六西格玛项目管理

1、1 第二章 六西格玛项目管理改进机会确定过程绩效指标 六西格玛项目选择六西格玛项目团队建设六西格玛项目管理工具六西格玛总结与成果评审22.1改进机会确确定六西格玛管管理的核核心理念念之一就就是关注顾客客。要提高顾顾客满意意首先应应该真正正了解顾顾客需求求，并且且要真正正把握顾顾客的关关键需求求；除顾顾客明示示的需求求外，还还包括顾顾客的潜潜在需求求。1顾客需求求分析（1）顾客定定义顾客是指“接受受产品（服务）的组织织或个人人”。（ISO9000定义）（2）顾客类类型A按照产品品接受者者的情况况 过去顾客、当前顾客、潜在顾客客大中小型顾客、关键顾客、一般顾客客细分顾客客的根本目的的在于：针针对不

2、同同顾客群群体采用用不同的的方法，倾听和和了解不不同顾客客群的具具体、差差异化的的要求，建立与之之相适应应的顾客客关系，增进顾顾客满意意和顾客客忠诚。2.1改进机会会确定外部顾客客、内部部顾客（按隶属关系系分）：B按照接受受产品的的提供方方式中间顾客客、最终终顾客C按照接受受产品时时间顺序序D按照顾客客层次、业务量量、市场场区域、产产品特征征等4顾客满意意是顾客将将一个产产品的感感知的效效果与他他的期望望相比较较后所形形成的感感觉状态态。顾客抱怨是一种满满足程度度低的最最常见表达方式式，但顾客不不抱怨并并不一定定表明他他很满意意。即使使规定的的顾客要要求符合合顾客的的愿望并并得到满满足，也也不

3、一定定确保顾顾客很满满意。2.1改进机会会确定（3）顾客满满意5顾客可以经经历三种种不同感感觉状态态中的一一种：顾客不满意意；顾客客满意；顾客忠忠诚。指对某一产产品或服服务满意意的基础础上，重重复购买买，以及及积极向向他人推推荐的表表现。2.1改进机会会确定6由于顾客是是根据感感受来理理解产品品或服务务质量，所以很很难提出出准确的的、量化化的需求求指标，需要组组织主动了解顾客客的期望望，确定定其真正正的要求求，从而而定义自自己的产产品或服服务质量量。2.1改进机会会确定7（5）收集顾客数数据要真正把握握顾客需需求，首首先要了了解“顾顾客的声声音”,建立顾客客反馈系系统，才才能真正正传递顾顾客声

4、音音，这是是了解顾顾客需求求的关键键一步，这一过过程被称称为收集“顾客客的声音音”。2.1改进机会会确定8用于收集集“顾客客的声音音”的办办法包括括：a.顾客调查，通通过调查查表、顾顾客代表表座谈会会等形式式了解和和归纳顾顾客对未未来产品品的需求求；b.顾客抱怨怨和投诉诉的处理理；c.同类产品质量量跟踪和和售后服服务信息息分析；d.将有关的政政策法规规等纳入入顾客需需求或作作为产品品开发的的约束条条件；e.分析公司的战战略和策策略在产产品开发发中的贯贯彻方式式，提炼炼出必要要的顾客客需求:名牌战略、多元化化战略、国际化化战略f.产品发展展现状与与趋势分分析2.1改进机会会确定9常用的顾顾客调查

5、查方法展展开介绍:书面/邮件调查查最常用的的调查方方法。特特点：时时间长，强迫性性最小，费用低低，返回回率低。电话调查特点：返返回率高高，更准准确。回回答评价价较复杂杂概念比比较困难难，费用用高。而而且打扰扰被调查查者，阻阻力日益益增加。专人访问问专人访问问或面对对面访问问是最强强有力的的信息收收集技术术之一。访问人人员可以以追寻最最重要的的领域，探究细细节，讨讨论新见见解和方方法，但但是成本本高。2.1改进机会会确定10收集了顾客客信息只只是第一一步，还还需要分分析顾客客信息。对顾客需求求的表述述有一定定要求，主要是是：a.用语简洁洁，无歧义义；b.一项顾客要要求只表表达一个个特定的的意思；

