品管新七大手法-6H1

1、品管新七大手法 苏州先锋企业管理顾问有限公司主 要内内容容第一章老老品管管七大手手法简介介第二章品管新七七大手法法概述第三章实施新品品管手法法的方法法第四章品管新七七大手法法第一章老老品品管七大大手法简简介老品管七七大手法法：检查表收集、整整理资料料；排列图确定主导导因素；散布图展示变量量之间的的线性关关系；因果图寻找引发发结果的的原因；分层法从不同角角度层面面发现问问题；直方图展示过程程的分布布情况；控制图识别波动动的来源源；第一章品品管管七大手手法简介介老品管七七大手法法口诀：检查集数据柏拉抓重点（排列图图）散布看相关鱼骨追原因（因果图图）分层作解析直方显分布控制查异常第二章品品管新七大手

2、法概概述1972年，日本本科技联联盟的纳谷嘉信信教授，在在许多推推行全面面品质管管理建立立体系的的手法中中，研究究归纳出出一套有有效的品品管手法法，这个个方法恰恰巧有七七项，为为有别于于原有的的QC七大手法法，所所以就称称呼为新QC七大手法法。生活及工工作中当当遇到问问题时，需要透透过问题题分析与与解决的的程序加加以处理理，利用用QC七大手法法与新QC七大手法法两个个工具搭搭配使用用，能让让我们迅迅速找到到问题解解决之道道。第二章品品管新七大手法概概述一、品管管新七大大手法的的来源：1972年日本科科技联盟盟整理出七个新新手法；1977年在日本本开始在在企业中中推行实施；1978年由日本本水野

3、滋、近藤良夫夫教授召开开研讨会会命名为“品管管新七大大手法”；1979年日本科科技联盟盟正式公布布品管新七七大手法法。第二章品品管新七大手法概概述二、品管管新七大大手法浅浅说 亲和和图法（AffinityDiagram）关连图法法（RelationDiagram）系统图法法（SystematizationDiagram）矩阵图法法（MatrixDiagram）过程决策策计划图图法（Process Decision ProgramChart）箭条图法法（ArrowDiagram）矩阵数据据分析法法（FactorAnalysis）第二章品品管新新七大手手法概述述二、品管管新七大大手法浅浅说品管新七

4、七大手法法的使用情情形，可可归纳如下：亲和图从杂乱的的语言数数据中汲取信息息；关联图理清复杂因素素间的关系系；系统图系统地寻求实现目标标的手段；矩阵图多角度考考察存在在的问题题,变量关系系；PDPC法预测设计中可可能出现现的障碍和结果；箭条图合理制定定进度计划划；矩阵数据据解析法法多变量转化少变量数据分析析；第二章品品管新新七大手手法概述述第二章品品管新新七大手手法概述述第二章品品管新新七大手手法概述述三、品管管新七大大手法的的特点：整理语言资料料的工具将语言情情报用图图形表示示的方法法引发思考考，有效效解决零乱乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解解；促使有关关人员的的协助；确实表

5、达过程程。管理工具具，可以以应用于于QC以外的领领域四、使用用新QC七大手法法的五项项益处1.迅速掌握握重点-实时掌握握问题重重心，不不似无头头苍蝇般般地找不不到重点点。2.学习重视视企划-有效解析析问题，透过手手法的运运用，寻寻求解决决之道。3.重视解决决过程-重视问题题解决的的过程，不只是是要求成成果。4.了解重点点目标-拥有正确确的方向向，不会会顾此失失彼。5.全员系统统导向-强化全员员参与的的重要性性，进而而产生参参与感与与认同感感。第二章品品管新新七大手手法概述述第二章品品管新新七大手手法概述述五、使用用新QC七大手法法的时机机与理由由解决问题题时常发发生没有有数据或或数据不不足的情

6、情况管理活动动强调PDCA循环，需需要有充充实的计计划很多问题题需所有有相关人人员共同同解决，如何使使他们对对问题的的理解达达成共识识，产生生具体可可执行方方案QC领域中手手法不足足，无法法有效解解决更复复杂的问问题，为为适应将将来更复复杂的发发展，需需要有新新QC手法图形思考考使问题题更易见见、易懂懂，有利利问题解解决第二章品品管新新七大手手法概述述六、品管管新七大大手法在在品管手手法中的的地位并不取代品管七大大手法；与品管七七大手法法相辅相成成；与品管七七大手法法的差异。第二章品品管新新七大手手法概述述七、两种种品管七七大手法法的区别别两种品管管手法之之间相辅辅相成；品管七大手法品管新七大

7、手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想新旧QC手法使用用范围 表示示特别有有效表示有效效的 表示示有时采采用第三章实实施新新品管手手法的方方法第一节脑脑力激激荡法概概述第二节创创造性性思考方方法汇集集第三节关关于团团队的理理解第一节脑脑力激激荡法概概述一、什么么是脑力力激荡法法1938年奥斯朋朋（Dr.Alex.F.Osborn）博士提出出一种会会议方法法，这种种会议是是对某一一主题尽尽量让大大家在不不加批评评的气氛氛下，提提出构想想，同时时利用灵灵感的互互相诱导导，由别别人的构构想，联联想到其其他的构构想。脑力激荡荡法，有有些人亦亦称为“实用的的想像

