人力资源总监应具备的素质第八章

1、第8章 人力资源总监的人事管理管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业或事业唯一的真正资源是人。”在现代企业管理理念中，人被视为一种可开发并能带来收益的资源，需要管理者进行开发和控制。作为以实现个人与企业的共同发展为目标的高层管理者，人力资源总监的首要任务就是人事管理，即通过科学的原则、正确的方法和合理的制度，调整人与人、人与事、人与企业的关系，以谋求对员工最恰当的管理运用，保护员工的合法利益。具体到人力力资源总总监的岗岗位职责责上，人人事管理理包括33项工作作：员工工关系管管理、内内部晋升升管理和和人力资资源配置置。员工关系管管理要点 1.员员工关系系管理的的7个内内容2.员工关关系管理理的4个个

2、意义3.员工关关系管理理的3个个误区4.员工关关系管理理的5个个敏感问问题员工关系以以研究与与雇佣行行为管理理有关的的问题为为目的，强强调以员员工为主主体和出出发点的的企业内内部关系系，注重重个体层层次上的的关系和和交流，蕴蕴含和谐谐与合作作的精神神。员工工关系管管理是人人力资源源总监的的重要工工作职责责。员工关系管管理的77个内容容本节主要探探讨的是是狭义的的员工关关系管理理，即企企业和员员工的沟沟通管理理，这种种管理更更多采用用柔性的的、激励励性的、非非强制的的手段，从从而提高高员工满满意度，支支持组织织其他管管理目标标的实现现。员工工关系管管理的内内容主要要包含劳劳动关系系管理、员员工人

3、际际关系管管理、沟沟通管理理、员工工状况管管理、企企业文化化建设、服服务与支支持和员员工关系系管理培培训7个个内容，如如表8-1所示示。表8-1 员工工关系管管理的77个内容容内容说 明劳动关系管管理包括处理劳劳动争议议、办理理员工离离职面谈谈及手续续、及时时接待处处理员工工申诉，以以便最大大程度地地解决员员工关心心的问题题以及及及时处理理各种人人事纠纷纷和意外外事件员工人际关关系管理理着眼于引导导员工建建立良好好的、正正确的工工作关系系和创建建有利于于员工建建立正式式人际关关系的环环境。包包括对上上下级之之间的关关系、同同事之间间的关系系的管理理等沟通管理主要是保证证沟通渠渠道的畅畅通无阻阻

4、、引导导公司上上下及时时双向的的沟通、反反馈，完完善员工工建议制制度。其其中，建建立及时时有效的的工作反反馈机制制是保证证双向沟沟通顺利利进行的的条件员工状况管管理主要是员工工心态、情情绪和员员工满意意度调查查活动的的组织，以以及谣言言、怠工工的预防防、监测测及处理理。要充充分考虑虑到员工工的工作作满意度度、工作作中的不不安全感感及总体体健康状状况等企业文化建建设主要是建立立和推广广企业文文化，引引导员工工与公司司价值观观保持一一致以及及对公司司行为提提出建议议，维护护公司良良好形象象服务与支持持主要是为员员工提供供有关国国家法律律、公司司政策和和个人身身心等方方面的咨咨询服务务，协助助员工平

5、平衡工作作与生活活员工关系管管理培训训对员工进行行人际交交往、沟沟通技巧巧等方面面的培训训员工关系管管理的44个意义义员工关系管管理是实实现企业业人与事事最佳配配合的重重要手段段，人力力资源总总监可以以通过员员工关系系的组织织设计，明明确岗位位要求与与职责，为为员工提提供发展展的平台台，保证证企业目目标顺利利完成。无无论是对对企业还还是对员员工个人人来说，员员工关系系管理都都具有重重要意义义。1.促进企企业形成成良好的的企业文文化做好员工关关系管理理可以在在员工中中形成积积极进取取、团结结协作、诚诚实创新新的文化化氛围，能能够促进进积极向向上的企企业文化化的形成成。紧密密融洽的的员工关关系可以

6、以引导员员工之间间的良性性竞争和和共同进进步，打打造和谐谐团队，为为企业目目标的实实现提供供保证。2.有利于于建立无无障碍沟沟通机制制良好的员工工关系管管理可以以消除上上下级之之间或平平级之间间的误会会、偏见见和隔阂阂，使企企业内部部沟通顺顺畅。无无障碍沟沟通机制制可以使使管理层层准确传传达指示示，员工工及时接接收并理理解上层层决策，自自由充分分地表达达自己的的见解和和意见；同时还还有利于于团队的的协作与与知识的的共享，在在整体目目标实现现的同时时，员工工的需求求也得到到满足。摩托罗拉公公司的员员工关系系管理中中一个很很重要的的细节就就是“员员工卡片片”。摩摩托罗拉拉公司的的每位员员工都拥拥有

7、一个个员工卡卡片，卡卡片正面面是公司司所有重重要部门门的联系系地址和和电话，背背面是一一些促进进员工内内部沟通通的具有有代表性性的提醒醒问题。这这个卡片片宣传了了摩托罗罗拉公司司积极向向上、竞竞争创新新的企业业文化，促促进了员员工的自自身提高高与良好好沟通，有有效加强强了员工工内部的的凝聚力力，值得得所有的的企业借借鉴学习习。3.帮助员员工实现现职业生生涯规划划员工关系管管理可以以实现企企业与个个人的同同步发展展，帮助助员工找找到自己己的职业业定位与与发展目目标，做做好职业业生涯规规划。通通过员工工关系管管理，人人力资源源总监可可以为员员工提供供培训与与晋升平平台，吸吸引并留留住优秀秀员工，在