6、c.不把对应的的工程技技术解决决方案纳纳入顾客客需求；d.便于工程人员员理解；e.同一级别的的顾客需需求彼此此独立，内容无无覆盖及及交叉。2.1改进机会会确定（6）分析顾客客信息11为了建立顾顾客需求求间的层层次关系系，可参参考如下下步骤（亲亲和图）：a.把每项顾客客需求分分别填在在一张小小纸条上上，去掉掉内容重重复的纸纸条，再再把所有有纸条排排列起来来；b.把内容相近近的纸条条聚为一一堆，起起一个可可以概括括其内容容的名字字，作为为高一级级的顾客客要求，另外写写在纸条条上；c.将新写的的纸条按按内容相相近程度度聚堆，起名，作为更更高一级级的顾客客要求，另外写写在纸条条上；d.如有必要要，继续

7、续上一过过程，直直到顾客客需求被被系统而而分层次次地组织织起来。2.1改进机会会确定122.1改进机会会确定13卡诺质量模型型：2.1改进机会会确定指基线质量量要求，如手机机通话功功能及安安全功能能。指质量的常常见形式式，如手机机的“信信号接收收”、“待机时时间”。指质量的的竞争性元元素（魅力点点、卖点点）。如如手机在在较强通通话功能能的同时时，还具具有电子子词典，照相，上网等等功能。三种质量量会相互转化化，当魅力力质量失失去竞争争力的时时候，就就开始变变为一元元质量，甚至是是理所当当然质量量。2.1改进机会会确定2.水平对比比标杆管理理（Benchmarking）3.平衡计分分卡与改改进机会

8、会选择4.根据关键键绩效指指标确定定改进机机会20%的组织关关键行为为能产出出80%的组织经营效果果（帕累累托原则）15六西格玛管管理中常常用的离散型过程绩效度量量指标有有：1.单位缺陷陷数、机机会缺陷陷率和百百万机会会缺陷数数*单位，过程加加工的对对象，或或传递给给顾客的一个产品或或一次服服务。*缺陷，产品（或服务务）没有有满足顾顾客需求求或规格格标准。*缺陷机会会，单位产产品上可可能出现现缺陷的的位置或或机会。2.2过程绩效效度量指指标16（1）单位位缺陷率（defectsperunit，DPU)反映了各各种类型型的缺陷陷在抽取取的全体体样本中中所占的的平均比比率。它有以以下公式式计算：D

9、PU=缺陷数/产品数例：制造100块电路板板，其中中5个有缺陷陷，则DPU=5/100=0.05（2）机会缺缺陷率（defectsperopportunity，DPO）指每次机会中中出现缺缺陷的比率，表示样样本中缺缺陷数占占全部机机会数的的比 例。它有以以下公式式计算：DPO=缺陷数/（产品数数机会数）例：假定定例2-1中的这100块电路板板中，每每个电路路板都含含有100个缺陷机机会，若若在制造造这100个电路板板时共发发现21个缺陷。则DPO=21/(100100)=0.0021=0.21%2.2过程绩效效度量指指标17（3）百万机机会缺陷陷数（defectspermillionoppor

10、tunity，DPMO）DPO常以百万万机会的的缺陷数数表示，即DPMO=DPO1000000.上例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO。例：某物物料清单单可能会会发生4种错误，即4个机会，它们是是：有有多余项项目；缺缺少项目目；项目目选错；参数写写错。假假如在1376张物料清清单上发发现41个缺陷，求百万万机会缺缺陷数。DPMO=（总缺陷陷数1000000）/(4BOM的总数)DPMO=41100000/(13764)=7449即每百万万个机会会中有7449个缺陷。2.2过程绩效效度量指指标18（1）最终合合格率（process finalyield，PFY)指过程的最后后的合格格

