戴明的品质管理

1、戴明的品质管理一、戴明明管理哲哲学（一）法法则1：走出品品质观念念的误区区大部分人人都认为为，制造造高质量量的产品品所需的的成本必必然高于于制造粗粗劣产品品的成本本。事实实上，重重视质量量的监督督管理反反而能够够减少不不良品的的出现，因而也也能降低低成本。美国公司司都认为为，工人人应对产产品不好好或效率率低负责责，这是是一个错错误的观观念。工人们没没有决定定工厂的的配置、厂房气气温，他他们没有有参与购购买设备备、工具具、原材材料或决决定产品品的设计计方案，他们也也没有参参与决定定与产品品质量有有关的90%的其他因因素，所所以，我我们凭什什么要求求工人应应该对产产品质量量的不良良负全部部责任呢呢

2、？（二）法法则2：避免因因小失大大有多少工工厂、多多少公司司是在由由数字来来管理，不顾质质量地推推出产品品，争取取业绩？它们在在生产越越来越多多的不良良品的同同时，也也在加速速走向破破产。最关键的的数字在在财务报报告上是是找不到到的。例例如，品品质和革革新的效效益是多多少？反反映在哪哪里？把把一件次次品卖到到顾客手手上的成成本是多多少？因因为品质质不良而而损失的的销售额额是多少少？不管管是什么么价格都都不肯购购买你的的产品的的商家有有多少？一、戴明明管理哲哲学依赖数字字经营公公司只依赖可可看得见见的数字字经营公公司是无无法成功功的。当当然，看看得见的的数字很很重要，它可以以：（1）支付工工资；

3、（2）付款给给供应商商；（3）缴纳税税款；（4）计算折折旧；（5）提取意意外事故故基金。数据可区区分为可可见的与与不可见见的，甚甚至强调调不可见见的数据据往往更更为重要要，尼尔尔森博士士说：“管理任任何组织织所需要要的数据据是未知知的与不不可知的的。”例如，某某公司信信用部门门因为成成功地剔剔除了不不准时付付款的客客户，所所以客户户准时付付款的数数据得到到了明显显的改善善，但当当公司发发现一些些最好的的客户已已被排斥斥在门外外的时候候，后悔悔晚矣。大多数财财务数据据并不是是最好的的衡量工工具。财财务数据据只能反反映公司司短期的的绩效，并不能能帮助公公司的运运作。正正如墙上上的温度度计只能能显示

4、温温度，并并不能改改变室温温，这就就是我们们的财务务系统。财务数据据告诉人人们上周周、上月月或上季季度发生生了什么么，但那那只是过过去的资资料。在在不了解解系统或或变异知知识的情情况下，我们通通常会假假设过去去的数字字可以用用来预测测未来。运用管管制图，计算出出管制界界限，使使我们对对未来有有所依赖赖。然而而，有很很多依靠靠过去的的数据所所采取的的行动，结果往往往造成成干预现现象。仅以利润润为着眼眼点来经经营一个个企业，就像是是只看着着反光镜镜开汽车车：你只只知道走走过了哪哪里，却却不知道道去向何何方。依赖数字字经营公公司（三）法法则3：弊端凸凸现为了完成成每月配配额，工工厂在每每个月的的最后

5、一一天生产产出月产产量的30%，但是其其中一大大部分下下个月就就会遭到到退货。控制管理理还有一一个得不不偿失的的后遗症症：一般般地，用用来让工工人服从从的工具具是高压压政策。然而，人在恐恐惧的环环境下不不会革新新，也没没有时间间和精力力来创造造性工作作。在这这种高压压政策下下，他们们很快就就会“做做一天和和尚撞一一天钟”。那些认为为革新只只能依赖赖专家，必须引引进机器器，或是是做出其其他重大大调整的的组织，都是极极度僵化化的。革革新若只只能出自自专家，如果每每1 000人之中才才有1位专家，那么1 000人中就只只有1人的智慧慧被利用用。一旦主观观能动性性被一个个外在诱因的的制度所所代替，主观