8、在帮助员员工实现现个人发发展目标标的同时时促进企企业的长长远发展展。4.有利于于员工情情感管理理对员工进行行情感管管理，就就是通过过“尊重重人、理理解人、温温暖人”的的方式调调动员工工的积极极性、促促进生产产力的发发展。良良好的员员工关系系管理可可以让员员工体会会更多被被认同和和尊重的的感受，使使情感管管理更顺顺利且有有效。员工关系管管理的33个误区区员工关系管管理说起起来简单单，实际际上很复复杂。在在中国传传统文化化与“人人情世故故”的影影响下，国国内企业业的员工工关系管管理往往往会陷入入误区。1.员工关关系管理理是人力力资源总总监或人人事经理理的事很多企业都都把员工工关系管管理简单单地归在

9、在人力资资源总监监或人事事经理的的名下，各各部门管管理者也也把人力力资源管管理的全全部责任任都推到到人事部部门。他他们平时时并不关关心员工工的实际际状态，等等到员工工关系紧紧张甚至至发生冲冲突时才才把问题题抛给人人力资源源总监或或人事经经理。这这就使得得人力资资源总监监和人事事经理频频繁地“救救火”，充充当员工工关系管管理的“消消防员”，不不仅管理理起来力力不从心心，而且且很容易易导致冲冲突升级级。实际上，员员工关系系管理应应该是企企业所有有管理者者的职责责。人力力资源总总监应该该指导并并授权给给各部门门的管理理者，督督促和监监控他们们与人事事经理配配合，做做好员工工关系管管理工作作；同时时要

10、督促促他们了了解基层层的实际际状况并并防止冲冲突的发发生，而而不是等等问题出出现之后后才机械械地通过过政策手手段或法法律手段段来进行行处理。2.员工关关系管理理就是不不让员工工流失如“员工关关系管理理”一节节所述，现现代人力力资源管管理体系系下的“员员工关系系管理”内内涵非常常丰富，但但仍有很很多企业业把员工工关系管管理简单单地视为为留住员员工、防防止员工工跳槽。实实际上，如如果员工工关系管管理工作作到位，在在员工队队伍发展展稳定、员员工积极极性与忠忠诚度均均很高的的情况下下，员工工的离职职率自然然会降低低。因此此，员工工关系管管理是从从源头上上对员工工关系进进行协调调和维护护，而不不是“临临

11、时抱佛佛脚”。3.员工离离职就等等于背叛叛在现代市场场条件下下，虽然然“公平平”观念念已经深深入人心心，但仍仍有一些些管理者者认为辞辞退员工工是合理理的，员员工主动动离职就就是对企企业的背背叛。因因此，在在合同期期内主动动离职的的员工往往往会遭遭到管理理者的拒拒绝，甚甚至会引引起纠纷纷。实际际上，在在现代化化用工环环境下，员员工离职职是一种种正常行行为，企企业可以以选择合合适的员员工，员员工也可可以选择择适合的的企业，双双方共赢赢才能达达到人力力资源优优化配置置。惠普公司认认为，每每个人都都有选择择自己发发展方向向的权力力，员工工离开公公司是为为了个人人事业的的发展，而而不是对对公司的的背叛。

12、惠惠普公司司的五大大核心价价值观之之一就是是“尊重重员工、信信任员工工”。惠惠普公司司的每位位员工都都拥有一一个惟一一的员工工号，如如果员工工离职，其其员工号号就永远远空置；如果员员工再回回到公司司，则继继续使用用其原来来的员工工号。在在工龄方方面，惠惠普公司司对离职职员工也也没有任任何歧视视，而是是采用工工龄累计计法进行行计算。员工关系管管理的55个敏感感问题员工关系管管理一直直都被视视为一个个敏感的的领域。其其实，人人力资源源总监只只要在日日常管理理活动中中注意细细节，以以人性化化为基础础，规避避管理“雷雷区”，就就可以创创造和谐谐的员工工关系。1.劳动合合同管理理劳动合同是是指劳动动者与

13、用用人单位位确立劳劳动关系系、明确确相互权权利和义义务的协协议。劳劳动合同同管理是是规避因因员工关关系不善善而导致致劳动纠纠纷的重重要工作作内容，人人力资源源总监在在进行劳劳动合同同管理时时，应严严格按照照劳动动合同法法的规规定，协协调好企企业与员员工的关关系。表8-2对对劳动合合同管理理的要点点进行了了说明，以以供大家家参考。表8-2 劳动动合同管管理的要要点说明明要点说 明员工拒签劳劳动合同同劳动合同同法通通过立法法强制企企业与劳劳动者签签订劳动动合同，如如果员工工不肯签签，企业业应当提提前三十十天书面面通知其其终止劳劳动关系系，如此此可以仅仅支付其其劳动报报酬而不不必支付付经济补补偿无固

14、定期限限劳动合合同员工依法提提出订立立无固定定期限劳劳动合同同的，企企业应当当与其订订立无固固定期限限劳动合合同，双双方应当当按照合合法、公公平、平平等自愿愿、协商商一致、诚诚实守信信的原则则协商确确定合同同的内容容善用企业规规章制度度全国性劳动动法规以以及地方方劳动法法规，都都赋予企企业制订订规章制制度的权权利。企企业可以以自行制制订规章章制度，作作为劳动动合同的的补充，维维护企业业与员工工的关系系，同时时藉此实实现对员员工的管管理特殊条款涉及到解除除特殊员员工管理理（如女女员工“三三期”内内的管理理）、企企业出资资培训约约定服务务期、竞竞业限制制相关等等内容，企企业可以以通过劳劳动合同同的