11、率，通通常是指指通过检检验的最最终合格格单位数数占过程程全部生生产单位位数的比比率。此种质量量评价方方法不能能计算该该过程的的输出在在通过最最终检验验前发生生的返工工、返修修或报废废的损失失。（2）流通合合格率（rolledthroughputyield，RTY）构成过程程的每个个子过程程的FTY的乘乘积。表表明由这这些子过过程构成成的大过过程的一一次提交交合格率率。过程最终终合格率率与流通通合格率率的区别是，RTY充分考虑虑了过程程中子过过程的存存在，即即隐蔽工工厂的因因素。比比较客观观地反映映了过程程运作的的实际。2.2过程绩效效度量指指标2 .合格率和和流通合合格率192015/12/6

12、3.连续型数数据度量量指标过程输出出（产品品）关键键特性的的过程能能力指数数(CP,CPK)过程绩效效指标数数（PP,PPK)2.2过程绩效效度量指指标六西格玛玛管理是是通过有有组织、有计划划的实施施六西格格玛项目目来实现现其经济济效益的的，同时时也是通通过六西西格玛项项目的实实施来促促进人们们观念和和行为方方式的转转变的。六西格格玛项目目工作是是黑带（BB）成长过过程中的的必经之之路。因此，六六西格玛玛项目的的实施在在变革企企业文化化、促进进企业的的持续改改善、培培养具有有实战经经验的六六西格玛玛黑带及及获得实实际的经经济效益益等方面面，都有有着十分分重要的的意义。2.3六西格玛玛项目选选择

13、22（1）有意义义、有价价值（meaningful）支持顾客满满意的改改善；支持企业战战略目标标的实现现；强调过程的的改善；有挑战性；经济效益。（2）可管理理（manageable）问题应清晰晰且可测测量；范围应清晰晰可控；管理层的支支持和批准。2.3六西格玛玛项目选选择1.六西格玛玛项目选选择原则则23一般来说，项目选选择需要要经过四四个步骤骤，具体体包括：2.3六西格玛玛项目选选择2.六西格玛玛项目选选择流程程24步骤一、确定项目的大大方向Y根据公司或或部门的的“平衡衡计分卡卡”确定定项目改改进方向向“平衡计分卡卡”就是通过过构建由由财务、顾客、内部业业务流程程、学习习与成长长等相互互联系

14、的的四个维维度组成成的绩效效评价体体系，简简单而有有效地将将组织的的战略转转化为绩绩效评价价目的、指标。2.3六西格玛玛项目选选择253.1六西格玛玛项目选选择26“平衡计分分卡”中中的每一一个维度度都可以以作为项项目选择择的大方方向：27步骤二、确定影响Y的主要方方面y根据范围及及影响度度的不同同，可定定义为：黑带（BB）项目；绿带（GB）；一般项目。2.3六西格玛玛项目选选择步骤三、针对选定的需需要改善善y，明确顾顾客的关键质质量特性性（CTQ）步骤四、根据CTQ确定项目目课题考虑优选选项目，确定项项目，进进行完整整的问题题陈述，确定项项目课题题名称，描述项项目目标标2.3六西格玛玛项目选

15、选择要注意的问问题：（1）项目问问题与企企业发展展重点或或关键顾顾客需求求等没有有联系（2）项目改改进内容容不针对对顾客的的CTQ，实施后后不见成成效（3）没有针针对Y进行分析析、分解解（4）问题原原因已确确定，行行动措施施已经初初步确定定，立刻刻行动（5）指标不不明确，目标不不具备挑挑战性（6）项目难难度太大大，超出出能力范范围（7）改进空空间小，预期收收益太低低2.3六西格玛玛项目选选择六西格玛团团队通常常由以下下人员组组成:团队领导导/组长核心成员扩展成员业务负责人倡导者项目指导人或教练练2.4六西格玛玛项目团团队建设设1.团队的组组建和授授权2六西格玛团团队的发发展阶段段所有有效效团队