6、能能动性就就会死亡亡。一、戴明明管理哲哲学（四）法则4：正确的的认识态态度一个企业业若要改改进，则则整个企企业都必必须改变变。工人人是无法法改变系系统的，只有管管理阶层层才可以以。在美国，品质意意识无法法深入的的主要原原因之一一，就是是管理阶阶层从来来就没有有意识到到责任感感。大部部分的经经理人都都从没了了解过以以下的关关系：品品质与销销量、品品质与生生产力、品质与与利润、品质与与竞争力力。 一、戴明明管理哲哲学一、戴明明管理哲哲学（五）法法则5： 顾客客就是上上帝品质必须须从消费费者的角角度来考考虑，品品质的定定义之一一是任何何能让顾顾客更满满意的努努力。因不满意意而停止止购买产产品的客客户

7、，对对企业造造成的损损失到底底有多大大呢？福福特公司司的市场场调查显显示：一一个满意意的顾客客平均会会转告8个人，但但是一个个不满意意的顾客客平均会会告诉20个人因为为他买这这个产品品而受了了多少罪罪。一个不断断改进产产品质量量与服务务品质的的企业，同时也也就改进进了它的的生产力力，而且且拥有了了稳定的的顾客群群。而这这些忠实实的顾客客又进而而成为制制造更高高市场占占有率，更高利利润率、更高股股价、更更稳定和和满意的的员工、更多的的职位等等等的动动力。真正的利利润是由由忠实的的顾客不只是满满意的顾顾客所衍衍生出来来的，从从忠实顾顾客所得得到的利利润是从从一个普普通顾客客所得利利润的6倍到8倍。

8、小伙子蔬蔬菜店（六）法法则6：安抚政政策一个企业业要革新新的话，它的员员工必须须活得快快乐，充充满自信信，热爱爱自己的的工作。只有在在系统中中的人们们都觉得得安全，而且在在工作中中体验到到乐趣时时，高品品质才有有可能出出现。任任何令人人感到不不安的政政策，必必然导致致品质低低劣和公公司损失失。品质是对对技艺的的提升，对工作作的乐趣趣。只要要鼓励人人们去体体验努力力把工作作做好后后所产生生的内在在喜悦，产品品品质以及及顾客的的满意程程度就会会不断地地提升。一、戴明明管理哲哲学（七）法法则7：接受训训练训练该由由谁负责责呢？管管理阶层层！训练练就是改改进。你你只有一一次机会会去训练练一个人人，所以

9、以一开始始就要把把他训练练好。最最好找一一位专家家来训练练。（八）法法则8：认识系系统如果差异异性完成成是系统统随机造造成的，那么惩惩罚那些些垫底的的员工绝绝不可能能提升个个人或公公司的表表现，这这么做只只会毁掉掉在平均均水平以以下的员员工，因因为给别别人帮助助就等于于把他的的评分提提升到高高于自己己的评分分，而使使自己面面对落后后的惩罚罚。只有系统统的改进进，而不不是在现现有系统统上做调调整，才才可能减减低差异异性，这这些改变变才是系系统的改改变。一、戴明明管理哲哲学（九）法法则9：认识变变异20世纪20年代，贝贝尔实验验室的沃沃尔特舒哈特提提出了对对变异本本质以及及把它最最小化的的理论。任

10、何一件件使得数数据点落落在管理理界限以以外的事事件都很很可能是是一个特特殊的原原因，而而特殊原原因总是是追踪得得出来的的，也是是可以消消除。（十）法法则10：避免干干预大部分的的企业中中系统制制度的问问题占94%，只有6%在本质上上是属于于特殊问问题。在稳定系系统中进进行过量量的调整整，会使使情况恶恶化。这这种做法法称之为为“干预预”。自自作聪明明地干预预一个稳稳定系统统，不但但不能改改进它，还会对对现在的的情况造造成破坏坏。一、戴明明管理哲哲学（十一）法则十十一：合合作代替替竞争以合作、共同发发展取得得胜利，意味着着满满足对方方的需要要，同时时也不让让自己的的利益受受到损失失”。胜胜利是指指

