建设工程项目管理机密题

1、建设工程项项目管理理机密1100题题项目管理的的核心任任务是项项目的目目标控制制，有明明确目标标的工程程是项目目管理的的对象。建设工程项项目管理理指自项项目开始始至项目目完成，通通过项目目策划和和项目控控制，以以使项目目的费用用目标、进进度目标标、和质质量目标标得以实实现。“自项目开开始至项项目完成成”指的是是项目的的实施期期；“项目策划划”指的是是目标控控制前的的一系列列筹划和和准备工工作；“费用目标标”对业主主而言是是投资目目标，对对施工方方而言是是成本目目标。项目决策期期管理工工作的主主要任务务是确定定项目的的定义，而而项目实实施期管管理的主主要任务务是通过过管理使使项目的的目标得得以实

2、现现。业主方是建建设工程程项目生生产过程程的总集集成者；也是建建设工程程项目生生产过程程的总组组织者；业主方的项项目管理理是管理理的核心心；按建设工程程项目不不同参与与方的工工作性质质和组织织牲划分分：业主主方、设设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方的项目管理。投资方、开开发方和和由咨询询公司提提供的代代表业主主方利益益的项目目管理服服务都属属于业主主方的项项目管理理。施工总承包包方和分分包方的的项目管管理、施施工总承承包管理理方都属属于施工工方的项项目管理理。设计和施工工任务综综合的承承包，设设计、采采购和施施工任务务综合的的承包是是建设项项目总承承包方的的项目管管理。业主方的进进度目标

3、标指的是是项目动动用的时时间目标标，也即即项目交交付使用用的时间间目标；建设工程项项目的全全寿命周周期包括括项目的的1、决决策阶段段；2、实实施阶段段；3、使使用阶段段。项目的实施施阶段包包括1、设设计前的的准备阶阶段；22、设计计阶段；3、施施工阶段段；4、动动用前准准备阶段段；5、保保修期；6招投投标阶段段。决策阶段的的内容有有：1、明明确项目目定义；2、编编制项目目建议书书；3、编编制可行行性研究究报告。设计准备阶阶段：编编制设计计任务书书。设计方项目目管理的的目标包包括设计计的成本本目标、设设计的进进度目标标和设计计的质量量目标，投资目目标。施工方的项项目管理理的目标标包括施施工的成成

4、本目标标、施工工的进度度目标和和施工的的质量目目标。建设工程项项目总承承包方的的项目管管理的目目标包括括项目的的总投资资目标和和成本目目标、进进度目标标和质量量目标。建设工程监监理是指指监理单单位受项项目法人人的委托托，依据据国家批批准的工工程项目目建设文文件、有有关工程程建设的的法律、法法规和工工程建设设监理合合同及其其他工程程建设合合同，对对工程建建设实施施的监督督管理。建设部规定定下列建建设工程程必须实实行监理理：1、国国家重点点建设工工程；22、大中中型公用用事业工工程；33、成片片开发建建设的住住宅小区区工程；4、利利用外国国政府或或者国际际组织贷贷款、援援助资金金的工程程。监理单位

5、与与项目法法人之间间是委托托与被委委托的合同关系系，与被被监理单单位是监监理与被被监理关关系。我国的建设设工程监监理属于于国际上上业主方方项目管管理的范范畴。工程监理单单位不按按照委托托监理合合同的约约定履行行监理义义务，对对应当监监督检查查的项目目不检查查或者不不按照规规定检查查，给建建设单位位造成损损失的，应应当承担担相应的的赔偿责责任。工工程监理理单位与与承包单单位串通通，为承承包单位位谋取非非法利益益，给建建设单位位造成损损失的，应应当与承承包单位位承担连连带赔偿偿责任。组织论主要要研究系系统的11、组织织结构模模式2、组组织分工工，3、工工作流程程组织；常用的组织织结构模模式包括括职

6、能组组织结构构、线性性组织结结构和矩矩阵组织织结构。组织结构模模式反映映的是组组织关系系和指令关关系。组织分工反反映了一一个组织织系统中中各子系系统或各各元素的的工作任任务分工工和管理职职能分工工。工作流程组组织反映映的是逻逻辑关系系，是一一种动态态关系。组织工具是是组织论论基本理理论应用用的手段段，基本本的组织织工具有有：1、组组织结构构图、22、任务务分工表表、3、管管理职能能分工表表、4、工工作流程程图；55、项目目结构图图。组织是目标标能否实实现的决决定性因因素。控制项目目目标的主主要措施施包括组组织措施施、管理理措施、经经济措施施和技术术措施，其其中组织织措施是是最重要要的措施施。项