8、力力”是一一切创造造性解决决问题方方法的来来源。脑脑力激荡荡法不是是分析性性的，是是对于新新措施的的寻求，亦即采采取新措措施的方方式来解解决问题题，其目目的尽可可能地提提出新观观念以备备选择最最好的。二、脑力力激荡法法的四原原则拒绝任何何批评：对任何何观念持持有反对对意见时时，必须须保留到到稍后之之时期，会议中中不管别别人构想想是好是是坏，绝绝不加以以批评。欢迎自由奔放放，异想天天开的意意见，必必须毫无无拘束，广泛地地想，观观念愈奇奇愈好构想越多多越好，不必顾顾虑构想想内容的的好坏，先求量量再求质质搭便车：鼓励构构想之改改进与合合并，即即根据别别人的“构想”联想另另一个构构想，利利用一个个灵感

9、激激发另外外一个灵灵感，或或者是把把别人的的构想加加以修正正转变成成更好的的构想。第一节脑脑力激激荡法概概述三、脑力力激荡法法的规则则让每一成成员均参参加此活活动，轮轮流每次次提出一一个意见见，如此此次轮到到之成员员无意见见可提供供，他（她）可可以说PASS。持续进行行轮流发发言活动动，直到到每一个个人都PASS在开始提提出意见见的过程程中，对对所有的的意见，均须先先予以接接受，不不可修改改、讨论论、评估估、补充充、批评评、贬低低、嘲笑笑或轻视视任何意意见。记录所有有之意见见。鼓励踊跃跃发言者者多提意意见，鼓鼓励沉默默者开口口。轻松有趣趣。第一节脑脑力激激荡法概概述四、脑力力激荡法法的实施脑力

10、激荡荡会议准准备A时间：30分左右，不要超超过一小小时。B会议室：安静、不受别别事打扰扰，电话话最好切切掉。C人员五到到十人；D记录员最最好有二二人。E准备小铃铃，成员员有违反反基本规规则时，用按铃铃来管理理会议。第一节脑脑力激激荡法概概述四、脑力力激荡法法的实施脑力激荡荡法实施施注意事事项A选择合适适的主题题，且不不易过大大B不能同时时有两个个以上的的主题。C使用脑力力激荡，会产出出无数的的创意，有时在在一小时时内会有有400条以上的的创意，但这些些创意不不一定均均具有实实用性。D事后需要要把许多多想出来来的创意意，经过过评价，以选取取能解决决问题的的创意。E成员最好好受过创创造性思思想训练

11、练，能客客观地判判断，并并对问题题有广泛泛的认识识。第一节脑脑力激激荡法概概述四、脑力力激荡法法的实施脑力激荡荡法应避避免的词词句运用脑力力激荡法法解决问问题时，不能使使用下列列“绝句句”，如如使用这这些词句句，会把把成员所所提出的的创意完完全抹杀杀。1）理论上上可以说说得通，但实际际上并不不如此；2）恐怕上上级主管管还不会会接受；3）以前试试过了；4）违反公公司的基基本政策策或方针针；5）会被人人讥笑的的；6）没有价价值吧；7）可能没没有这么么多的时时间；8）可能大大家不会会赞成；9）我以前前想过了了，只是是没有多多大的把把握；10）以后才才想想看看，或以以后才研研究吧！等等第一节脑脑力激激

12、荡法概概述五、脑力力激荡法法实施效果果据实验得得知，用用集体思思考共同同研讨的的方法要要比个人人暗中思思考摸索索，可以以多达44%有价值的的创意。在自由由开放的的气氛下下，激起起创意的的连锁反反应，很很容易使使常人跳跳出经验验围墙，而获得得意想不不到的成成果。脑力激荡荡法和普普通的开开会，看看起来好好像是同同一回事事，都是是讨论某某一问题题，由几几个人在在一起开开会，但但脑力激激荡有其其独特之之处。例例如创意意 的数数量愈多多愈好，创意不不管是好好是坏，绝不作作批评，欢迎思思想自由由开放，因而产产生了独独特气氛氛，导致致独特效效果。第一节脑脑力激激荡法概概述一、5W1H法二、4M1E法三、3多

13、原则四、ECRS法五、改善善12要点法六、缺点点列举法法七、希望望列举法法八、逆向向思考法法第二节创创造性性思考方方法汇集集一、5W1H法1.Who(何人)：一定要这这个人做做吗？有有谁可以以做得更更好？到到底是谁谁可在做做？2.When(何时)：一定要在在这个时时间做吗吗？目前前是什么么时间做做的？改改用别的的时间是是否会更更好？3.Where(何处)：目前在何何处做？一定要要在这个个地方做做吗？在在别处做做是否会会更好？4.What(什么)：在做什么么？应该该还有什什么要做做？5.Why(为何)：为何要做做？为何何要如此此做？不不做不行行吗？6.How(如何)：目前是如如何做？为什么么非如

