如何设计和执行好绩效考核管理方案

1、如何设计和执行好绩效考核管理方案绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想方式加强公司的绩效考核管理， 但是许多公司管理结果都是不很抱负。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案， 但是实际执行效果仍然不能令人满足。 因，但是对绩效考核管理理解不透，执行经过中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一个很重 要的原因之一。详细表现如下:一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参加绩效考核的内容过多，冲淡了关键 种行为出现,把所有行为都纳入考核不利于突出重点.二、片面追求定量化,出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案经过中，为了避开主

2、观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖 但对待关键工作却缺乏考核,员工给予关注不够而不能很好完成.例如对宣扬工作比较典型的考核指标是在媒 不代表宣扬效果好. 有一个客户,在咨询结束后，组织机构依据方案设计进行了调整,考核也依据考核方案要求的程序开头实施， 但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者认真翻阅了客户的考核档案，发觉在考核方案执行 然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营规划内容脱节，不能反映公司业绩的 变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。 没有规划就没有考核。公司在编制规划阶段时对

3、外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计 划方式又不当，忽略了一些关键经营管理活动。规划执行经过中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的 事件出现出来，公司经营规划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工 对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标,而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同,相应的考核指标也应该不 同。国有企业一般喜爱搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民 营金外,根本不会对利润产生任何影响。六、考核者对绩效考核这一工具理解不

4、透,认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务,对考核工作敷衍了事,执行经过中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根 据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏 问题和成果不能及时记录,考核缺乏基础资料.由于考核者平常不着重积累下属的绩效结果，考核期末凭主观 打分,一些平常表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差 核结果较好，造成考核结果失真。长此以往,员工往往会在期末努力表现而忽视了平常工作绩效的改善。 差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在， 然

5、不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好,公司绩效必定好,但是前台绩效好公司绩效未必好, 因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经经过两人职 责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方面保持全都。解决问题建议：不管绩效考核管理多么难执行,但是迄今为止，我们还没有发觉能够替代考核的更好的工具，管理者一、管理者要准确理解绩效考核在公司里的作用,考核能够成为管理者管理下属,实现管理意图的工 效考核.每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者 接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能

6、公平、公 正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关怀下属对间接 下级的考核评价,对待有违事实的考评结果要坚决纠正,维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级肯定 不能从短期利益动身，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。二、管理者要加强和下属之间的沟通,经过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案能够在公司内部建立正式沟通程序,促进上下级之间的沟通.管理者能够借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入认识管理者对将来业务的设想,制造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务.沟通是绩效管理核心环节之一,没有良好的沟通,绩效考

7、核很难发挥作用。 力.再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任,不但要督促下级完成公司当年的经营规划任务， 础上不断提升。 位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能由于考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事 经过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度乐观最直观的表现。五、定量指标和定性指标相结合,依据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至能够彻底使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区分，定性指标只不过没有形成一个恰当 地、比较通用的、公认的衡量标准,因此对待局外人来说可靠性比较差。但是对待沟通充分的上下级之间,定 量评价，根本没有一个通用

8、的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其 任务，上级依据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求，六、一般在管理方案设计中,对员工的考核由直接上级完成，这种设计的根本假设前提是管理者能够 地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观 公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。七、管理者也要多思考,加强学习，不断提升业务水平，适应公司经营管理水平不断提升的要求。公 水平不肯定高于下属，但是管理者必需要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的 评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作 的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求.八、要准确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的,不同人的理解很难全都，尤其在 利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满足。只要能促进 公司绩效逐步改善,促进良好企业文化形成,考核结果根本能够认为是合理