7、目结构图图（WBBS）是是一个组组织工具具，它通通过树状状图的方方式对一一个项目目的结构构进行逐逐层分解解，以反反映组成成该项目目的所有有工作任任务；是是用来描描述工作作对象之之间的关关系。对一个项目目的组织织结构进进行分解解，并用用图的方方式表示示，就形形成项目目组织结结构图，或或称项目目管理组组织结构构图，反反映的是是组织关关系。工作流程图图服务于于工作流流程组织织，它用用图的形形式反映映一个组组织系统统中各项项工作之之间的逻逻辑关系系。如果两个单单位之间间有合同同关系，在在合同结结构图中中用双向向箭杆联联系，如如果两个个单位之之间有管管理指令令关系，则则用单向向箭杆联联系。建设工程项项目

8、管理理规划是是指导项项目管理理工作的的纲领性性文件。建设工程项项目管理理规划涉涉及项目目整个实实施阶段段，它属属于业主主方项目目管理的的范畴，业业主方也也可以委委托建设设项目总总承包方方编制建建设工程程项目管管理规划划。建设工程项项目管理理规划的的编制应应由项目目经理负负责，并并邀请项项目管理理班子的的主要人人员参加加。在国际上项项目管理理咨询公公司可以以接受业业主方、设设计方、施施工方、供供货方和和建设项项目总承承包的委委托，提提供代表表委托方方利益的的项目管管理服务务，属于于工程顾顾问服务务。工业发达国国家设计计单位的的组织体体制与中中国有区区别，多多数设计计单位是是专业设设计事务务所，而

9、而不是综综合设计计院。我国业主方方主要通通过设计计招标的的方式选选择设计计方案和和设计单单位。而而国际上上不少国国家有设设计竞赛赛条例，设设计竞赛赛与设计计任务的的委托并并没有直直接的联联系。设设计竞赛赛的结果果只限于于设计成成果的评评奖，业业主方综综合分析析和研究究设计竞竞赛的成成果后再再决定设设计任务务的委托托。工程总承包包企业按按照合同同约定对对工程项项目的质质量、工工期、造造价等向向业主负责责，工程程总承包包企业可可依法将将所承包包工程的的部分工作作发包给给具有相相应资质质的分包包企业；分包企企业按照照分包合合同的约约定对总总承包企企业负责责。项目目标的的动态控控制是项项目管理理最基本

10、本的方法法论。项目目标动动态控制制的工作作程序：1、项项目目标标动态控控制的准准备工作作，将项项目目标标进行分分解，以以确定用用于目标标控制的的计划值值；2、在在项目实实施过程程中项目目目标的的动态控控制；33、如有有必要，则则进行项项目目标标的调整整。在项目实施施过程中中项目目目标的动动态控制制包括：1、收收集项目目目标的的实际值值，2、定定期进行行项目目目标的计计划值和和实际值值的比较较，3、通通过项目目目标的的计划值值和实际际值的比比较，如如有偏差差，则采采取纠偏偏措施进进行纠偏偏。进度纠偏的的措施：组织措措施、管管理措施施、经济济措施、技技术措施施。（详详细）PP16投资控制的的纠偏措

11、措施：组组织措施施、管理理措施、经经济措施施、技术术措施。（详详细）PP16。2003年年2月227日“取消建建筑施工工企业项项目经理理资质核核准，由由注册建建造师代代替，并并设立过过渡期”。过渡的时间间为五年年。过渡期满后后，大、中中型工程程项目施施工的项项目经理理必须由由取得建建造师注注册证书书的人员员担任。在全面实施施建造师师执业资资格制度度后仍然然要坚持持落实项项目经理理岗位责责任制。建造师是一一种专业业人士的的名称，而而项目经经理是一一个工作作岗位的的名称。工程项目施施工应建建立以项项目经理理为首的的生产经经营管理理系统，实实行项目目经理负负责制，项项目经理理在工程程项目施施工中处处

12、于中心心地位，对对工程项项目施工工负有全全面管理理的责任任。项目人力资资源管理理的目的的是调动动所有项项目参与与人的积积极性，在在项目承承担组织织的内部部和外部部建立有有效的工工作机制制，以实实现项目目目标。人力资源管管理的任任务：11、编制制组织和和人力资资源规划划；2、组组织项目目管理班班子人员员的获取取；3、管管理项目目管理班班子的成成员；44、团队队建设。工程总承包包和工程项项目管理理是国际际通行的的工程建建设项目目组织实实施方式式。建设工程项项目总承承包的基基本出发发点是借借鉴工业业生产组组织的经经验，实实现建设设生产过过程的组组织集成成化，以以克服由由于设计计与施工工的分离离致使投

13、投资增加加，以及及克服由由于设计计和施工工的不协协调面影影响建设设进度。建设工程项项目总承承包的主主要意义义：1、不不在于总总价包干干；2、也也不是“交钥匙匙”；3、核核心是通通过设计计与施工工过程的的组织集集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合；4、以以达到为为项目建建设增值值的目的的。即使采用总总价包干干的方式式，稍大大一些的的项目也也难以用用固定总总价包干干，而多多数采用用变动总总价合同同。建设工程项项目总承承包方编编制项目目设计建建议书的的依据是是建设纲纲要或设计纲纲要。建设工程项项目总承承包编制制项目设设计建议议书和报价文文件。在国际上民民用建筑筑项目工工程总承承包的招招标多数数采用