16、都都经历过过不同的的成长阶阶段，一一个团队队必须经经历过四四个发展展阶段以以达到成成功。团队的领领导者和和成员必必须了解解不同的的阶段的的特征，以调整整他们的的行为从从而最大大程度发发挥团队队的有效效性。2.4六西格玛玛项目团团队建设设32团队激励办办法TARGET，具体如如下：T（truth,事实）A(accountable,负责）R（respect,尊重）G（growth，成长）E(empowered,授权)T(trust,信任)2.4六西格玛玛项目团团队建设设3.六西格玛玛团队的的激励33头脑风暴暴是一个个团队为为解决已已知问题题产生多多个方法法的一种简单方方法。一一般的头头脑风暴暴会议

17、过过程如下下：a.头脑风暴暴的主题题用清晰晰的语句句以小组组成员都都能看到到的方式写出来;b.领导/推进者向向小组成成员征求求想法;c.写下每个想想法，不不分析或或批评;d.再次审视想想法表，保证每每个人都都理解它它，然后后将相似似的想法合并，形成可可用与投投票的想想法表。2.4六西格玛玛项目团团队建设设4.团队工具具头脑风暴暴法34“头脑风暴暴法”成成果是因因果图（鱼刺图图），它它是利用用头脑风风暴集思思广益，寻找影影响质量量、时间间、成本本等问题题的潜在在因素，然后用用图形来来表示的的一种十十分有用用的方法法，它能能帮助我我们集中中注意力力搜寻产产生问题题的根源源，并为为搜集数数据指出出方

18、向。2.4六西格玛玛项目团团队建设设4.团队工具具头脑风暴暴法35项目监控控的目的的是在预预算内按按时完成成任务。项目目标标：制定定目标计计划时产产生；实际测量量：明确确项目目目前的进进展状况况；找出差距距：与项项目计划划标准对对比；问题解决决：根据据差距，有效解解决。2.5项目监控控与促进进变革1.项目跟踪踪和监控控36根本目的的：取得得项目实实施成功功所必需需的利益益相关者者的支持持与承诺诺，同时时促使全全体员工工接受并并适应新新的系统统与业务务流程目标：获获得领导导层、决决策层的的支持、参与和和推动，项目团团队成员员的工作作协调一一致核心：沟沟通2.5项目监控控与促进进变革2.促进变革革

19、流程变革革、系统统变革、文化变革37新七种工具具：关联图亲和图系统图矩阵图矩阵数据分分析法PDPC法箭条图2.6六西格玛玛项目管理工具具与老七种种工具强强调数据据分许不不同，新新七种工工具更注注重对文文字资料料的整理理，是团团队使用用的重要要工具。381.亲和图：把大量的观观点组织织起来，找出他他们之间间自然的的联系。适用场合：事实和想法处处于混乱乱状态，问题太太大或复复杂而无无法掌握握。希望突破得到到新观点点。小组希望达成成一致协协议。通常在头脑风风暴之后后。2.6六西格玛玛项目管理工具具39程序：a.用记号笔在在卡片上上记录每每个观点点。b.把在某种意意义上相相关联的的图片被被拍放在在一起

20、，并分组，做做到每个个卡片不不落单。c.为每组的观观点选择择一个标标题。d.在合适的情情况下，把一些些组结合合成超级级组合。2.6六西格玛玛项目管理工具具40下图是小小组头脑脑风暴后后的结论论。41（亲和图示例）建议的绩绩效测量量标准纯度产品质量量微量金属属的百分分率颜色黏度水（ppm）维修维修成本本紧急作业业数泵密封失失效的次次数停工小时时数开工率制造成本本加班成本本加班时间间/总时间原材料利利用物料成本本维修成本本生产率公共设施施费用每生产1磅的成本本工作时间间/工人数产量维修成本本利用率安全和环环境可记录的的OSHA次数环境审核核清洁得分分从上次损损失时间间到现在在的天数数消费（磅数）4