11、找出对对方的真真正需要要而一边边替他们们想办法法，一边边又得到到自己的的所需。没有合作作就得不不到品质质，也不不可能有有改进：工人之之间的合合作、工工人和管管理者的的合作、企业与与供应商商的合作作、甚至至企业与与竞争对对手的合合作都会会创造出出双赢的的结果。（十二）法则十十二：与与员工的的合作哪一种企企业的前前景最光光明？是是那些把把员工当当作雇工工来看的的，还是是那些尊尊重并培培养员工工，对他他们负有有长远责责任的企企业？公司的命命运和员员工的命命运是结结合在一一起的。如果你你对自己己的员工工不放心心，离破破产也就就不远了了。不要强行行引入竞竞争，利利用内在在自发的的动机。人们会会把工作作做

12、好，因为人人们对它它有一份份自豪，一份敬敬业精神神和热爱爱本职工工作的激激情。一、戴明明管理哲哲学（十三）法则十十三：各各部门间间的合作作如果增强强部门间间的合作作，可使使公司的的利润增增加6-10倍。（十四）法则十十四：与与供货商商合作企业尽量量购买同同一供货货商的同同一种零零件，这这样可以以减低每每一个零零件的差差异性，并且改改进全面面的品质质和成本本。供货货商有了了大量长长期的主主顾，就就能利用用丰富的的资源来来满足他他们。他他的生产产持续期期就较长长，成本本因此较较低。再再经过在在设备上上投资，又能进进一步提提高品质质并使成成本降低低。（十五）法则15：与竞争争者合作作日本的企企业曾在

13、在标准上上互相竞竞争，结结果导致致生产者者和消费费者双方方巨大的的损失。索尼公公司的Beta系统和松松下公司司的VHS系统家庭庭录像机机。手机机充电器器的兼容容性一、戴明明管理哲哲学（十六）法则16：心诚则则灵所有成功功人士都都有一个个共同点点：只对对自己负负责！成成功不是是打败某某个人，而是做做到在自自己能力力所致之之下，发发挥出全全部的力力量。我我们需要要培养的的是对学学习的兴兴趣、对对工作的的兴趣、对游戏戏的兴趣趣。对你你自己的的工作产产生兴趣趣，才能能取得成成功。（十七）法则17：强化领领导和决决策品质是在在哪里创创造的？是在董董事会的的会议室室里。一个企业业领袖在在观察自自己的团团体

14、时，相当于于一个裁裁判，他他要决定定什么重重要，什什么不重重要，要要采取什什么行动动。一个领导导要努力力改进他他的系统统，尝试试替每一一个人创创造对工工作的兴兴趣、挑挑战和工工作的快快乐。他他尽量使使每个人人得到教教育、技技术、本本领，帮帮助每个个人得到到提高，改进和和革新是是他永恒恒的目标标。一、戴明明管理哲哲学二、基本本理论（一）整整体系统统观1.什么是系系统系统就是是组织内内一系列列必须通通过合作作来达成成组织目目的的功功能或活活动（次次流程，步骤阶阶段等以以下合称称组成分分子）组成分子子是达成成系统目目的的必必须条件件。每种种系统的的组成分分子之间间，几乎乎都要互互相依赖赖。依赖赖性越

15、强强，则表表明组成成分子间间越需要要交流和和合作。管理当局局确立的的组织目目的、价价值观和和信念是是非常重重要的。组织的的目的，一定要要让系统统中的每每个人都都非常清清楚。一一些组成成分子的的特殊作作用，视视其对系系统目的的的贡献献程度而而定，而而并非其其创造的的产量或或利润，更不是是任何其其他的尺尺度。组织的目目的、大大小或范范围改变变时，组组成分子子的功能能也随之之改变，以保证证新系统统的最佳佳化。因因此，管管理一个个系统应应当了解解系统内内的各个个环节，以及为为组织工工作的各各个员工工之间的的相互协协作关系系。人员和技技术局部部最优化化让人和机机器在工工作中处处于最佳佳状态，这需要要十分