15、补充充协议，或或者在规规章制度度中予以以明确相相关的责责任和义义务2.薪酬福福利制度度合理有效的的薪酬福福利制度度可以吸吸引优秀秀人才、调调动员工工的积极极性、激激发员工工的创造造力并调调剂员工工关系，在在员工为为公司发发展作出出贡献的的同时满满足其物物质及精精神需求求，使企企业员工工关系良良性发展展。除了通过微微调工资资奖金、工工时制度度以及休休假等薪薪酬福利利制度，人人力资源源总监还还可以利利用表88-3示示例的22个举措措调节员员工关系系。表8-3 调节节员工关关系的22个举措措举措说 明脱产培训和和在职培培训在市场整体体环境不不景气、员员工工作作量不饱饱和的情情况下，人人力资源源总监可

16、可以鼓励励员工脱脱产培训训或在职职培训以以提升自自身的核核心能力力弹性办公制制度直接赋予员员工弹性性办公的的权利，让让员工自自行合理理安排劳劳动时间间，将过过去以考考勤为主主的出勤勤管理调调整为以以工作任任务为主主的出勤勤管理模模式，方方便员工工更为合合理地安安排自身身时间3.裁员符合法律的的合理裁裁员，必必须向被被裁员工工支付经经济补偿偿。在经经济不景景气的背背景下，由由于利润润降低，很很多企业业都不愿愿意额外外支付经经济补偿偿，因此此，采取取各种手手段迫使使员工自自动离职职，给员员工关系系带来了了不良影影响，甚甚至引发发了群体体性劳动动纠纷。裁员是导致致员工关关系紧张张和劳动动纠纷问问题的

17、重重要原因因之一，人人力资源源总监在在裁员过过程中一一定要慎慎重，尽尽量避免免裁员引引致的法法律风险险以及裁裁员对企企业员工工关系的的损害。以以下6个个原则可可供大家家参考，如如表8-4所示示。表8-4 裁员员的原则则原则说 明提前性裁员前要适适当放出出一些相相关信息息，让员员工有一一定心理理准备全面性在拟定具体体实施方方案前，应应把所涉涉及人员员的基本本情况了了解清楚楚，尽量量保证方方案的全全面和完完整统一性政策和口径径必须要要统一，裁裁员方案案确定后后，各部部门给予予员工政政策解释释口径必必须一致致顺序性先从容易签签署解除除劳动合合同协议议的员工工开始办办理手续续，做出出一个良良好的示示范

18、效应应，将个个别有抵抵触情绪绪或极端端不配合合的员工工放到最最后处理理专业性对实际操作作裁员事事务的人人事部门门或其他他实施人人提前进进行统一一培训，确确保其准准确理解解公司政政策，学学会操作作技巧和和处理常常见问题题的方法法灵活性对于出现特特殊问题题的个别别员工或或裁员实实施方案案不能涵涵盖的个个别问题题，在操操作过程程中应采采用个别别问题个个别处理理原则，不不宜过分分教条和和僵化另外，在企企业进行行裁员时时，出于于员工关关系管理理角度的的考虑，人人力资源源总监还还应该做做好对员员工的心心理疏导导工作，具具体如表表8-55所示。表8-5 裁员员时的员员工心理理疏导员工心 理 疏疏 导被裁员工

19、为被裁员工工做实事事，如承承诺企业业一旦经经营好转转则优先先招聘被被裁员工工、推荐荐被裁员员工就业业、开出出员工表表现良好好的证明明、建立立与被裁裁员工的的联系机机制以及及为被裁裁员工提提供培训训机会等等留任员工向留任员工工传递企企业对未未来的设设想，消消除裁员员对留任任员工的的负面影影响；适适当增加加留任员员工收入入，建立立起按业业绩付酬酬的企业业文化等等4.降薪降薪是一项项很伤害害员工关关系的无无奈之举举，在中中国现行行的劳动动法规中中，没有有规定何何种情况况下企业业可以降降薪，这这就为企企业实施施降薪策策略带来来了障碍碍。在这种情况况下，一一种合法法又比较较稳妥的的方式就就是与员员工签署

20、署工资变变更协议议。在具具体实施施降薪措措施时，人人力资源源总监应应该遵循循一定的的原则，如如表8-6所示示。表8-6 降薪薪的原则则原则说 明合理性一般而言，员员工能够够接受降降薪协议议的前提提是降薪薪具有合合理性，而而且最好好是从高高层开始始实施降降薪政策策，自上上而下操操作统一性各部门具体体实施人人员口径径与政策策应统一一程序性降薪政策实实施前应应做好筹筹划，制制订详细细的流程程和实施施步骤顺序性降薪应遵循循自上而而下、先先易后难难的操作作顺序，由由公司总总经理、人人力资源源总监、人人事经理理或部门门经理亲亲自实施施操作书面性具体操作人人员应该该注意保保存好降降薪通知知书以及及工资变变更

21、协议议等文本本文件，以以规避不不必要的的潜在法法律风险险及时性工资变更协协议应及及时签署署，不能能拖拖拉拉拉个别性针对不同情情况及员员工降薪薪，应遵遵循个别别问题个个别处理理原则5.劳动争争议劳动争议又又称为劳劳资纠纷纷，指劳劳动者与与用人单单位之间间基于劳劳动关系系的、有有关劳动动权利和和劳动义义务方面面而发生生的纠纷纷和争议议。劳动动争议事事件的发发生，意意味着企企业与劳劳动争议议员工之之间的关关系彻底底破裂，对对员工关关系的伤伤害不言言而喻。中国现阶段段的劳动动争议一一般按照照协商（和和解）、调调解、仲仲裁以及及诉讼44种形式式处理。其其中，仲仲裁是最最主要的的形式，当当劳动争争议发生生

