丰田可视化管理方式

1、丰田可视化管理方式开始产生利润。将此理 所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活 动。库存问题是所有企业必须面临的问题。 丰田式的价值观与一般价 值观的不同首先突出体现在库存上， 大多数厂商认为 “因为没有库存 才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生 欠品”。库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标， 无论销售速度发生怎样的变化。 以打造能够灵活应对的生产体质为目 的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实 是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上， 形成以库存 为目标的“

2、库存依赖体质” 这种体质脱离了真正意义上的生产管理， 无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特性， 强化竞争力， 就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。5dna于企业来说就相当于决定人体遗传因子的dna,为了自己后代，提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才 可能实现强dna的理解：dna,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时dna是dna事实采取行动的行为习惯。dna5 管理 dna 它指的是明确行动与结果的联动性，从而尽早的探知 一场所在，迅速的采取下一步的行动，启动 pdca( plan-do-chec

3、k-action )各环节的循环，进行管理。在时间带来好 结果的好行动时， 必须不断的审视行动的恰当性以及与结果的关联性 是否发生异常，并采取措施。就是使异常现象“可视化” 。说到异常 可视化那么就联系到管理的目标， 即目标也要可视化， 弄清楚现实与 实际的差距。30%30%30%30%的心顾客访问对象进行调查、列出清单，然后从第二个月开始到第六个月这 5 个月期间，将每个月的访问次数增加6%就可以了。假设在第二个月虽然准备多访问6%的新顾客，却突然出现了些问题，之多访问了2%，那么下一个月就要多访问7%。像这样时刻监出好的行动是否在持续的进行，客观的了解异常，明白要将改善具体的到什么程度，详

4、细的设定每月的管理指标，目标值等才是实现好管理的提。“现场管理”是针对白领阶层的看板方式。从制造现场使用的看板方中，提取形成其根基部分的丰田式dna， 使之应用于事务部门、管理部门、开发部门等业务管理领域。在制造现场中，至关重要的不是引进看板方式，而要使其蕴含的dna在现场中扎根看板方式不是万能的， 现场管理也要在特定的现场才能发挥 作用。首先要按流程进行，这样可以使工作更快的运转起来。其次， 重视人员的培育。 dna势，才能互补，作为一个整体来管理实践的要点。工作进度以及工作效率的可视化。工作内容的可视化的真正目的是， 意识到为了使组织达成目标和 发那个目标就会经常去思考， 有没有比现在 更

5、好的方法。如果有，作业会变得轻松。而且明确指示以顾客的需求 为目标，工作人员就会意识到前方有顾客的存在， 会从顾客的角度来 考虑改善。 时刻在自己的头脑中明确目标， 就应该能够找到在那项工 作中什么是最重要的事情。 假如真的找不出来明确的目标， 那该项作 业本身的必要性就值得怀疑了。 在确定目标时， 要从组织体系的角度 考量优先度和重要度。 可以把所有分派给各个成员的作业都制作成卡 片排列在现场， 然后再排放的同时， 依照组织决定的判断基准划分优 先度，由优先度高的作业开始按顺序排列。 我觉得这个方法适用于各 种类型的企业，可以帮助企业认识自身并且提高效率。在实际工作中， 不同人员的能力及负荷

6、不相同， 要想发挥他们的 优势就要有合理合适的工作体制。 将工作人员进行的作业、 完成之后 又预计做什么在作业卡上分别揭示有利于帮助企业了解那些人得心 应手的，哪些不是。便于今后人才的培养。速度和效率是企业成功的关键。 丰田生产方式不知识对工作的开1/3 现场寻找工具、模具、夹具和图样。管理者在办公 室寻找文件、图样和软6s 以及可视化管理减少非实际工作时间才能提高效率。另外，可视化管理对加工质量， 设备以及人才素养都有着积极地 作用，是成功企业需具备的管理之一。 我原本以为做到了以上这些便 可以把企业改善的很好。 但是，通过书中的第三章才发现不是引进现 场管理就能进行改善企业的，重要的是去培养能够掌握运用它的人，引进吻合自己体系的工具以及改善工作本身， 才能说是改善。 这本书 将看板生产以及作业卡的运