14、此此做不可可？应如如何做更更好？第二节创创造性性思考方方法汇集集二、4M1E法1.Man(人)：是否有遵遵守标准准？技术术是否足足够？是是否要加加以培训训？2.Machine(机器)：是否有异异常状况况？制程程能力是是否足够够？是否否有妥善善保养？3.Material(原材料)：品质如何何？数量量如何？储存状状况如何何？有无无浪费？4.Method(方法)：标准是否否明确？方法、条件是是否适当当？方法法是否合合理？5.Environment(环境)：环境的温温湿度、照明是是否恰当当？是否否有震动动或噪音音？第二节创创造性性思考方方法汇集集三、3多原则1.勉强多：人员负荷荷太勉强强吗？设设备负荷

15、荷太勉强强吗？方方法、时时间、场场所、库库存等太太勉强吗吗？2.余欠多：人员、设设备、原原材料品品质及数数量是否否多余？人员、设备、原材料料品质及及数量是是否不足足？生产产量是否否多余或或不足？3.浪费多：人员、设设备、原原材料有有无浪费费？时间间、空间间有无浪浪费？人人力、技技能有无无浪费？第二节创创造性性思考方方法汇集集四、ECRS法1.E：Elimination(剔除)可不可以以剔除不不要了？2.C：Combination(合并)可不可以以将之合合并？3.R：Rearrange(重排)顺序改一一改可以以吗？4.S：Simplification(简化)简单化些些，不要要那么复复杂可以以吗？

16、第二节创创造性性思考方方法汇集集五、改善善12要点法1.排除：不要可以以吗？2.正与反：反过来可可以吗？3.正常与例例外：经常如此此吗？还还是偶而而？4.定数与变变数：将定数固固定，只只管变数数可以吗吗？5.扩大与缩缩小：变大会如如何？变变小吗？6.结合与分分离：合并会如如何？分分开呢？7.集中与分分散：集中在一一起会如如何？分分散各地地呢？8.附加与分分散：把它附加加进去可可以吗？9.变换顺序序：将顺序改改变会如如何？10.共同与差差异：差异处在在哪里？有哪些些差异？11.补充与代代替：只补充欠欠缺或用用别的代代替会如如何？12.并列与直直列：同时做会会如何？一个一一个做呢呢？第二节创创造性

17、性思考方方法汇集集六、缺点点列举法法尽量对某某项事物物思考其其缺点，然后再再思考其其改善对对策，如如：这个东西西有哪些些缺点？如何改改比较好好？这个做法法有哪些些不理想想之处？如何改改？第二节创创造性性思考方方法汇集集七、希望望列举法法透过想象象，对某某些问题题列出希希望点，继而思思考具体体改善案案，如：这个东西西如能XX一定会更更好吗？这个程序序、方法法如能XX一定会更更好吗？第二节创创造性性思考方方法汇集集八、逆向向思考法法将过去的的系统、经验以以相反方方向做思思考。如如：1.餐厅要侍侍者，不不要会如如何？2.咖啡厅的的灯光要要暗淡，灯光明明亮会如如何？3.一向往东东走，改改往西走走是否不

18、不堵车？4.客人来店店买，改改送到家家会如何何？第二节创创造性性思考方方法汇集集一、团队队的定义义A teamisasmallnumberofpeople withcomplementaryskillswho arecommittedtoacommonpurpose,performancegoals, andapproachforwhichtheyhold themselvesmutuallyaccountable.团队是一一小群具具互补技技巧的人人，对共共同的目目的、绩绩效目标标、做事事方法彼彼此承诺诺并且相相互负责责。摘自团队的的智能-TheWisdom of TeamsJonR.Katz

19、enbach& DouglasK.Smith第三节关关于团团队的理理解二、建立立团队的的基础确定合理理的人员员数目团队的愿愿景与阶阶段性目目标团队所需需的技能能共同承诺诺的工作作方式相互的信信赖第三节关关于团团队的理理解三、一“小”群群人团队工作作能力=团队成成员的1.3次方团队成员员最好不不要超过过十人超过十人人，总的的能力数数值保持持不变，成员的的能力发发挥逐渐渐下降第三节关关于团团队的理理解四、团队队所需要要的技能能专门的(Technical)、技术的(Functional)或者职务务上的专专业知识识问题解决决和作决决策的方方法人际关系系的技能能：有效效的沟通通，建设设性的冲冲突第三节关

20、关于团团队的理理解五、共同同承诺的的方式谁做什么么工作工作时间间安排及及有效遵遵守需要掌握握什么的的技能成员的身身份维持持与参与与团队如何何决策和和变更决决策第三节关关于团团队的理理解六、相互互的信任任自己产生生责任感感，并非非上司主主管的命命令来自内心心深处的的保证，包括承承诺和信信任相互的信信任则来来自共同同的工作作过程、共同的的成果，以及有有效的沟沟通过程程责任感是是测试执执行团队队目标的的重要指指标第三节关关于团团队的理理解第四章品品管新新七大手手法第一节亲亲和图图第二节关关联图图第三节系系统图图第四节矩矩阵图图第五节PDPC图第六节箭箭条图图第七节矩矩阵数数据解析析法第一节亲亲和图图