22、后，员员工不愿愿协商和和调解，或或者没有有调解成成功，争争议就会会进入劳劳动仲裁裁阶段。在劳动仲裁裁阶段，企企业应当当积极提提供证据据，包括括书证、物物证、视视听材料料、证人人证言、当当事人陈陈述和鉴鉴定结论论等。为为了保证证证据的的充分性性和有效效性，人人力资源源总监在在日常的的管理活活动中，就就应该注注意证据据的收集集。自我提升升工具 改善善员工关关系的55个步骤骤不同的企业业面临的的环境不不同，改改善员工工关系的的举措也也不同，但但共同的的要求都都是要踏踏踏实实实做好基基础性工工作。一一般来讲讲，改善善企业员员工关系系可以遵遵循以下下5个步步骤，如如表8-7所示示。表8-7 改善善员工关

23、关系的55个步骤骤步骤说 明倡导“以人人为本”企业和员工工不应该该是一种种简单的的雇佣关关系，而而应该是是一种共共赢的合合作关系系。人力力资源总总监应该该激发员员工在实实现自我我价值的的基础上上为企业业创造价价值构建多角度度员工关关系管理理体系员工关系管管理事关关企业发发展，是是一项全全局性和和系统性性的工作作。人力力资源总总监应帮帮助和指指导各级级管理者者做好各各项人力力资源管管理工作作，从而而实现员员工关系系不断优优化建立全方位位的员工工激励机机制研究表明，员员工对工工作现状状不满是是导致员员工关系系紧张的的主要因因素，而而提升员员工的工工作满意意度需要要建立全全方位的的员工激激励机制制完

24、善有效畅畅通的内内部沟通通机制即通过有效效的对话话和沟通通来减缓缓矛盾冲冲突带给给员工关关系的负负面影响响。有效效畅通的的沟通机机制可以以避免不不满意见见的扩散散，避免免出现紧紧张的员员工关系系创建科学规规范的弹弹性用工工机制在遵守法律律的前提提下，建建立多层层次的弹弹性用工工机制，如如与核心心员工签签订周期期较长的的劳动合合同、招招收临时时员工或或者采取取外包方方式来安安排季节节性工作作案例 M公司司的“株株连政策策”周立阳是MM公司的的人力资资源总监监，最近近M公司司连续发发生了多多起骨干干员工跳跳槽事件件，这让让他感到到坐立不不安。在知本经济济时代，各各公司对对人才的的需求越越来越大大，

25、甚至至用“挖挖墙脚”的的方式来来获取人人才，而而周立阳阳的公司司就遭遇遇了“挖挖墙脚”。不不到半年年，十几几个熟练练技术员员工禁不不住外部部高薪的的诱惑，纷纷纷跳槽槽，更为为严重的的是，有有些员工工跳槽之之后又陆陆续带走走了一些些人。被公司司老总狠狠狠地批批评了一一通之后后，周立立阳经过过一番调调查和研研究，迅迅速做出出一个“株株连政策策”申请请：为了了防止事事态蔓延延，公司司应把跳跳槽员工工留任公公司的亲亲戚朋友友全部开开除。申申请很快快被批准准下来，数数十名员员工被MM公司单单方面解解除了劳劳动合同同。然而“株连连政策”实实施之后后，不仅仅没有改改变公司司的被动动局面，反反而使跳跳槽风波波

26、迅速上上升为重重大危机机。被解解除合同同的员工工联合抗抗议，准准备上诉诉维护自自己的权权益；继继续留任任的员工工人心惶惶惶，既既觉得公公司不近近人情，又又担心自自己受牵牵连；当当地舆论论也为被被无辜解解雇的员员工鸣不不平，纷纷纷谴责责M公司司MM公司立立即陷入入了孤立立无援的的境地。迫于各方面面的压力力，周立立阳只好好撤销了了“株连连政策”，最最终恢复复了被解解雇员工工的劳动动关系。但但是，“株株连政策策”对员员工关系系的负面面影响却却挥之不不去，员员工对公公司的信信任和忠忠诚也大大大降低低。提示 员员工跳槽槽尤其是是骨干员员工跳槽槽一直是是困扰人人力资源源总监的的问题之之一，如如何处理理员工

27、跳跳槽背后后的员工工关系更更是一个个敏感而而棘手的的问题。在在处理这这一问题题时，人人力资源源总监一一定要从从企业发发展的长长远考虑虑，慎重重决策。案案例中的的“株连连政策”就就属于员员工关系系（尤其其是劳动动关系）处处理的反反面教材材，应该该引起人人力资源源总监的的警醒。思考 11.你所所在的公公司是如如何进行行员工关关系管理理的？是是否存在在不足之之处？如如何改进进？ 22.在员员工关系系管理问问题上，“情情”（企企业文化化、情感感）与“法法”（法法律法规规、企业业规章制制度）是是两个既既矛盾又又统一的的概念，思思考一下下应如何何实现二二者的结结合，共共同服务务于员工工关系改改善问题题。内

28、部晋升管管理要点 1.内内部晋升升管理的的5个内内容2.内部晋晋升管理理的3个个工作要要点3.管理人人员内部部晋升管管理“晋升”的的本质是是一种对对在职员员工个人人努力和和能力认认可的前前提下的的职位调调整，它它建立在在客观评评价的基基础上，目目的是让让员工找找到适当当的岗位位，更好好地发挥挥和实现现自己的的价值，同同时实现现企业整整体目标标。内部晋升是是企业的的一种重重要激励励措施，它它具有两两大功能能：选拔拔优秀人人才和激激励现有有员工的的工作积积极性。企企业从内内部提拔拔优秀的的员工到到更高、更更重要的的岗位上上，对员员工或对对企业发发展都有有重要意意义。内部晋升管管理的55个内容容内部