16、全全面的知知识。如果不具具备整体体系统观观，虽然然结果将将系统的的某一部部分最佳佳化了，但是其其他部分分却变差差了，从从而整体体水平都都变差了了。管理者的的工作，就是把把整个系系统最佳佳化。局局部最佳佳化常常常要付出出很高的的代价。例如，只关心心销售或或生产、或产品品设计、或售后后服务、或原材材料的最最佳化，而不考考虑其对对整个制制造过程程造成的的影响，这不是是一个明明智的举举动。改善恶化恶化某下游流流程改善善了，但但却导致致另外两两个变差差。2.依赖与合合作主管人员员的责任任，就是是将各组组成分子子的活动动协调好好，使它它们都为为达成组组织的目目的做出出贡献。如果协协调失败败，很可可能以全全

17、系统的的利益为为代价，换来一一两个组组成分子子的最佳佳化。任任何事情情如果不不从全局局观点来来进行，为了局局部利益益损害整整体利益益，就意意味着失失败。3.局部部最佳化化的误区区每个人都都是竞争争的对手手；对每个人人、单位位、部门门进行评评比、排排名；工厂间互互相竞争争；每个供应应商都是是敌人；各工作部部门竭尽尽所能，却忽视视对他人人造成的的不便；问题出现现时，推推卸责任任以求自自保；将产品、信息、服务丢丢给下一一部门，并声称称：“我我已经做做了我该该做的，全部合合格，剩剩下的让让下一个个家伙去去伤脑筋筋吧。”（二）变变异理论论1.基本内容容（1）对稳定定系统的的认识和和理解；（2）了解什什么

18、是特特殊原因因与一般般原因；（3）明确变变异是无无所不在在的：在在人与人人之间、生产过过程中、在服务务中、在在产品中中（4）了解稳稳定系统统与不稳稳定系统统的差异异性；（5）了解统统计数据据中的不不确定因因素；（6）在试图图改进系系统时，可能犯犯的两种种错误：第一种：把共同同原因当当作特殊殊原因处处理；第二种：把特殊殊原因当当作共同同原因处处理。（7）能使上上述两种种错误所所造成的的损失降降到最低低的方法法（管制制图）2.管制制图如如何理解解变异由系统中中得到的的数据，可以分分析并做做成图表表。除了了数据点点之外，也可以以计算出出管制上上限和下下限（称称为UCL和LCL）。如果果制造过过程稳定

19、定或在管管制范围围之内时时，所有有数据点点会落在在两个界界限之间间。若有一个个或多个个数据点点落在界界限之外外，或是是呈不规规则状态态时，这这些数据据就有可可能来自自一个受受特定或或非几率率的特殊殊原因所所影响的的制造过过程。如如杂货店店称重、时钟的的准确性性、产品品的品质质等。南华工商商学院黄黄埔校区区校车到到达时间间记录（管制图图）更换司机机校车故障障8:008:308:15LCLUCL堵车如果你在在统计管管制状态态下，发发现产品品有缺陷陷时，你你所采取取的行动动，往往往会引起起更多的的麻烦。此时，我们需需要用减减少变异异的方法法来改进进流程。谢尔肯巴巴哈曾说说：“追追溯流程程的源头头，才

20、是是最佳的的着力点点”。管管理者应应当明确确起始流流程，并并使它运运作正常常。如果果起始流流程就有有缺陷，那么后后续的流流程必定定一错再再错，白白白耗费费成本，得不偿偿失。我们必须须注意到到这个流流程的变变异性。越靠近近流程的的源头，就会越越有效果果。在流流程的开开端，不不论是原原料或信信息，都都要给予予特别关关注。身为管理理者，我我们必须须赋予下下属足够够的知识识和能力力，去研研究他们们所负责责的流程程。只有有这样，他们才才能更加加了解这这些流程程变异的的源泉。如此，我们也也才能以以共同的的语言沟沟通，并并更多地地了解系系统。准时制生生产（Just In Time）准时制生生产结合合低库存存