21、一、定义义把大量收收集到的的事实、意见或或构思等等语言资资料，按按其相互互亲和性(相近性)归纳整理这些些资料，使问题题明确起起来，求求得统一一认识和和协调工工作,以利于问问题解决决的一种种方法。亲和图法法是1953年日本川喜田二二郎在探险尼尼泊尔时时，将野野外的调调查结果果数据予予以整理理时研究究开发的的，也叫叫KJ法。第一节亲亲和和图二、应用用时机讨论未来来的问题题讨论未曾曾经历的的问题针对以往往不太注注意的问问题，而而从新的的角度来来重新评评估第一节亲亲和和图三、适用用范围用于掌握握各种问问题重点点，想出出改善对对策;用于市场场调查和和预测;用于企业业方针，目标的的判定及及推展;用于研究究

22、开发，效率的的提高;用于TQM的推行;第一节亲亲和和图四、亲和和图特点点从混淆的状状态中，采集集语言资资料，将将其整合以便便发现问题题；打破现状状，产生新思思想；掌握问题题本质，让有关关人员明明确认识识；团体活动动,对每个人的的意见都都采纳，提高全全员参与与意识；第一节亲亲和和图五、亲和和图类型型个人亲和和图主要由一一人来进进行，重重点放在在资料的的组织上上。团队亲和和图以数人为为一组来来进行，重点放放在策略略方针上上。第一节亲亲和和图六、亲和和图制作作步骤1决定主题题2针对主题题来进行行语言资资料的收收集3重新讨论论确认，修正语语言资料料4语言资料料卡片化化5卡片的汇汇集、分分组6制作亲和和

23、卡7卡片的配配置排列列8完成亲和和图。第一节亲亲和和图1、决定主主题(可从以下下几方面面)对没有掌掌握好的的杂乱无无章的事事物以求求掌握；对还没理理清的杂杂乱思想想加以综综合整理理归纳；对旧观念念重新整整理归纳纳。用一个整整句来描描述需要要讨论的的问题，如：“为家庭庭计划一一个愉快快的假期期时涉及及哪些主主要问题题？”“今后，本公司司应如何何开展质质量保证证活动？”等。第一节亲亲和图2、针对主题题来进行行语言资资料的收收集就所讨论论的问题题，想出出至少20条意见或或争论点点，用简简明的语语言表达达。(收集意见见的方式式可从以以下方面面)直接观察察，亲自自了解面谈阅读读，听取取他人描描述，亲亲自

24、查阅阅文件回忆过去去反省考虑虑法头脑风暴暴法3、重新讨论论确认，修正语语言资料料第一节亲亲和和图4、语言资资料卡片片化：用用显著的的标识和和粗大的的字体把把每一条条意见分分别记在在卡片上上。为家庭计计划一个个愉快的的假期涉涉及哪些些重要的的问题？征求孩子子们的意意见回忆以往往经历的的愉快假假期找到几种种价钱范范围找到各年年龄层次次都有活活动的地地方将假期与与出差联联系起来来确定总开开支联系一个个有创见见的旅行行社翻阅家庭庭图片考虑每个个人的爱爱好5、卡片的的汇集、分组：整理，收集卡卡片，将将卡片分分成几个个相关的的类别(卡片编组组)为家庭计计划一个个愉快的的假期涉涉及哪些些重要的的问题？征求孩

25、子子们的意意见回忆以往往经历的的愉快假假期找到几种种价钱范范围找到各年年龄层次次都有活活动的地地方将假期与与出差联联系起来来确定总开开支联系一个个有创见见的旅行行社翻阅家庭庭图片考虑每个个人的爱爱好第一节亲亲和和图6、制作亲亲和卡片片：编组组编写主主卡片，将每类类意见归归纳为一一个简要要的主题题内容统一全家家对理想想假期的的看法确定最大大的开支支利用各种种渠道研研究如何何度假第一节亲亲和和图7、卡片的的配置排排列：绘绘制最终终的亲和和图第一节亲亲和和图为家庭计计划一个个愉快的的假期涉涉及哪些些重要的的问题？征求孩子子们的意意见回忆以往往经历的的愉快假假期找到几种种价钱范范围找到各年年龄层次次都

26、有活活动的地地方将假期与与出差联联系起来来确定总开开支联系一个个有创见见的旅行行社翻阅家庭庭图片考虑每个个人的爱爱好统一全家家对理想想假期的的看法确定最大大的开支支利用各种种渠道研研究如何何度假第一节亲亲和图图六、相关关注意事事项按各因素素之间的的相似性分分类。应慢不应应急，不适应速速战速决决问题和简简单问题题。擅用“头头脑风暴暴法”一般不与与其他QC手法一起起用。第一节亲亲和图图七、收集集资料时时应注意意搜集语言言资料时时，可以以利用头头脑风暴暴法进行行集体思思考，利利用共同同参与、互相激激荡的方方式，对对于一个个问题提提供不同同意见或或构想。进行时时，宜延延缓判断断或避免免批评，应鼓励励不