29、晋升管管理的内内容一般般包括晋晋升原则则、晋升升形式、晋晋升条件件、晋升升程序和和晋升考考核等。1.晋升原原则晋升一般都都应本着着“开发发人才、储储备人才才”的观观念去培培养和开开发员工工或者管管理人才才，人力力资源总总监应以以工作业业绩、工工作能力力为准绳绳，杜绝绝论资排排辈，尤尤其要坚坚持公正正性。为为此，需需要遵守守以下55个晋升升原则，如如表8-8所示示。表8-8 晋升升原则原则说明公开性原则则在内部晋升升选拔进进行之前前，人力力资源总总监应向向员工公公开选拔拔的标准准与程序序，如对对业绩、技技术、资资历、能能力等方方面的要要求等客观性原则则人力资源总总监应准准确客观观地评估估候选人人

30、的真实实业绩与与能力一致性原则则晋升程序与与规则对对所有员员工一视视同仁，没没有偏袒袒与偏私私，保持持规则的的连续性性双向沟通原原则包括员工的的发言权权以及人人力资源源总监的的解释。人人力资源源总监应应倾听员员工的意意见与建建议，向向员工解解释晋升升的标准准、程序序与结果果结果可辩驳驳性原则则员工有机会会向人力力资源总总监提出出自己对对晋升结结果与决决策程序序的疑问问或异议议，如果果决策有有误，应应该及时时加以纠纠正2.晋升方方式内部晋升的的方式一一般有44种：直直接晋升升制、水水平历练练制、双双轨交流流制和多多途径晋晋升制，如如表8-9所示示。表8-9 晋升升的4种种方式方式说 明优 点直接

31、晋升制制即每位员工工按照其其目前职职位，可可晋升其其直属主主管的职职位，而而且需要要对其直直辖的下下属职位位给予工工作指导导这种方式的的员工晋晋升路径径明确，发发展空间间却相当当有限，可可以培养养专家，但但难以培培养多能能手和通通才型的的管理人人员水平历练制制即在员工晋晋升直属属主管职职位以前前，必须须在该“系系统内”的的各单位位水平历历练后才才能晋升升，甚至至要求“跨跨系统”的的历练才才可得到到更高层层晋升这种方式可可解决上上述直线线制无法法培养通通才的问问题，对对人力运运用亦较较具弹性性，可突突破“一一个萝卜卜一个坑坑”的保保守观念念双轨交流制制即让员工可可在“直直线系统统”与“幕幕僚系统

32、统”中弹弹性选择择，其次次也可在在“行政政系统”与与“专业业系统”中中交流，以以达到双双轨发展展的目的的这种方式可可以避免免造成一一流专业业技术人人员被迫迫晋升为为三流行行政主管管，造成成人力误误用多途晋升制制即员工在工工作一段段时间后后，可往往三个方方向发展展：一是是行政路路线，二二是专案案管理路路线（兼兼有研究究与管理理工作），三三是纯粹粹从事研研究工作作这种方式使使员工可可按其性性向能力力发展，企企业也可可以适度度配置，人人力难以以堵塞，呆呆人也难难以产生生用友集团的的内部晋晋升采用用的是双双轨晋升升制，其其晋升程程序分为为2个阶阶段，如如表8-10所所示。表8-100 用用友集团团的晋

33、升升阶段阶段说 明第1阶段培训考核阶阶段初学者经过过培训后后上岗，再再经过一一段时间间的工作作积累就就成为有有经验者者，这时时候德才才兼备者者开始分分两条线线晋升第2阶段晋升阶段一些成绩突突出，表表现优秀秀的员工工开始按按管理线线和专家家线晋升升：管理理线沿着着主管、部部门经理理、分公公司经理理、总经经理的直直线上升升；而专专家线则则沿着初初级、中中级、高高级、特特聘顾问问直线上上升其中，管理理线与专专家线的的级别对对应如图图8-11所示。其其中，不不同线的的对应等等级者工工资、福福利待遇遇基本对对等，但但一般要要比低等等级的对对等者高高。 图8-1 管理理线与专专家线级级别对应应图3.晋升条

34、条件员工能否晋晋升，不不是依据据工龄的的长短，也也不是依依据亲疏疏远近，而而是应该该依据一一定的客客观条件件。一般般来说，以以下5点点是衡量量员工是是否可以以晋升的的通用条条件。（1）拥有有较高职职位所需需技能；（2）相关关工作经经验和资资历；（3）在职职工作表表现良好好；（4）完成成职位所所需要的的有关课课程训练练；（5）具备备较好的的适应能能力和潜潜力。4.晋升程程序 员员工晋升升除了要要依照一一定的原原则、符符合一定定的条件件要求之之外，还还要遵循循一定的的程序，如如图8-2所示示。 图8-2 晋升升流程图图为了保证晋晋升的公公正、有有效性，某某公司制制定了正正规的晋晋升程序序，并纳纳入

35、晋升升管理制制度之中中。晋升升程序主主要包括括7个方方面：接接班计划划、岗位位轮换、三三级评价价、环境境分析、再再培训、见见习期和和正式晋晋升，如如表8-11所所示。表8-111 某某公司晋晋升程序序表晋升程序说 明接班计划由公司或上上级挑选选进入知知识、技技能和能能力的培培训，学学习将来来需要的的知识和和技能，培培养将来来需要的的各种能能力，接接受一些些个性化化的辅导导岗位轮换到不同岗位位和部门门工作，理理解整个个公司的的流程，在在工作中中学习提提高各项项技能三级评价进行上级、同同级和下下级同事事的评价价，考察察服从力力、执行行力、领领导力和和团队工工作能力力环境分析对将来职位位进行工工作程