14、项项目功能能描述的的方式。 工程监理人人员认为为工程施施工不符符合1、工工程设计计要求，22、施工工技术标标准，33、合同同约定，有有权要求求建筑施施工企业业改正。工程监理人人员发现现工程设设计不符符合建筑筑工程质质量标准准或者合合同约定定的质量量要求的的，应当当报告建建筑单位位要求设设计单位位改正。施工企业根根据监理理企业制制定的旁旁站监理理方案，在在需要实实施旁站站监理的的关键部部位、关关键工序序进行施施工前224小时时，应当当书面通通知监理理企业的的项目监监理机构构。1983年年由原国国家计划划委员会会提出推推行项目目前期项项目经理理负责制制。1988年年开始推推行建设设工程监监理制度度

15、。1995年年推行项项目经理理负责制制。2003年年发出向向建造师师过渡的的通知。项目管理的的发展经经历：项项目管理理(Prrojeect Mannageemennt)，全全过程管管理(PProggramm Maanaggemeent)，组合合管理(Porrtfoolioo Maanaggemeent)，变化化管理(Chaangee Maanaggemeent)。项目全寿命命管理包包括：AA、决策策决策阶阶段的开开发管理理（DMM）；BB、实施施阶段的的项目管管理（PPM）；C、使使用阶段段的设施施管理（FFM）。建设工程项项目决策策阶段策策划的主主要任务务是务和和意义定定义开发发或建设设的任

16、务务。建设工程项项目实施施阶段策策划的主主要任务务是定义义如何组组织开发发或建设设。风险管理的的工作流流程：11、风险险辨识，分分析存在在哪些风风险；22、风险险分析，对对各种风风险衡量量其风险险量，33、风险险控制，制制定风险险管理方方案，采采取措施施降低风风险量，44、风险险转移，如如对难以以控制的的风险进进行投保保（保险险）。施工成本管管理就是是要在保保证工期期和质量满满足要求求的情况况下，利利用组织织措施、经经济措施施、技术术措施、合合同措施施把成本本控制在在计划范范围内，并并进一步步寻求最最大程度度的成本本节约。施工成本管管理的任任务包括括：成本本预测、成成本计划划、成本本控制、成成

17、本核算算、成本本分析和和成本考考核。成本预测是是施工项项目成本本决策与与计划的的依据。成本计划是是建立施施工项目目成本管管理责任任制、开开展成本本控制和和核算的的基础。是是施工项项目降低低成本的的指导文文件，是是设立目目标成本本的依据据。施工项目成成本控制制是从投投标阶段段开始到到项目竣竣工验收收的全过过程，是是企业全全面成本本管理的的重要环环节。施工成本控控制可分分为事先先控制、事事中控制制（过程程控制）和和事后控控制。施工成本管管理的措措施：AA、组织织措施，BB、技术术措施，CC、经济济措施，DD、合同同措施。（展展开）PP28。成本管理以以合同为依依据。成本计划的的编制依依据：按按施工

18、成成本组成成，按子子项目组组成，按按工程进进度编制制。工程量清单单漏项或或设计变变更引起起的新的的工程量量清单项项目，其其相应综综合单价价由承包包人提出出，经发发包人确确认后作作为结算算的依据据。由于工程量量清单的的工程数数量有误误或设计计变更引引起工程程量增减减，属合合同约定定幅度以以内的，应应执行原原有的综综合单价价；属合合同约定定幅度以以外的，其其增加部部分的工工程量或或减少后后剩余部部分的工工程量的的综合单单价由承承包人提提出，经经发包人人确认后后作为结结算的依依据。FIDICC合同条条件规定定各项工工作不是是合同中中规定的的“固定费费率项目目”时，采采用新的的费率或或价格：A、如如果

19、此项项工作实实际测量量的工程程量比工工程量表表或其他他报表中中规定的的工程量量的变动动大于110%；B、工工程量的的变化与与该项工工作规定定的费率率的乘积积超过了了中标的的合同金金额的00.011%；CC、由此此工程量量的变化化直接造造成该项项工程单单位成本本的变动动超过11%。索赔中人工工费是指指A、完完成合同同之外的的额外工工程所花花费的人人工费用用；B、由由于非承承包商责责任的工工效降低低所增加加的人工工费用；C、超超过法定定工作时时间加班班劳动；D、法法定人工工费增长长；E、非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费等。材料费索赔赔包括：A、由由于索赔赔事项材材料实际际用量超超过计划划用量而而增加的的材料费费；B、由由于客观观原因材材料价格格大幅度度上涨；C、由由于非承承包商责责任工程程延期导导致的材材料价格格上涨和和超期储储存费用用