27、同的的想法，在寻求求观念上上的整合合或修正正，如此此一来不不但可以以提高决决策的创创造力与与品质，还可能能出现意意想不到到的解决决方法第一节亲亲和图图七、收集集资料时时应注意意1.搜集正确确的资料料：避免免造假、不实2.避免主观观的判断断：保持持客观的的态度3.须把握事事实真相相：利用用4W2H进行事件件描述What：什么事、物Who：与谁有关关、对象象与执行行者When：何时发生生、发生生时机Where：在何处发发生、地地点与位位置Howmany/much：发生的次次数、数数量或程程度How：如何发生生的、发发生的形形式。第一节亲亲和图如何开设设一家受受欢迎的的快餐店店订餐时间短多设出售售口

28、送料速度度快服务态度度和蔼亲亲切着装得体体微笑服务务主动帮助助客户产品代号号明确人员素质质要高英语4/6级旅游服务务专业大专文凭凭食物口味味要独特特材料要优优质南北口味味适合各年年龄层工艺制造造独特配方设计计制造加工工精细搭配药材材如何开设设一家受受欢迎的的快餐店店坐堂订餐餐八、实例例第一节亲亲和和图思考题某公司老老是发生生交期不不准事件件，屡次次受到外外部顾客客的抱怨怨。请利利用亲和和图法寻寻找原因因出自何何处？提提示目前前收集到到以下语语言资料料：1包装错误误、2锅炉故障障、3机器老旧旧、4物料延误误、5产品色泽泽太深、6经常停电电、7停水、8机器保养养不周、9原料贮存存变质、10设备操作

29、作不当、11人员疲劳劳、12工作环境境差、13人员不足足、14人员流动动高、15订单日期期太近、16订单临时时增加、17通知生产产太迟、18产品重量量不符合合。第二节关关联联图一、定义义:就是把关系复杂杂而相互纠缠缠的问题及及其因素素,用箭头连连接起来来的一种种图示分分析工具具，从而而找出主主要因素素和项目目的方法法。60年代由日日本应庆庆大学的的千住镇雄雄教授开发发出来的的，正式式的全名名叫做管理指标标间的关关联分析析。第二节关关联联图二、适用用范围:用于纷繁复杂杂的因果果纠缠分析析用于现场问题题的掌握用于市场调查查及抱怨分析析用于方针管理理的展开第二节关关联联图三、应用用最佳时时机当问题发

30、发生时，个人力力量有限限，因此此“关联联图”需需要藉由由许多专专业的干干部或有有共同关关系者共共同合作作，以广广泛、深深入且有有效的共共同讨论论模式，寻求问问题的解解决之道道。使用用关联联图拥拥有自由由表达的的特点，再加上上没有图图形制作作上的限限制，因因此开放放思考的的转变及及应用对对策的展展开都变变得很容容易，可可加速对对品质管管理上的的改善活活动运作作。第二节关关联联图三、应用用最佳时时机1.影响事件件的因素素众多，且各因因素间相相互关连连性大时时。2.欲深入探探讨该问问题事件件。3.想要使各各关系与与要因间间逻辑明明确。4.想要掌握握问题的的来龙去去脉。第二节关关联联图四、关联联图的特

31、特点：适合整理理原因非常常复杂的问题；容易取得得成员的的一致意见见；从计划阶阶段一开开始就可可以广阔的视视野透视问题题；形式自由由，有助于于因素之之间的连连接和转转换；可打破先入为主主的观念；第二节关关联联图五、关联联图类型型:多目的型型 （两两个以上上目的）单目的型型 （单单一目的的）问题132456问题问题123456问题第二节关关联联图中央集中中型（向向外扩散散）单向汇集集型（单单向顺延延）132456问题7891110123456问题第二节关关联联图六、关联联图做法法：决定题目目以标记写出主题题；小组组成成集合有关部门门人员组成小组组；资料收集集运用脑力力激荡，寻找原因因；用简明通俗的

32、语语言作卡片；连接因果果关系制作关联联图；修正图形形讨论不足足，修改箭箭头；找出重要项目目、原因因并以标记记区别；形成文章章整理成文文章使别人易易懂；提出改善善对策。第二节关关联联图七、制作作关联图图步骤制作原因因、问题题卡片排列卡片片：依因因果关系系排列决定一次次原因：将问题题点与原原因有直直接关系系的用箭箭头连接接，因指指向果将所有的的卡片用用箭头连连接，形形成关联联图看关联图图，明确确因果关关系的合合理性第二节关关联联图八、判别别方法:箭头只进不出出是问题；箭头只出不进进是主因；箭头有进有出出是中间因因素；出多于进进的中间因素素是关键中中间因素素；主要因素中间因素问题第二节关关联联图九、