36、序序环境、物物理环境境和心理理环境分分析，比比对与个个人的适适合度再培训将评价结果果和分析析结果通通知本人人，员工工可针对对不适合合的因素素接受培培训和辅辅导见习期正式晋升前前的考察察，在新新环境中中进行三三级评价价正式晋升与前任完成成工作交交接，正正式完成成晋升过过程5.晋升考考核 晋晋升考核核一般包包括书面面考核（见见表8-12）、实实战考核核、量表表测试和和民主意意见采集集等内容容。表88-122示例了了某公司司的晋升升考核表表。表8-122 某某公司的的晋升考考核表考查项目题 目业务水平工作经验当工作中出出现争议议时，你你怎么处处理当客户与公公司发生生纠纷时时，你有有哪几种种处理办办法

37、应变能力下班之前突突然增加加了一项项临时性性工作安安排，你你怎么处处理管理能力语言表达能能力你认为应如如何向员员工宣导导企业文文化情绪管理能能力某天你由于于个人因因素心情情很烦躁躁，你会会如何处处理工作作事务培养下属能能力对于公司组组织的全全员培训训，你如如何进行行有效的的逐级培培训组织指挥能能力当上级下达达任务后后，你如如何进行行目标分分解并制制定工作作计划沟通协调能能力当你与上级级出现意意见分歧歧或对上上级不满满时，你你怎么处处理时间管理能能力你认为应该该如何进进行时间间管理？如何指指导员工工进行时时间管理理创新能力你所在部门门存在哪哪些薄弱弱环节？你有哪哪些好的的建议或或想法人格魅力领袖

38、气质你如何领导导一支富富有团队队精神的的队伍行为方式如果你领导导的部门门经常加加班，你你会如何何安抚员员工、激激励员工工的积极极性人际关系如果此次晋晋升成功功，你将将来的下下属现在在要求你你请客，你你怎么办办内部晋升管管理的33个工作作要点在员工晋升升管理过过程中，人人力资源源总监的的重要作作用是多多方面的的，但总总结起来来就是用用对人、用用好人、留留住人，这这也正是是现代人人力资源源管理的的精神和和宗旨。这这里有33个工作作要点供供大家参参考。1.作出正正确的晋晋升决策策作为企业人人事管理理专家，人人力资源源总监需需要作出出正确的的晋升决决策。在在这一过过程中，如如果人力力资源总总监以员员工

39、过去去的工作作业绩为为基础，综综合考虑虑员工所所具备的的能力与与职位的的胜任要要求（见见表8-13），就就可以作作出正确确的晋升升决策。表8-133 晋晋升决策策的2个个依据依据说 明员工以往的的工作业业绩将员工以往往的工作作业绩作作为晋升升决策的的依据既既是对员员工工作作的肯定定，也可可以实现现一定程程度上的的公平，具具有很强强的说服服，能够够减少对对晋升决决策的异异议待晋升职位位的胜任任能力要要求员工晋升需需要满足足的首要要条件就就是“人人与职位位的匹配配”。因因此，人人力资源源总监在在作出晋晋升决策策时需要要考虑员员工是否否具备胜胜任晋升升职位所所要求的的知识、技技能和能能力2.指导晋晋

40、升员工工尽快适适应新职职位、融融入新工工作在作出正确确的晋升升决策之之后，人人力资源源总监还还需要对对新晋升升的员工工进行指指导，引引导他们们尽快在在新的工工作岗位位上步入入正轨。在在这一方方面，人人力资源源总监应应主要做做好2项项工作。（1）提供供相关培培训：为了使晋升升者尽快快熟悉与与适应晋晋升职位位并取得得优秀的的成绩，人人力资源源总监需需要给晋晋升者提提供相应应的培训训，包括括岗位培培训与能能力培训训等。（2）提供供教练辅辅导：在对晋升者者提供专专业培训训的同时时，人力力资源总总监还可可以通过过一对一一辅导（人人力资源源总监可可以亲自自辅导，也也可以指指定教练练进行辅辅导），为为他们指

41、指点迷津津。3.帮助未未晋升员员工走出出低谷、提提升自我我由于晋升机机会有限限，企业业中只有有少数人人可以晋晋升，大大多数的的员工不不能获得得晋升。无无论是由由于员工工自身绩绩效、能能力或素素质不达达标，还还是组织织机构饱饱和无法法满足员员工晋升升需求而而导致员员工不能能晋升，人人力资源源总监都都应该采采取必要要措施（见见表8-14），帮帮助未晋晋升员工工走出低低谷，继继续留任任为公司司效力。表8-144 帮帮助未晋晋升员工工走出低低谷的必必要措施施措施说 明帮助其获得得晋升所所需的胜胜任能力力可以帮助未未晋升者者制定个个人发展展计划，通通过提供供职业发发展和专专业培训训机会或或提供导导师，引

42、引导他们们培养自自己的能能力和素素质，使使之能够够在下一一次晋升升中获得得机会向未晋升员员工提供供横向调调动机会会既然纵向上上无法向向其提供供晋升机机会，可可以根据据员工所所具有的的能力，从从横向上上为该员员工提供供新的机机会与挑挑战，实实施涉及及不同领领域与不不同职责责的横向向调动对未晋升者者的工作作业绩予予以表彰彰对未晋升者者取得的的优秀业业绩给予予肯定，满满足他们们希望得得到赞赏赏的心理理，帮助助他们走走出低谷谷，留住住他们继继续在组组织里工工作管理人员内内部晋升升管理一般来说，只只要人力力资源总总监遵循循表8-8所示示的保证证内部晋晋升公正正性的55个原则则，就能能够较为为轻松地地处理