21、22.关联图：也称关系图，是把把几个问题题与其主主要因素素之间的的因果关关系用箭箭条线连连接起来来表示逻逻辑关系系，进而而找出解解决问题题的适当当措施的的一种方方法。问题3问题1问题2要因6要因2要因3要因5要因7要因4要因12.6六西格玛玛项目管理工具具43443.系统图：又称树形图图或树图，是将欲实现现的目标标与需要要采取的的措施或或手段系系统地展展开的工工具。依据“目目标手段”的的思路进进行系统统的展开开，以寻寻求最佳佳手段或或措施。2.6六西格玛玛项目管理工具具减少断裂损失不让断裂发生强化布料提高绳索强度提高导布 强度提高材料强度更换材质加粗强化边缘防止横向纤维缺损没有产生毛边的材料增

22、加缝纫的强度45a.定具体的目目的或目目标；b.确定达成目目的的第第一层手手段，记记入资料料卡片中中；c.将第一层手手段作为为目的，选定达达成此目目的的第二层手段，也记入入资料卡卡片中；d.同样地，展展开到第第三层或或第四层层手段，直到可可实行具具体的操操作为止止；e.确认目的、手段的的关系并并无矛盾盾之处后后，连线线完成系系统图；f.评价该图表表，选定定实施方方案。 绘制系统统图的一一般步骤骤如下：464.矩阵图:就是从问题题的各种种关系中中找出成成对因素素，并按按数学上上的矩阵阵的形式式，把问问题及其其与对应应关系的的各个因因素按行行和列排排成图，并在其其交点处处标出两两者之间间的关系系，

23、从中中确定关关键点的的方法。2.6六西格玛玛项目管理工具具47分析质量目目标时，将问题题、用户户需求、质量目目标（设设为L）放在矩矩阵图的的左边，将问题题的原因因、用户户需求转转化而来来的质量量目标或或措施（设为R）列在矩矩阵图的的上方，用不同同的符号号表示它它们之间间关系的的强弱，如图3-14所示。48495.数据矩阵阵分析法矩阵图上上各元素素间的关关系如果果能用数数据定量量化表示示，就能能更准确确的整理理和分析析结果。这种可可以用数数据表示示的矩阵阵图法，叫做矩矩阵数据据分析法法。数据矩阵阵分析法法的主要要方法为为主成分分分析法法，利用用此法可可以从原原始数据据中获得得许多有有益信息息。主

24、成成分分析析法是一一种将多多个变量量化为少少数综合合变量的的多元统统计方法法。2.6六西格玛玛项目管理工具具506.过程决策策程序图图（PDPC法）在质量管理理活动中中，随着着各方面面情况的的变化，当初拟拟定的的计划不不一定行行得通，往往需需要临时时改变计计划。为为应付这这种意外外事件，一种有有助于使使事态向向理想方方向发展展的解决决问题的的方法PDPC法被提出出。2.6六西格玛玛项目管理工具具51PDPC法也称为过过程决策策程序图图法，其其工具就就是PDPC图。所谓谓PDPC法，是为为了完成成某个任任务或达达到某个个目标，在制定定行动计计划预测测可能出出现的障障碍和结结果，并并相应的的提出多多种应变变计划的的一种方方法。527.箭条图法法（又称网网络图）:把推进计划划所必需需的各项项工作按按时间顺顺序和从从属关系系，用网网络形式式表示的的一种“矢线图图”。2.6六西格玛玛项目管理工具具53箭条图是一一张有向向无环图图，顶点点表示事事件（如如V1、V2、V3）