33、注意意事项要针对复杂的因果关关系；原因查找找从人、机、料、法法、环、测等方面考虑；针对找到到的原因因排序时时适当调换位置置；中间关键因素素也要作为为主因对对待；第二节关关联联图十、案例例某车间照照明耗电电量大,QCC小组针对对此情况况运用关关联图进进行原因因分析。照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯 头 多光 线 暗厂 房 低开关集中控制检 查 差节电意识差长 明 灯缺乏节电教育责任不明第二节关关联联图思考题XX公司发现现报表发发出到结结案的时时间太长长，往往往延误处处理问题题的时效效，造成成作业上上的困扰扰，请用用关联图图法寻找找原因。以“报表作业业时间长长”为题目目。第三节系系

34、统图一、定义义：系统图就就是把要要实现的的目的与与需要采采取的措措施或手手段系统统地展开开，并绘绘制成图图，以明明确问题题的重点点，寻找最佳佳手段或或措施的一种方方法。第三节系系统统图二、适用用范围：新产品研研制过程程中设计质量量的展开；制订质量保证证计划,对质量活活动进行行展开；可与因果图结结合使用；目标、方针、实施事事项的展展开；明确部门职能能、管理职能能；对解决企企业有关关质量、成本、交货期等问题的创意进进行展开开。第三节系系统图三、系统统图的特特点很容易地对事项项进行展展开；易于统一成员的意见；容易整理理，手段又又一目了了然；第三节系系统图四、系统统图类型型对策展开开型：将问题对对象所

35、构构成的要要素有系系统的展展开，使使关系明明确，即即上一级级手段成成为下一一级手段段的行动动目的目的手段目的手段目的手段目的手段第三节系系统图四、系统统图类型型构成要素素型：目目标、目目的达成成的对策策、手段段有系统统的展开开、获得得，即最最后的要要素就是是需要实实施的方方法和手手段主题主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素第三节系系统图五、系统统图做法法确定目标标或目的的；提出手段段和措施施；确定所设设定目标标的限制制条件；评价手段段和措施施；第一次展展开，讨讨论出达达成目的的的手段段第二次展展开，再再展开，直

36、到不不能再展展开，或或认为可可具体实实施为止止；制作实施施手段的的评价表表绘制措施施卡片，作成系系统图；确认目标标是否能能够充分分的实现现；制定实施施计划，确定进进度、责责任人。第三节系系统图六、注意意事项系统图也也适用于于生产管管理外，还可用用在日常管理工作中；针对最下一阶阶层的手手段应具具体，并且要要提出具体体实施的的对策和和计划；针对改善善对策可可以进行行有效评评价，从从实效、实现性、等级考虑；第三节系系统图七、系统统图优点点虽然在解解决问题题的步骤骤中，每每个阶段段都可以以应用系系统图，但是最最重要的的是在“拟定对对策”的的阶段中中，活用用系统图图可以充充分发掘掘问题的的潜在原原因，并

37、并且选定定欲解决决的目标标之后，在将对对策具体体化的过过程中，也可以以运用系系统图，协助我我们拟定定对策。第三节系系统图七、系统统图优点点1.图形一目目了然。2.完整做出出系统分分析，避避免遗珠珠之憾。3.避免主观观判断，容易达达成共识识且较具具说服力力。4.思考具逻逻辑性，不会偏偏离主题题。第三节系系统图八、案例例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第三节系系统统图思考题如果公司司5S定置管理理不良，请你利利用系统统图法进进行原因因分析和和对策制制定。提提示从5个方面考考虑不足足

38、现象。教养、整整理、整整顿、清清扫、清清洁。第四节矩矩阵图图一、定义义：从问题事事项中，找出成对的因因素群，分别排排列成行行和列，找出其其间行与列的的关系或或相关程程度的大大小，探讨问问题点的的一种方方法。第四节矩矩阵图图二、适用用范围:所谓“矩矩阵图”就是利利用多元元项的思思考方式式，分析析现象、问题与与原因三三者之间间的关连连性，组组合要素素间的各各项关系系，发展展成为解解决问题题的策略略，进而而探索出出问题的的型态与与内容，获得解解决问题题的对策策，主要要适用于于：1.探讨多组组资料群群间的相相互关系系时。2.需要将对对策事项项做多元元性评估估时。3.参与者评评估复杂杂事件时时。第四节矩

39、矩阵图图二、适用用范围明确各机能与与各单位位间的关系;明确质量要求求和原料料特性间间的关系;明确质量要求求和制程程条件间间的关系;明确制程不良良与抱怨怨或制程程条件间间的关系;第四节矩矩阵图图三、矩阵阵图特点点在短时间内获得有有关构想想和资料料；能使因素素的关系明确确化，掌握整整体的构构成 情形第四节矩矩阵图图四、矩阵阵图种类类L型矩阵图图第四节矩矩阵图图四、矩阵阵图种类类T型矩阵图图第四节矩矩阵阵图四、矩阵阵图种类类Y型矩阵图图a1a2a3b3b2b1c1c2c3第四节矩矩阵阵图四、矩阵阵图种类类X型矩阵图图第四节矩矩阵图图四、矩阵阵图种类类C型矩阵图图P型矩阵图图(多角、多多边形)第四节矩

