需要要通过激激励作用用。情绪绪表达，员员工通过过沟通来来表达自自己的满满足感和和挫折感感，提供供了一种种宣泄情情感的情情绪表达达机制，满满足了员员工的社社交需要要。信息息传递，为为个体和和群体提提供决策策所需信信息，使使决策者者能够确确定并评评估各种种备选方方案。所有的沟通通都严格格遵循正正式的垂垂直结构构，则会会阻碍信信息传递递的时效效性和正正确性。下下列情况况水平

30、沟沟通会出出现失调调：沟通方法有关口头沟沟通：有关书面沟沟通：有关非语言言沟通：沟通网络影响有效沟沟通的因因素过滤：大量量的信息息在沟通通过程中中损失掉掉。过滤滤的主要要决定因因素是组组织结构构的层次次数目。沟通障碍：指延误误或曲解解消息的的因素。沟沟通障碍碍的出现现必然导导致冲突突。信息息过载、缺缺少知识识、文化化差异、组组织气候候、情绪绪、沟通通线路、选选择性认认知、噪噪声、项项目行话话和术语语、距离离等造成成沟通障障碍。项目会议项目经理的的沟通角角色项目风险管管理风险责任，总总经理和和高级经经理对项项目风险险管理负负有最终终责任，项项目经理理对有关关项目的的风险负负责，职职能部门门经理对

31、对有关职职能部门门的风险险负责。项项目会议议上最重重要的项项目议题题之一是是风险评评估和管管理。随随着项目目的进展展，原来来的非关关键风险险也会转转变为关关键风险险，应定定期对项项目风险险进行评评估并对对风险应应对计划划进行审审计。术语次要风险：在实施施风险应应对时产产生的风风险。残残余风险险：在实实施风险险应对后后还剩余余的风险险。敏感性分析析：确定定哪些风风险具有有对项目目最大的的潜在影影响的分分析方法法。蒙特卡罗分分析：估估计进度度和成本本风险的的一种技技术，该该技术对对项目进进行多次次模拟，以以确定各各种可能能结果的的概率分分布。储储备金：为减轻轻成本和和进度风风险而在在项目计计划中设设置的一一种储备备。应急急储备，在在估算之之上所需需的金钱钱或时间间，用于于将项目目目标有有影响的的风险减减少到一一个组织织能够接接受的水水平。应应急储备备通常包包括在项项目进度度和成本本基准计计划中。权权变措施施（woorkaarouund）,对负面面风险事事件的应应对，风风险事件件发生前前没有规规划。项项目得失失量（AAmouun