21、量，当当然是好好的。不不幸的是是，管理理者常常常把切入入点放错错了。切入点应应从流程程和物流流着手。只要流流程和物物流处在在统计控控制范围围内，厂厂长就知知道明天天3点钟时，需要多多少原材材料。同同时，数数量和品品质都可可以预测测。只有有当制造造过程处处在统计计管制中中，准时时制生产产才可能能发挥作作用。若准时制制生产系系统购入入的材料料有点小小问题，受损失失的是制制造过程程。这种种情况下下，为保保护自己己，区域域主管必必须额外外增加订订购来应应付，这这样就变变成了“急时系系统（Just In Case）”。（三）应应用心理理学内在激励励外在激励励过度肯定定三、戴明明的14点质量量方法（一）建

22、建立恒久久的目标标一个企业业要获得得长期的的成功，其领导导者和管管理者必必须为未未来打算算。但是是太多的的领导者者想的更更多的是是下一个个季度的的红利，而不是是企业未未来5年的计划划。员工和管管理者为为什么必必须要知知道组织织的目标标（使命命）呢？因为只只有这样样，他们们才能规规划未来来。对此此，经理理人应当当公开宣宣布一道道政策：“没有有人会因因此品质质好而失失业。”使命（目目标）宣宣言应当当表明某某些社会会价值观观。仅仅仅说“我我们从事事雨伞的的制造”并不够够，还应应当说，“我们们是在提提供各种种防护性性的产品品。”5年后，你你希望你你的事业业是什么么样子呢呢？（一）建建立恒久久的目标标管

23、理者必必须面对对两个基基本问题题：即当当前的问问题和未未来的问问题。所所谓“当当前的问问题”，是指每每天的营营业额、生产、预算、安全等等，这些些是维持持公司正正常运行行所必须须掌握的的内容。我们要要关注这这些问题题才能持持续经营营下去。然而，大大多数管管理者没没花时间间去思考考未来的的问题并并拿出对对策，如如此自然然会受到到惩罚。“当前前的问题题”其实实是过去去没有解解决而遗遗留下来来的。也也就是说说，今天天的问题题，在昨昨天是一一个“未未来的问问题”，但并没没有在昨昨天被解解决好。 西方方式管理理体制的的主要失失败就是是缺乏规规划。“纸面企企业家”：它源源于华尔尔街投资资者过度度重视短短期利

24、润润，以及及每季度度结算盈盈余所造造成的高高度压力力。只求求短期的的获利、单季的的突破，而忽视视产业结结构的变变化，所所以很多多管理者者会利用用各种手手段，例例如会计计做账、合并、并购、税率、汇率差差价等来来制造短短期的盈盈利。“当前的的问题”与“未未来的问问题”当前的问问题（1）生产水水平（2）预算、营业、利润（3）雇佣、安全（4）服务（5）公关未来的问问题（1）提高生生活品质质的新服服务项目目及新产产品（2）必要的的新材料料（3）新的生生产方法法（4）新的产产品功能能水平某货运公公司的使使命宣言言书使 命我们的使使命就是是靠不断断地提升升良好的的运输服服务，使使客户获获利来使使自己获获利，

25、公公司兴旺旺。价值观公司愿意意提供给给员工一一个提升升工作乐乐趣，达达成个人人目标，分享共共同成果果的工作作环境。我们彼此此以诚相相待，互互相信任任，分工工合作，共谋发发展。公司的行行为信条条是：一一切行动动皆以社社会责任任为宗旨旨，诚信信务实，真诚回回报社会会。（二）采采用新的的管理模模式新的管理理理念和和实践是是基于质质量，而而不是数数量；是是基于重重复业务务，而不不是一次次销售。品质对于于生产力力的作用用，如下下图“连连锁反应应图”第第一行所所示。连锁反应应改善品质质成本降低低（由于于返工、失误、延误及及各种障障碍的减减少）生产力改改善物美价廉廉掌握市市场企业稳定定更多就业业机会误区：用