40、矩阵阵图五、矩阵阵图做法法：1、确定事事项：如印刷用用布污损损问题2、选择构构成事项项影响的的因素群群：1）不良现现象因素素群；2）不良原原因因素素群；3）加工过过程因素素群3、选择合合适的矩矩阵图类类型：T型矩阵图图4、讨论确确定各组组要素的的组成5、绘制矩矩阵图1）根据选选定的矩矩阵图模模式，将将待分析析的因素素群安排排在相应应的行、列（或或纵）的的位置上上，并依依据事先先给定的的顺序填填列各个个因素2）确定表表征因素素之间关关联关系系的符号号，通常常用“”表表示两个个因素之之间存在在密切关关联关系系，“”表表示两个个因素之之间存在在一般关关联关系系，“”表表示两个个因素之之间可能能存在（

41、或存在在较弱）关联关系系。第四节矩矩阵阵图6、对隶属属于不同同因素群群的各个个因素之之间可能能存在的的关联关关系进行行分析，并用既既定的表表征符合合进行标标识。 第四节矩矩阵阵图7、解释矩矩阵图特特征：通过分析析矩阵图图，确定定最迫切切需要解解决的问问题（或或现象），最可可能的引引发原因因，以及及导致这这些原因因的最可可能的根根源。第四节矩矩阵阵图8、数据统统计寻找找着眼点点对矩阵图图中的问问题（或或现象）因素群群，进一一步收集集数据并并绘制柏柏拉图，以确定定主导因因素。针针对主导导问题，就矩阵阵图中的的原因因因素群，进一步步采集数数据绘制制柏拉图图。以确确定主导导原因，就矩阵阵图中的的加工过

42、过程（工工序）因因素群，进一步步采集数数据并绘绘制柏拉拉图，以以确定主主导工序序。9、制订针针对问题题根源的的纠正措措施10、验证所所采取的的措施有有效性第四节矩矩阵图图第四节矩矩阵图六、应用用矩阵图图的优点点1.易累积众众人的经经验。2.容易掌握握全体要要素间的的相关性性。3.利用多次次元的观观察，显显示潜伏伏的内在在要因。4.避免太过过详细或或抽象的的表现方方式。第四节矩矩阵阵图七、注意意事项在评价有有无关联联及关联联程度时时，要获得全体参与讨讨论者的的同意，一般不不可按以以少数服服从多数人人的表决决通过来来决定。第四节矩矩阵阵图演练各各种原原材料特特性比较较矩阵图图:最佳:良好:好:稍差

43、:差第五节PDPC法一、定义义：为了完成成某个任务或达到某某个目标，在制定定行动计计划或进进行方案案设计时时，预测可能出现现的障碍碍和结果果，并相相应地提提出多种应变变计划的一种方方法。又又称重大大事故预预测图法法。日本国立立公害研研究所所所长近藤次郎郎博士，在在东京大大学任教教时，适适逢东大大纷争（1968-1969年），为为了解事事件最后后将如何何，于是是详细的的剖析其其前途与与进展过过程，其其使用的的方法后后来经过过系统化化后，被被称为“过程决决定计划划图法”。第五节PDPC法二、应用用时机事项进展展中给予予预测，判断各各种问题题为避免重大事故故发生充实计划划，以免措措手不及及第五节PD

44、PC法三、适用用范围方针管理理中实施施项目的的计划拟订订；制程中不良现象象的防止止及对策拟拟订；重大事故故预测及防防止；新产品、新技术术的开发主题题的计划划决定。用于组织织均衡生产产，材料料供应。用于制定定双边或多多边谈判判方案。甚至用于于上班，医生手手术到军军事战术术方案等等。第五节PDPC法四、PDPC法的特点点PDPC法是动态的手法；PDPC法兼具预见性与与临时应应变性；PDPC法能提高高目标的的达成机率率；PDPC法利于负负责人对对整个局势势的掌握；PDPC法能使参参与人员员的构想想、创意意得以尽尽情的发挥挥；第五节PDPC法五、PDPC法分类：顺向进行行式(类型)A0A1A2A3A4

45、AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第五节PDPC法五、PDPC法分类：逆向进行行式(类型)A0A1A2AnZ第五节PDPC法六、顺向向进行式式PDPC法做法：确定所要要解决的的课题，明确起起点与最最终目标标；提出达到到理想状状态的手手段、措措施、步步骤；对提出的的措施，列举出出预测的的结果及及遇到困困难时应采取取的措施施和方案案；将各研究究措施按按紧迫程程度、所所需工时时、实施施的可能性及及难易程程度予以以分类，提出解解决对策策；决定各项项措施实实施的先先后顺序序，逐项项展开，并用箭箭头向理理想状态态方向连连接起来来；落实实施施负责人人及实施施期限；在实施过过程中，根据新新