43、较较低层次次的员工工选拔与与晋升，但但在开展展比较高高层次的的管理人人员的选选拔工作作时还是是会面临临很多问问题。在在管理人人员的选选拔问题题上，人人力资源源总监常常见的错错误有以以下几点点，如表表8-115所示示。表8-155 选选拔管理理人员的的常见错错误错误说 明标准不明用人标准不不明确，没没有正确确地选择择适合的的人选，造造成工作作上的损损失标准死板用人标准过过死过窄窄，缺乏乏灵活性性，不利利于员工工积极性性的发挥挥苛责求全选拔管理人人员时苛苛责求全全，脱离离实际，抱抱有不切切实际的的奢望时机不对没有准确把把握时机机而浪费费金钱 因此，在在对管理理人员进进行选拔拔晋升时时，人力力资源总

44、总监一定定要综合合考虑各各种因素素，广泛泛征集晋晋升的候候选人，在在大范围围内依据据标准化化的可信信资料作作出分析析决策，避避免无效效晋升。自我提升升工具 晋升升申请表表 晋晋升从申申请人提提出申请请到人力力资源总总监最终终作出批批准需要要一定的的程序，申申请人也也需要履履行一定定的手续续。晋升升申请表表是在晋晋升过程程中经常常会涉及及到的一一个实用用工具，如如表8-16所所示。表8-166 晋晋升申请请表申请人：部门：职务：入职日期：申请晋升岗岗位：申请时间：申请原因申请人签字字： 年 月 日日对晋升岗位位的理解解申请人签字字： 年 月 日日对晋升岗位位的胜任任能力申请人签字字： 年 月 日

45、日部门意见部门经理签签字： 年 月 日晋升考核情情况 考核核人签字字： 年 月月 日人事部门意意见人事经理签签字： 年 月 日人力资源总总监意见见人力资源总总监签字字： 年年 月月 日备注案例 麦当劳劳的快速速晋升制制度在麦当劳，每每个员工工都要脚脚踏实地地地从零零开始做做起。但但是，这这并不意意味着员员工要在在基层呆呆上很多多年才能能得到晋晋升。一一个刚参参加工作作的出色色的年轻轻人，118个月月就可以以当上餐餐馆经理理，两年年内就可可以当上上监督管管理员。这这都有赖赖于麦当当劳的快快速晋升升制度。麦当劳的晋晋升制度度很公平平，每个个有能力力的人只只要能够够迅速适适应并掌掌握相应应的技术术就

46、可以以得到晋晋升。为为了加速速晋升，麦麦当劳还还会经常常性地提提供针对对各个级级别的培培训，保保证员工工获得晋晋升所需需的必要要知识和和技能。对于晋升，麦麦当劳不不做任何何特殊规规定，也也没有典典型的职职业模式式，这就就有效地地避免了了滥竽充充数。但但是，麦麦当劳对对晋升有有一个附附加条件件，即必必须事先先培养出出自己的的接替者者，才能能被考虑虑晋升。这这就使得得麦当劳劳在公平平竞争和和优越机机会吸引引大量人人才的同同时，也也能快速速有效地地复制人人才，保保证更多多的优秀秀员工留留在公司司。提示 快快速有效效的晋升升制度可可以吸引引更多有有才华的的人加入入公司，而而晋升制制度的公公平合理理则可

47、以以保证更更多优秀秀的员工工留在公公司。同同时，晋晋升制度度不仅可可以培养养员工的的忠诚度度，还能能提高员员工的素素质，促促进他们们在自我我成长的的同时带带动他人人成长。思考 11.你在在实际工工作中，是是如何进进行内部部晋升管管理的？请结合合本节内内容，总总结经验验和教训训。 22.你认认为如何何才能真真正做到到内部晋晋升管理理的公平平、公正正和公开开？请思思考具体体的方法法措施。人力资源配配置要点 1.人人力资源源配置的的原则2.人力资资源配置置的形式式3.人力资资源配置置中的问问题4.解决人人力资源源配置问问题的措措施简单地说，人人力资源源配置就就是将合合适的人人放到合合适的岗岗位上，即

48、即在具体体的组织织或企业业中，为为了提高高工作效效率、实实现人力力资源的的最优化化而实行行的对企企业的人人力资源源进行科科学、合合理的配配置。人力资源配配置虽然然说起来来简单，但但由于人人的性格格、气质质、兴趣趣和专业业有着巨巨大的差差别，所所以不同同的人与与不同岗岗位的匹匹配度也也不一样样。因此此，科学学合理的的人力资资源配置置对企业业的发展展有着重重要的影影响。人力资源配配置的原原则对企业人力力资源进进行有效效合理的的配置，是是人力资资源总监监的重要要职责。要要在人力力资源配配置中做做到人尽尽其才、才才尽其用用、人事事相宜，最最大限度度地发挥挥人力资资源的作作用，人人力资源源总监就就要遵循

49、循下面55个原则则，如表表8-117所示示。表8-177 人人力资源源配置的的5个原原则原则说 明能级对应原原则合理的人力力资源配配置应使使人力资资源的整整体功能能强化，使使人的能能力与岗岗位要求求相对应应。能级级对应，即即每个人人所具有有的能级级水平与与所处的的层次和和岗位的的能级要要求相对对应优势定位原原则优势定位内内容有22个方面面：一是是指人自自身应根根据自己己的优势势和岗位位的要求求，选择择最有利利于发挥挥自己优优势的岗岗位；二二是指管管理者也也应据此此将人安安置到最最有利于于发挥其其优势的的岗位上上动态调节原原则是指当人员员或岗位位要求发发生变化化的时候候，要适适时地对对人员配配备

50、进行行调整，以以保证始始终使合合适的人人工作在在合适的的岗位上上。能级级对应、优优势定位位只有在在不断调调整的动动态过程程中才能能实现内部为主原原则即在企业内内部建立立起人才才资源的的开发机机制，使使用人才才的激励励机制。从从内部培培养人才才，给有有能力的的人提供供机会与与挑战，造造成紧张张与激励励气氛，是是促成公公司发展展的动力力道德原则道德原则包包括4个个方面的的内容：公正、先先公后私私、尊重重员工、诚诚信与信信任人力资源配配置的形形式在目前的实实际操作作中，人人力资源源配置的的形式主主要有以以下3种种，如表表8-118所示示。表8-188人力资资源配置置形式配置形式说 明具体方式人岗关系