26、用结果来来管理如果你的的汽车前前面的挡挡风玻璃璃都被贴贴上了胶胶布，你你只能看看着后视视镜，并并根据后后视镜中中的环境境物象来来决定如如何将汽汽车开回回家。你你可以驾驾驶，但但始终很很危险，因为这这好比只只能依赖赖反馈（Feedback）及一些些过去的的数字来来行动。相反，管制图图则可以以让我们们预测未未来。各种周报报、月报报、年报报等管理理报告，也就是是工作中中的“后后视镜”。管理者通通常只关关注结果果，这是是不对的的，应当当考虑整整个流程程。一个个良好的的流程，只会产产生良好好的结果果。管理理者应努努力将流流程改善善的越来来越好，因此他他们必须须具备有有关流程程表现的的各种知知识，如如同谢

27、尔尔肯巴哈哈所说的的“流程程之声”。（三）依依赖检检查不是是好办法法我们仍然然需要检检查，但但是我们们不能完完全依赖赖检查。检查是是保证品品质的一一种手段段，而不不是目的的。不能单靠靠检查来来保证产产品品质质，品质质必须“融入”产品本本身。如如果你依依赖检查查来提升升品质，就会忽忽视生产产过程本本身所需需的改善善。总品质成成本：劣劣质品衍衍生的4类成本鉴定成本本。是指指检测并并找出劣劣质品所所耗费的的成本。失败成本本（1）内部失失败成本本：在生生产线上上失败的的成本。（2）外部失失败成本本：发生生在生产产线之外外的成本本。预防成本本。事前前预防工工作的成成本。案例：真真实的成成本某公司有有个部

28、门门每年的的“总品品质成本本”是10.5万元，他他们是直直接面对对客户的的部门，整个部部门每年年的营运运费用只只有26.5万美元。我们检检查总品品质成本本，发现现它的细细项如下下：（1）鉴定成成本64000美元（2）预防成成本26000美元（3）外部失失败成本本8 000美元（4）内部失失败成本本7 000美元总品质成成本105000美元我们认为为，如果果能降低低部分预预防成本本和鉴定定成本，将可省省下大笔笔费用，即使外外部成本本因此略略有增加加，我们们仍可望望省下约约4.5万美元。这对于于我们有有很大的的吸引力力，于是是我们开开始进行行一些改改变，成成本有所所节省这说明我我们的做做法是对对的

29、。连续3个月，我我们感到到十分满满意。但但意外的的是，我我们失去去了一家家年采购购额250万美元的的大客户户。他们们发现我我们的服服务质量量下降了了，于是是告诉我我们说，他们可可以在别别处找到到更好的的服务。（四）取取消低价价中标的的做法在企业界界，采购购部门往往往只注注意采购购时的低低廉的价价格（成成本），而不重重视生产产时的种种种成本本。采购部门门的目标标是什么么？（1）最低的的起始成成本（2）最低使使用成本本采购者必必须明白白，原料料不能只只靠标价价来决定定，必须须考虑整整体成本本，这包包括购买买成本及及使用成成本（会会受到品品质优劣劣的影响响），而而要选择择最低的的使用成成本。谁会参照

30、照标价的的高低来来买轮胎胎？人们们要买的的，难道道不是每每块钱能能正常运运行的里里程数吗吗？人们们需要的的，难道道不是每每块钱能能换来更更多的运运行里程程数吗？谁知道一一个轮胎胎能正常常运行多多少公里里？那正正是采购购部门的的工作：追根究究底，找找出答案案。力求达成成产品的的一致性性（期望望值和方方差），可以将将使用成成本降至至最低。通过长期期合作来来降低变变异在长期的的合作关关系中，供应商商和客户户双方可可以互相相学习。1.老方式：（1）一年期期合约；（2）最低价价；（3）敌对关关系。2.新方式：（1）长期合合约或承承诺；（2）越来越越低的成成本；（3）品质持持续改善善；（4）双方可可以互相