46、情况，不断修修订PDPC图。第五节PDPC法七、逆向向进行式式PDPC法做法：确定课题题，明确确初始状状态和最最终预期期结果；充分考虑虑、设想想达到最最终结果果过程中中可能发发生的重重大事故故列出图标标，描述述可能发发生重大大事故的的经过；针对可能能发生的的重大事事故，提提出应对对措施、决策；研究措施施，按紧紧迫程度度、所需需工时、实施的的可能性性及难易易程度予予以分类类；决定各项项措施实实施的先先后顺序序，并用用箭头向向理想状状态方向向连接起起来；在实施过过程中，落实实实施负责责人，根根据新情情况，不不断修订订PDPC图。第五节PDPC法八、注意意事项：应用否定式的提问完完善和优优化程序序事

47、件。随着新事实的的发现或或新情况况的进展，必需随时改进进图形，实实施动态管理理。最终实现现理解目目标的，实际只只会实施一个个方案。在实施动动态管理理时，应应做好各各种方案案的资源准备备，力争实实现最佳佳方案和系统图图区别和箭条图图混淆不要错用用成关联联图第五节PDPC法九、案例例:防止产品品搬运过过程中倒倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第五节PDPC法演练:某维修QCC小组制定定保证减减少设备备停机影影响均衡衡生产的的PDPC图来指导导小组工工作.第六节箭箭条图一、定义义：透过小组组讨论，对某事事项或

48、工工程的实实施进行行，建立立最佳的日日程计划划并管理，使其能能顺利完完成的一一种手法法。1957年，首先先是美国国杜邦公公司推出出而发展展而成。第六节箭箭条图二、箭条条图记号号名称：1.A作业完成成才可开开始B作业2.A为先行作作业，B为后接作作业3.B与C为平行作作业4.示示结结合点或或起点或或终点5.示示须须花时间间之作业业6.示示不不须花时时间之作作业7.圈内内之数字字示作业业顺序8.一个作业业只能用用一个箭箭头9.不得有回回路13524ABC12ABC13524第六节箭箭条图图三、适用用范围用于新品开发发计划和管管理;用于产品改进进计划制订订和管理理;试生产阶阶段计划制订订和管理理;量

49、产阶段段计划制订订和管理理;工厂迁移移计划及管管理;工程安装装、修缮缮计划和管管理;各种事务的统筹.第六节箭箭条图图四、箭条条图的特特点各项工作作能不能能如期完完成，对对整体计计划能否否如期完完成的影影响关系系，表现现得相当当清楚。若各项工工作提早早或延后后完工的的话，对对整个计计划的最最终完成成日期，有多少少改变，立即可可以得到到量化。对计划的的安排有条不紊紊。第六节箭箭条图五、箭条条图做法法：明确主题题确定必要的作作业和(或)日程按先后排列列各作业考虑同步作业业，排列相相应位置置连接各作作业点，标准日日程计算作业业点和日日程，计计算作业业的最早开工工、最早早完工日日程，最最晚开工工、最晚晚

50、完工日日程，总剩余日程程和独立剩余余日程等6种时间，根据计计算结果果，确定定关键路路线，即即要经线线，并进进行进度度优化。画出要经线，计算要经经线日程程第六节箭箭条图六、箭条条图关注注点：确定项目目工期通过确定定关键路路线，控制项目目总进度度关键路线线（要经经线）确确定原则则：该线线路上的的任何作作业有所所变化都都会影响响到总工工期的变变化，即即剩余时间间为零的作业构构成的路路线通过确定定各作业业的最早早开工时时间和最最晚开工工时间，以优化组织织资源配配置与合合理分配配第六节箭箭条图七、日程程时间计计算方法法1.最最早结合合点日程程的计算算最早结合合点= 最早早结合点点日程+作作业所需需天数最

51、早结合合点= 最大大的(最最早结合合点日程程 +作作业所所需天数数)2.最最迟结合合点日程程的计算算最迟结合合点= 最迟迟结合点点日程-作作业所需需天数最迟结合合点= 最小小的(最最迟结合合点日程程 -作作业所所需天数数)3.剩剩余时间间的计算算剩余时间间 =最最早结结合点- 最迟迟结合点点4.最最早开始始日程= 最早早结合点点日程第六节箭箭条图七、日程程时间计计算方法法5.最最迟完成成日程最迟完成成日程=最最迟结合合点6.最最迟开始始日程最迟开始始日程=最最迟完成成日程-作作业所需需天数最迟结合合点= 最小小的(最最迟结合合点日程程 -作作业所所需天数数)7.总总剩余日日程总剩余日日程= 最迟迟开始日日程- 最早早开始日日程总剩余日日程= 最迟迟完成日日程- 最早早完成日日程8.独独立剩余余日程数数独立剩余余日程=最最早开始始日程-最早早完成日日程第六节箭箭条条图八、注意意事项：有结束才才有开始始要