51、型型这种配置类类型主要要是通过过人力资资源管理理过程中中的各个个环节来来保证企企业内各各部门各各岗位的的人力资资源质量量。它是是根据员员工与岗岗位的对对应关系系进行配配置的一一种形式式招聘、轮换换、试用用、竞争争上岗、末末位淘汰汰和双向向选择移动配置型型这是一种从从员工相相对岗位位移动进进行配置置的类型型。它通通过人员员相对上上下左右右岗位的的移动来来保证企企业内的的每个岗岗位人力力资源的的质量晋升、降职职和调动动流动配置型型这是一种从从员工相相对企业业岗位的的流动进进行配置置的类型型。它通通过人员员相对企企业的内内外流动动来保证证企业内内每个部部门与岗岗位人力力资源的的质量安置、调整整和辞退

52、退人力资源配配置中的的问题人力资源配配置中的的问题贯贯穿在选选人、用用人、留留人的整整个过程程之中，人人力资源源总监应应该多加加注意，避避免出现现以下情情况。1.选人：招聘质质量低下下，效率率不高招聘是人力力资源配配置的前前提和首首要工作作，现在在许多企企业都存存在招聘聘质量低低下、效效率不高高的弊端端，主要要问题如如表8-19所所示。表8-199 招招聘中的的问题问题说 明招聘组织不不力对于招聘人人员的要要求和组组织不够够，招聘聘人员素素质直接接影响招招聘质量量。没有有吸引力力的招聘聘广告和和懒散的的招聘人人员得到到的往往往是无用用的简历历和拖沓沓的员工工标准不合理理很多企业的的招聘标标准不

53、合合理，招招聘手段段不科学学，招聘聘原则死死板。如如不论什什么职位位，都一一概要求求本科以以上学历历和3年年以上工工作经验验，而并并不看重重其实际际的个性性和工作作表现程序不科学学即缺乏完整整的招聘聘程序，以以为招聘聘就是收收集简历历、面试试和把人人员安排排到用人人部门。其其实，招招聘工作作是一个个循环，包包括更多多的内容容，如招招聘前资资料收集集、制定定招聘规规程、招招聘中信信息的收收集、招招聘中的的宣传、招招聘结果果的及时时反馈以以及调查查应聘者者背景等等招聘不适岗岗“大才小用用”和“小小才大用用”都不不利于企企业合理理利用人人才，会会影响企企业经营营效益与与发展2.用人：忽视人人才的潜潜

54、在能力力人力资源总总监在用用人时，重重视人才才的现实实能力是是毋庸置置疑的，因因为能力力是胜任任岗位和和工作的的第一前前提。但但是，过过度地看看重现实实能力，忽忽视人才才的潜在在能力，很很容易导导致人员员频繁变变动，造造成恶劣劣影响。例例如，不不断高薪薪外聘能能力较高高的管理理人员，不不但会导导致管理理风格变变换、工工作不连连贯，还还会打击击内部员员工的积积极性，致致使企业业员工队队伍不稳稳定。3.留人：缺乏激激励机制制和人力力资源规规划，难难以留住住人才如果不能给给予员工工适当的的激励，不不给员工工发展的的空间和和机会，就就无法调调动其积积极性和和创造性性。员工工一旦对对公司失失去了期期望和

55、信信心，就就会另寻寻出路。因因此，为为了避免免人才流流失，人人力资源源总监一一定要完完善企业业员工激激励机制制，做好好人力资资源规划划和员工工的职业业生涯规规划，在在合理用用人的同同时有效效留人。解决人力资资源配置置问题的的措施针对企业中中普遍存存在的人人力资源源配置问问题，人人力资源源总监必必须采取取必要的的措施进进行预防防或解决决。表88-200所示的的6个措措施可以以为大家家提供一一些参考考。表8-200 解解决人力力资源配配置问题题的6个个措施措 施说 明制定明确的的职位说说明书在人员配置置前，首首先要进进行人力力资源配配置预测测，制定定职位说说明书，进进行任务务分析，编编写任务务的详

56、细细介绍，对对于不明明确的新新业务也也要尽力力确定职职责范围围、划分分界限重视现实能能力和潜潜在能力力对于岗位职职责明确确的工作作，可以以针对职职责侧重重于现实实能力；对于岗岗位职责责不明确确的工作作，就需需要更多多地考虑虑潜在能能力，充充分发掘掘企业现现有的人人才资源源建立科学的的招聘系系统和人人才标准准招聘质量不不仅取决决于招聘聘组织自自身，还还在于明明确的职职位要求求、合适适的选拔拔方式和和规范的的招聘程程序。发发布信息息要考虑虑不同的的渠道，选选择人才才的标准准要灵活活变通提供培训机机会一个企业的的成败在在很大程程度上取取决于人人才的运运用，不不能因为为怕其跳跳槽就阻阻止其进进步，应应该为每每个员工工提供同同等的培培训机会会，鼓励励其自己己寻求充充电的路路径按能力定岗岗定级人力资源总总监应该该根据员员工能力力大小定定岗定级级，赏罚罚分明。在在人员职职务升降降上，要要严格按按照不同同层次进进行考核核，以达达到公平平合理有有效地利利用和配配置人才才的目的的制定人力资资源规划划人力资源规规划就是是组织人人力资源源供给与与需求的的平衡过过程。其其中要着着重考虑虑人力资资源与工工作岗位位的最佳佳匹配及及个人目目标和发发展的实实