31、相学习；（5）伙伴关关系，相相互适应应；（6）持续调调整并改改善。你怎样选选择一个个长期合合作的供供应商？这位供应应商必须须要有与与你合作作的强烈烈愿望，他必须须了解你你的经营营情况。对此必必须小心心选择，不冒一一些风险险，是无无法建立立信任关关系的。与供应商商打交道道时，应应注意以以下几点点：（1）他们的的产品品品质如何何？（2）是否有有充足的的生产能能力？（3）是否能能够扩充充？（4）他们是是否能够够处理扩扩充的问问题？（5）扩充时时，贵公公司是否否会支持持他们？（6）银行是是否会借借钱给他他？这些些都不是是绝对的的保证。通过长期期合作来来降低变变异（五）持持续改善善永恒不断断地改进进生产

32、和和服务系系统。改改进质量量不是一一次性的的努力，也不是是局限于于解决问问题。管管理的真真正任务务是想办办法改进进生产过过程本身身。管理人员员的职责责是为大大家创造造一个能能使人安安心工作作的环境境：（1）在产品品和服务务上创新新；（2）创新流流程；（3）改善现现有产品品和服务务；（4）改善现现有流程程。生产现场场的工人人对改善善品质所所能做的的事极为为有限。一旦进进入生产产流程，想在品品质上进进行改善善已经太太晚了。机器要要加油，但操作作员不能能自己挑挑选油，他只能能用企业业发给他他的油。舒哈特学学习及改改善循环环（PDCA）计划执行改善研究1.计划改变变2.试制3.研究结果果4.修改或进进

33、行不同环境境下的实实验创新从哪哪里来？创新与经经济无关关，自尊尊心才是是创新的的根本。自尊心心会被制制度及目目标管理理所摧毁毁，因为为人们在在公司里里学到的的，就是是战胜别别人，独独自向前前。Google公司的创创新环境境。（六）训训练技能能生产和服服务系统统的不稳稳定常常常是由于于经理和和员工没没有得到到正确或或完全的的训练。比如打高高尔夫球球，在上上课前，成绩不不稳定而而且无法法预测，有许多多数据点点落在了了管制界界限外。上课后后，成绩绩比较稳稳定了，而且因因为所有有的数据据点都落落在管制制界限内内，我们们甚至可可以尝试试着预测测下一点点的位置置。平均均杆数也也明显降降低了（高尔夫夫球是杆

34、杆数低者者获胜）。如果果上课前前成绩就就已经在在稳定状状态，上上课后，成绩仍仍在稳定定状态，更多的的训练不不会有帮帮助了。此时要要改善，惟有改改变系统统。领导的工工作就是是要知道道谁需要要训练，谁不需需要训练练。关键键是，要要怎样才才能知道道呢？不管训练练方式如如何，一一旦员工工的表现现达到所所谓的统统计管制制状态，就与好好的训练练或坏的的训练无无关，这这也就表表示已经经进入一一个固定定的模式式。对于于这份工工作，他他已经学学到了自自己想学学到的全全部，再再进行更更深入的的训练，已经没没有什么么意义了了。然而而，他可可以通过过良好的的训练，来学好好其他工工作。经理一定定要有能能力帮助助员工做做

35、好工作作，消除除故障使使员工对对自己的的工作产产生自豪豪感。（七）领领导力完成作业业定义之之前完成作业业定义之之后11.006.00缺点个数缺点个数35791113151719357911131517192123一个领导导应该做做的事了解团队队的工作作状况如如何与公公司的目目标对应应；瞻前顾后后为员工营营造快乐乐的工作作氛围；是教练兼兼顾问，而不是是裁判；借助数字字了解下下属；努力改善善他及下下属的工工作环境境；建立信任任感；不期望完完美；多听多学学；使下属能能完成他他们的工工作。管理层流流程频繁繁白衣衣骑士并并发症找到一个个一团乱乱麻的处处所像救世主主般地进进入进行一大大堆改变变（干预预）展

36、示短期期成果获得报酬酬在长期问问题出现现之前，迅速离离开（八）消消除恐惧惧除非人们们有安全全感，否否则是不不会尽最最大努力力工作的的。老方法（1）判断式式管理（2）恐惧式式管理（3）目标式式管理新方法（1）计算式式管理（2）计划式式管理（3）应用知知识式管管理（九）打打破部门门间的障障碍日本企业业的事业业部制度度。稻盛盛和夫的的京都陶陶瓷，多多米巴组组织。通用电气气的杰克克韦尔奇奇的改革革之道。画圆实验验实验内容容：（1）让每位位同学在在自己的的作业本本上面画画10个圆圈，可以使使用工具具如圆规规等也可可徒手画画。（2）请一位位同学朗朗诵一篇篇短文3遍，让另另一位同同学计时时，比较较用时的的长

37、短差差别。两种错误误（1）以为是是特殊原原因引起起的结果果，其实实却是变变异的共共同原因因造成的的；（2）以为是是变异的的共同原原因造成成的结果果，其实实是来自自特殊原原因。管制图舒哈特博博士通过过实验，发现用用平均值值加、减减3个标准差差作为管管制界限限，可以以帮助做做出最符符合经济济效益的的决定。（十）消消除标语语和训示示提高质量量的口号号通常发发生在低低水平的的管理实实践中。口号、横幅标标语、印印有标语语或口号号的小徽徽章或气气球不能能使提高高质量的的努力继继续下去去。如果一个个人不知知道该做做什么，或者从从未参加加过训练练，或者者训练不不足，或或者工具具差，或或者原材材料有问问题我们怎

38、么么能要求求他第一一次就做做对呢？这些标语语反而会会让工人人们感到到沮丧和和反感。如果工工人们试试着做一一些改变变，反而而会因为为系统受受到干预预而变得得更糟。训示和海海报会造造成沮丧丧与愤怒怒，只会会让员工工感觉到到管理阶阶层不能能体恤下下情，不不了解员员工要“以工作作为乐，以技能能为荣”时，可可能遭遇遇的困难难（十一）消除给给员工设设定的数数字配额额提高生产产率和提提高质量量的关键键是，经经理应该该区分出出不同员员工的不不同技能能水平和和才能水水平，然然后做出出工作计计划，让让每个人人都能发发挥出自自己的最最高水平平，从而而提高整整体工作作绩效。泰勒曾说说，如果果没有管管理人员员不断督督促

39、，员员工们就就不会好好好做事事。我们们花了很很多时间间制定出出一套薪薪酬制度度，以奖奖励完成成配额的的员工。在充满对对立的配配额环境境中，员员工们也也不会用用心协助助管理人人员。他他们会把把任何改改进都放放在心里里，害怕怕效率的的提高，因为这这样会使使得管理理人员制制度更高高的配额额标准。案例：一一家运输输公司对对仓储部部门设计计了奖励励计划，结果是是，受损损货物量量增加。管理阶层层的责任任是要了了解什么么使员工工无法尽尽最大努努力去工工作。管管理者可可以从询询问下列列基本问问题开始始：1.我部门的的员工了了解他们们的工作作吗？2.员工知道道什么水水平的工工作是可可以接受受的吗？3.我部门的的

40、员工受受到了良良好的训训练吗？4.我部门使使用的设设备状况况良好吗吗？是应应该使用用的正确确设备吗吗？5.我所有的的员工都都从我这这里和其其他经理理那里得得到了他他们所需需要的帮帮助吗？6.我部门的的员工如如何汇报报问题或或提出建建议？7.我用多长长时间对对我部门门的员工工汇报的的问题和和提出的的建议作作出反应应？（十二A）消除以以工作为为荣的障障碍新来的员员工，不不都是满满怀着热热诚、干干劲和快快乐的心心情来公公司上班班的吗？然而不不过一个个礼拜，他们就就变得和和其他员员工一样样了，因因为有些些公司很很快就会会挫伤以以工作为为荣的心心态。有位朋友友经营一一家加工工厂，他他与员工工面谈后后，很惊惊讶地发发现，缺缺乏工具具会多么么让员工工烦恼。他们从从库